Автосервис. Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

. «Добавленная стоимость»

. Производительность

3.6. Оценка ключевых областей проекта развития предприятия

| |

| | | | |

| | | |год |

| | | | |

| | | | |

|ь | | |формы оказания |

| | | | |

| | | | |

Сейчас компания находится на этапе направленного роста, при котором

реализация стратегии определяется непосредственно руководящими лидерами.

Четко определены роли и должностные обязанности, система учета. Отношения с

коллективом становятся более формальными. Набор специалистов переходит от

приглашения по «знакомству» к оценочному принципу на основе

профессиональных и моральных качеств. Также применяются методы направленные

на развитие инновационных поступков каждого члена коллектива.

Разработка инвестиционного проекта позволит руководству компании

последовательно осуществлять активные действия относительно внешнего мира.

При этом важным является приобщение работников к новому видению, которое

влечет за собой понимание и участие в проведение реорганизации в большей

степени, чем насильственные методы воздействия .

3.7. Теория принятия решений, выбор начальной маркетинговой стратегии

Стратегия - представляет собой набор ключевых решений относительно

соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям

и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в

соответствии с ее видением и миссией.

Наше предприятие расположено в спальном районе и работает в режиме

недостатка ресурсов, исходя из этого начальную стратегию мы выбрали, как

стратегию близости к клиенту:

По характеру услуг:

Цена услуг – стандартная

Качество – стандартное (1% брака)

Время/удобство оказания услуг – минимальное или удобное\согласованное с

клиентом

Ассортимент – максимальный, комплексное обслуживание

По взаимоотношению с клиентами:

Сервис/квалификация персонала – максимально возможное

СRM

Имидж:

Нам доверяют

|Направление инвестиций |Необходимые требования |Сложности и трудности |

|Обслуживание и |1 Мероприятия по |Обеспечить полное и |

|взаимодействие с |приобретению, удержанию|своевременное решение |

|клиентом |и удовлетворению |проблемы потребителя |

| |клиентов | |

| |2 Дополнительный сервис| |

| | | |

| |3 Постоянный мониторинг| |

| |удовлетворенности | |

| |клиента | |

Наше отношение к клиенту складывается не только из знаний и умений, но

и из внутренних установок людей, работающих с клиентом

В своей работе мы придерживаемся следующих принципов:

V если у нас есть нужный персонал (развитие персонала и инновации)

V делающий правильные вещи (внутренние процессы )

V тогда клиент будет удовлетворен (клиент)

V и мы сохраним и разовьем бизнес (финансы и бизнес).

3.8. Выбор Организационной Структуры Управления

При планировании своей деятельности мы отказывается от «верной дороги»,

предполагающей наличие какого-то наилучшего для любых условий решения, в

пользу концепции «все зависит от...», более известной под названием

«ситуационной теории». В соответствии с ней структура должна отражать

условия деятельности организации — длительность ее существования, размеры,

степень сложности и динамику окружающей среды и т. д. Мы соглашаемся, что

наиболее правильным подходом к дизайну организационных структуры является

«третий путь», основывающийся на принципе «собираем все вместе»

конфигурационный подход. Нормы управляемости, типы формализации и

децентрализации, системы планирования и матричные структуры, из которых

«складывается» организация, не могут выбираться по отдельности, подобно

тому, как домохозяйка покупает на рынке морковку, свеклу, петрушку и другие

овощи. Эти и другие элементы организационного дизайна должны

конфигурироваться на логической основе в скрепленные внутренним единством

группы.

Основа любой организации — операторы, на плечи которых ложится основная

деятельность по предоставлению услуг, они образуют операционное ядро

организации. Специально выделенный менеджер занимает позицию, называемую

стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему

удерживать в поле зрения систему в целом. По мере роста организации число

таких менеджеров возрастает — причем не только сотрудников, управляющих

операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая

срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до

стратегического апекса. По мере усложнения организации возникает

необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем

аналитиками. Они также выполняют административные обязанности — планируют и

официальным образом контролируют работу других сотрудников — хотя и

несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют «штатной».

Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную

техноструктуру. В большинстве компаний обычно имеются и штатные

организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит

оказание различных внутренних услуг — от обеспечения работы кафетерия и

почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью.

Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются

вспомогательным персоналом. И наконец, каждая активно действующая

организация имеет в своем составе еще одну, составную часть, которую можно

назвать идеологической (под этим понимается, прежде всего, сильная

«культура»). Идеология задает направление формирования традиций и убеждений

организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей жизненную

силу, наращивают «плоть» на «скелет» структуры.

[pic]

Рис. 3. Шесть базовых частей организации

Итак, мы перечислили шесть базовых частей всякой организации (см. рис.

3). Мы имеем стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу

срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей

конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования

для того, чтобы показать, что обычно они объединены при посредстве единой

цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный

персонал изображены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает

их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на

операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола, гало, окружающего

систему в целом.

Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая

возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это

штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях —

добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния,

которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах

которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в

организации, борются за расширение своих полномочий.

Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на

организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу

внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое

силовое поле, могут входить ее собственники, поставщики, клиенты,

партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы —

правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все

вместе они образуют внешнюю коалицию.

Инноваторская организация

[pic]

Рисунок 4.

Мы считаем, что наш успех должен во многом определяется эффективностью

инновационной деятельности порой в весьма сложных условиях. Бюрократические

структуры не отличаются гибкостью, а для предпринимательских характерна

жесткая централизация и чтo нам требуется «проектная структура», способная

собрать опытных специалистов в различных областях в единую креативную

команду. Решению данной .задачи наиболее адекватна конфигурация —

инноваторская организация, или «адхократия» (от. лат. ad hoc - для частного

случая), в которой тон задают сотрудничающие друг с другом эксперты.

Адхократия есть органическая структура, в которой координация

осуществляется на основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и

высокоспециализированными экспертами. Причем структура подталкивает их в

сторону широкого использования различных способов связи. Обычно эксперты в

целях экономии рабочего пространства объединяются в функциональные единицы,

разбитые на небольшие, сгруппированные на рыночной основе проектные

команды, которым делегируются необходимые для осуществления их деятельности

полномочия по принятию решений. Таким образом, структуры избирательно

децентрализуются в вертикальном и горизонтальном измерениях, а значит,

власть в организации распределяется неравномерно, в соответствии с опытом и

потребностями каждой команды.

Из приведенного выше рисунка видна структура, инноваторской

организации. Поскольку распределение власти основывается на опыте

работников, изменяется положение линейных менеджеров. А распределение

власти по всей структуре приводит к «размыванию» границ между

стратегическим апексом и остальной структурой.

Адхократические организации распространены в динамичной сложной среде,

поскольку именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощренных

инновациях, что, в свою очередь, предполагает совместные усилия экспертов

из различных областей. Исключительно сложные производственные системы

предъявляют высокие требования к квалификации и властным полномочиям

вспомогательного персонала, который разрабатывает и обслуживает технические

системы операционного ядра. (Пунктирными линиями на рисунке обозначена

линия разделения операционного ядра и адхократической административной

структуры.) В этом случае проекты по использованию новых операционных

возможностей исходят от администрации.

В адхократической структуре другого типа проекты создаются по

непосредственному заказу клиентов, когда в проектировании принимают участие

и операторы. В этом случае операционное ядро в определенной мере проникает

в административные структуры (данное обстоятельство отражено пунктирной

линией). Адхократические структуры второго типа, как правило, «моложе»,

поскольку в отсутствие стандартной продукции и услуг многие из них терпят

неудачу, а другие компенсируют свою уязвимость через стандартизацию

некоторых продуктов или услуг, эволюционируя в сторону бюрократии

Важнейший параметр адхократии — компетентность. Вокруг этого и

строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы

в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно

неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д.

Отсюда следует, что Организационная Структура Управления (далее-ОСУ)

адхократической организации порой жестко не определена, иерархическое

строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть

жесткая привязка к определенной сфере деятельности. Безусловно, что такой

тип организации не универсален. Наиболее эффективен он для организаций, где

преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно-

нововведенческая деятельность и т.п.

Начальная адхократическая координационная модель:

|Совет директоров |

|Исполнительный |

|директор |

|Офис-менеджер |

|р | | | |1 | |2 | |Кузовного |

|Мал.предпр. 6 |56700 |25156 |66775 |29626 |

|Ср. 12|113400 |50312 |133550 |59251 |

|Ср. 18|170100 |75468 |200325 |88877 |

|Крупн. 30 |283500 |125780 |333875 |148129 |

Мы будем использовать эти данные для вычислений затрат на расширение

предприятия. Один из вариантов заключается в возможности спустя три года

расширить среднее предприятие до крупного (30 рабочих мест), т.е. к

первоначально построенному автосервису достраивается среднее предприятие из

18 рабочих мест стоимостью 200235$. Альтернатива расширения мелкого

предприятия до крупного эквивалентна стоимости двух средних предприятий по

12 рабочих мест общей стоимостью 2х133550$=267100$ и.т.д.

Далее составим таблицу (Таблица 2.) затрат в зависимости от количества

рабочих мест, для того, чтобы выделить переменные и постоянные части

затрат, и установить их значение в зависимости от спроса, а также

изменения значений издержек спустя некоторое время (3 года) для различных

решений о строительстве.

Таблица 2.

|Оплата труда персонала с учетом ежегодного роста на 7% для прямой рабочей|

|силы и на 4% для косвенной |

|Предприятие |

| | |г. | |г. | |г. |

|Механик |22500 |27563 |45000 |55126 |112500 |137815 |

|Налог |9000 |11025 |18000 |22050 |45000 |55125 |

|Всего |31500 |38588 |63000 |77176 |157500 |192940 |

|Приемщик |11256 |12660 |16872 |18984 |22512 |25320 |

|Налог |4500 |5064 |6744 |7584 |9000 |10128 |

|Всего |15756 |17724 |23616 |26568 |31512 |35448 |

|Оформитель заказ |5280 |6000 |7920 |8916 |10560 |12000 |

|Налог |2112 |2400 |3168 |3564 |4224 |4800 |

|Всего |7392 |8400 |11088 |12480 |14784 |16800 |

|Мойщик |2640 |3000 |5280 |6000 |7920 |8916 |

|Налог |1056 |1200 |2112 |2400 |3168 |3564 |

|Всего |3696 |4200 |7392 |8400 |11088 |12480 |

|Кассир |2640 |3000 |2640 |3000 |2640 |3000 |

|Налог |1056 |1200 |1056 |1200 |1056 |1200 |

|Всего |3696 |4200 |3696 |4200 |3696 |4200 |

|Контроллер |11256 |12660 |16872 |18984 |22512 |25320 |

|Налог |4500 |5064 |6744 |7584 |9000 |10128 |

|Всего |15756 |17724 |23616 |26586 |31512 |35448 |

|Уборщик помещений|3384 |3816 |5064 |5700 |6768 |7632 |

|Налог |1356 |1524 |2028 |2280 |2712 |3048 |

|Всего |4740 |5340 |7092 |7980 |9480 |10680 |

|Мастер |4500 |5064 |9000 |10128 |13500 |15192 |

|Налог |1800 |2028 |3600 |4056 |5400 |6084 |

|Всего |6300 |7092 |12600 |14184 |18900 |21176 |

|Управляющий |7500 |8436 |7500 |8436 |7500 |8436 |

|Налог |3000 |3372 |3000 |3372 |3000 |3372 |

|Всего |10500 |11808 |10500 |11808 |10500 |11808 |

|Бухгалтер |4500 |5064 |9000 |8436 |13500 |15192 |

|Налог |1800 |2028 |3600 |4056 |5400 |6084 |

|Всего |6300 |7092 |12600 |14184 |18900 |21276 |

|Экономист |4500 |5064 |4500 |5064 |4500 |5064 |

|Налог |1800 |2028 |1800 |2028 |1800 |2028 |

|Всего |6300 |7092 |6300 |7092 |6300 |7092 |

|Хронометрист |2640 |3000 |2640 |3000 |5280 |6000 |

|Налог |1056 |1200 |1056 |1200 |2112 |2400 |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

МЕНЮ

Автосервис. Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

ИНТЕРЕСНОЕ