Автосервис. Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

Возникает вопрос – а возможен ли вообще такой автосервис?

3.2. Правовая среда бизнеса

Создание собственного дела в России осуществляется в соответствии с

действующим гражданским законодательством, федеральными законами об

отдельных организационно-правовых формах компаний и различными нормативными

актами, регулирующими весь процесс образования и функционирования частных

фирм.

Для предпринимателя наиболее важны следующие виды законодательства:

. гражданское законодательство, регулирующее отношения между физическими

и юридическими лицами;

. налоговое законодательство, устанавливающее обязательства лиц по

отчислению в бюджет;

. кодекс административных правонарушений, регулирующий отношения между

физическими лицами и государством, но не требующий судебных

разбирательств;

. трудовое законодательство, регулирующее отношения между работником и

работодателем;

. законодательство о защите прав потребителя;

. уголовное законодательство, регулирующее отношения между государством

и физическими лицами.

Преимущества и недостатки организации собственного дела

|Преимущества |Недостатки |

|Свобода и независимость в принятии|Большой риск |

|решений |Неустойчивый доход |

|Высокий доход |Высокая загруженность |

|Возможность принятия решений и |предпринимателя и напряжение |

|осуществление контроля |Необходимость привлекать |

|Реализация творческих способностей|собственные сбережения |

| |Необходимость работать 6-7 дней в |

|Создание новых рабочих мест |неделю по 10-15 часов |

| |Меньше времени уделяется семье и |

| |друзьям |

Возможные организационно-правовые формы:

. Частный предприниматель

. Производственный кооператив

. Унитарное предприятие

. Полное товарищество

. Товарищество на вере

. Общество с ограниченной ответственностью

. Общество с дополнительной ответственностью

Начало строительству и развитию проекта предприятия автосервиса по

оказанию услуг ремонта и техобслуживанию автомобилей послужило желание с

минимальными рисками (пусть дольше и с меньшей прибыльностью)

создать/построить среднее по размерам ( 500 кв. м.) предприятие

автосервиса. Перед нашим

предприятием стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема — это

проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. В основе ее

решения лежит работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. По

этому следует найти ответ на вопрос: «Как следует управлять предприятием в

условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?» Для

этого необходимо не только провести анализ и оценку внешней среды и

прогнозировать ее изменение в будущем, но и создать такую систему

управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и

результатами деятельности организации, наращивая свои возможности по

выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

3.3. Исходные данные о наличии ресурсов: на июнь 2002 года

1 Наличие свободных денежных средств 100 000$

2 Неудовлетворенность общим уровнем качества или ценой обслуживания.

3 Наличием опыта по строительству, оформлению и развитию бизнесов в

сфере услуг.

4 Сложившаяся возможность приобрести помещение и начать его

реконструкцию.

5. В связи с достаточно быстрыми изменениями в земельно-правовых отношениях

срок окупаемости вложений, в нашем варианте, должен составлять

1.5 года.

На практике на полное оформление Исходно Разрешительной Документации

в среднем уходит 1.5 года, причем мы сразу начинаем работать, параллельно

получая необходимые документы. Оговоримся сразу в нашем случае это

возможно, хотя и рискованно, вследствие налаженных личных контактов и

небольшим изначальным масштабом бизнеса. В течение этого срока наше

предприятие будет стараться, насколько возможно, не «светить» внешним

обликом, наработать постоянных клиентов и осуществить возврат вложенных

средств.

Предполагается, что в последующем будут проведены:

. реконструкция фасадной части

. уточнение видения будущего положения компании для разработки

детального плана и программы проведения изменений в управлении и

действия для достижения поставленных задач.

. определение направления дальнейшего развития.

Мы подразумеваем проведение единой политики предприятия по достижению

поставленной стратегической цели. Однако, чаще всего, перед предприятием

стоит не одна стратегическая цель, а несколько общих целей, которые

устанавливаются исходя из проведенного комплексного анализа, направленного

на изучение как внешнего, так и внутреннего окружения предприятия. Одним из

общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор

характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и

сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже

имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

. выдающаяся компетентность;

. адекватные финансовые ресурсы;

. высокая квалификация;

. хорошая репутация у покупателей;

. известный лидер рынка;

. возможность получения экономии от роста объема производства;

. защищенность от сильного конкурентного давления;

. подходящая технология;

. преимущества в области издержек;

. преимущества в области конкуренции;

. наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

. проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

. нет ясных стратегических направлений;

. ухудшающаяся конкурентная позиция;

. устаревшее оборудование;

. более низкая прибыльность потому, что...;

. недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по

тем или иным вопросам;

. плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

. сложности с внутренними производственными проблемами;

. уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

. отставание в области исследований и разработок;

. очень узкий производственный ассортимент;

. слабое представление о рынке;

. слабое представление о конкурентах;

. низкие маркетинговые способности;

. неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

. выход на новые рынки или сегменты рынка;

. расширение производственной линии;

. увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

. добавление сопутствующих продуктов;

. возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

. вертикальная или горизонтальная интеграция;

. ускорение роста рынка.

Угрозы:

. возможность появление новых конкурентов;

. рост продаж замещающего продукта;

. замедление роста рынка;

. неблагоприятная политика правительства;

. возрастающее конкурентное давление;

. затухание делового цикла;

. возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

. изменение потребностей и вкуса покупателей;

. неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п.

изменения.

В дальнейшем мы будем дополнять каждую из четырех частей списка теми

характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную

ситуацию, в которой мы находится.

.

3.4. SWOT – анализ

Внутренние факторы

Внешние факторы

| Сильные внутренние |Перспективные рыночные потребности |

|достоинства |удовлетворение которых может |

|фирмы в области маркетинга, |принести дополнительную прибыль |

|финансов, услуг и персонала | |

| |Опыт успешной работы в других|Развитие новых видов услуг. |

|Сил|бизнесах. | |

|ьны| |Наличие взаимопонимания со стороны |

|е |Высокая квалификация всего |исполнительной власти. |

| |персонала. | |

|Сто| |Потенциальный рост числа клиентов. |

|рон|База идей | |

|ы | |Потребность клиентов в оказании |

| |Наличие собственных средств, |полного комплекса услуг |

| |достаточных для реализации | |

| |проекта. |Возможность интеграции с |

| | |предприятиями в этой сфере услуг. |

| |Сформированный коллектив. | |

| | | |

| |Низкие коммунальные платежи, | |

| |отсутствие арендной платы. | |

| | | |

|Внутренние недостатки фирмы в |Неблагоприятные внешние факторы, их |

|различных областях управления |влияние без принятий защитных мер |

| |может принести убытки |

| |Смена (неопределенность) |Периодические изменения в |

| |стиля руководства. |законодательстве. |

| | | |

|Сла|Недостаточная |Прилегающая территория |

|бые|заинтересованность рабочих в |привлекательна для крупного |

| |повышении интенсивности и |инвестора. |

| |качества предоставляемых | |

|сто|услуг. |Нахождение рядом предприятия |

|рон| |работающего в сходном бизнесе, |

|ы |Недостаточный опыт работы в |и возможная у него смена |

| |этой сфере деятельности. |собственника. |

| |. | |

| | |В данный момент временная аренда |

| | |земли. |

| | | |

| | |Потребность в инженерных |

| | |коммуникациях |

| | | |

| | | |

| | | |

Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды,

сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели,

исходя из результатов этого анализа. То есть целями предприятия должны быть

использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также

сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в

соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из

следующих четырех направлений его деятельности:

3.5. Формирование портфеля альтернативных стратегий

1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед

предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано

разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут

реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы:

альянсы, разработка социальных программ

2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания

на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения,

предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как

минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней

среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон

предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не

только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны

предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не

использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в

слабости: только высококвалифицированный персонал, комплексность

обслуживания.

4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны

предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в

бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый

неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его

деятельности: разработка оптимальной оргструктуры.

Если стратегическое управление предприятием представить в виде общей

системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную

перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также

можно представить как некую систему, непосредственно связанную с

предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля

стратегических альтернатив представлен в виде схемы, изображенной на

рисунке 2.:

[pic]

Рис.2. Формирование портфеля альтернативных стратегий

Как видно из этого рисунка, процесс формирования портфеля

стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

1) формирование альтернатив использования возможностей;

2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон

предприятия;

4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и

формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой

ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап

является заключительным и представляет собой оценку сформированного

портфеля.

Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах

предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход,

факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых

четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического

управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех

остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления

необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только

поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом

затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет

максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля

стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней

среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников

предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании

альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество

портфеля альтернатив. В разработке альтернативных стратегий помимо

руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия.

Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет

соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых

четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный

портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему

качественному анализу.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых

подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он

окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель

должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а

именно:

1. Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения

поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий,

неограниченно. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем

меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный

вариант.

2. Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим

является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены,

какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

3. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны

быть невыводимыми и независящими друг от друга, в противном случае, это

нарушит принцип альтернативности.

4. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы

должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

В случае если предварительный портфель альтернативных стратегий не

соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо

осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и

привести его в соответствие с указанными параметрами.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен

являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям

портфель альтернативных стратегий, который целесообразно представлять в

виде табл. 1, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения

поставленных перед предприятием целей.

Таблица 1.

|Портфель альтернативных стратегий |

|Стратегии |Цели |

|1. Стратегия использования возможностей |

|Альтернативная стратегия 1.1. |Использование возможностей внешней |

|Альтернативная стратегия 1.2. |среды |

|Альтернативная стратегия 1.3. | |

|2. Стратегия устранения угроз |

|Альтернативная стратегия 2.1. | Предотвращение угроз внешней среды|

|Альтернативная стратегия 2.2. | |

|Альтернативная стратегия 2.3. | |

|3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон |

|Альтернативная стратегия 3.1. |Сохранение, укрепление и |

|Альтернативная стратегия 3.2. |использование сильных сторон |

|Альтернативная стратегия 3.3. |предприятия |

|4. Стратегия ликвидации слабых сторон |

|Альтернативная стратегия 3.1. |Ликвидация слабых сторон |

|Альтернативная стратегия 3.2. |предприятия |

|Альтернативная стратегия 3.3. | |

Насколько полно и качественно проведена эта работа, зависит качество

окончательного решения руководства по выбору генеральной стратегии.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными

способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, но

можно добиться этого и путем увеличения доли рынка. Как видно, если

установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться,

если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь

поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных

способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля

альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с

помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

В качестве составляющих измерения роста бизнеса могут применяться

следующие критерии:

. Прибыль

. Чистая стоимость бизнеса

. Оборот

. Число занятых работников

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7