Концепция принятия управленческого решения в современной литературе

психологического тестирования, ничего не придумано такого, что

гарантировало бы успех в менеджменте на 100%. Поэтому некоторые организации

могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей

степени M. B. A. (Master of Business Administration), получивших высокие

оценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они

работали лучше, чем новобранцы с дипломами B. B. A. (Bachelor of Business

Administration) или B. A. (Bachelor of Arts). Другой пример: решение

предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную

корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных

примеров, ибо суждение является основой множества повседневных

управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило придают большое

значение опыту при найме на работу.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове

управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и

дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый

смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь

дело с людьми, т. к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и

другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения

недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень

сложна. Вице - президент международной консультативной фирмы "Буз, Эллен

энд Хэмилтон" указывает: "Многие менеджеры все чаще считают, что все их

проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется

простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь

казаться очевидной".

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова,

поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать

логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для

организации, например, изменение ассортимента производимых изделий,

разработку новой технологии или опробирование системы вознаграждений,

отличающейся от предыдущей. В сложной ситуации суждение может оказаться

плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для

"невооруженного" человеческого разума и он не в состоянии их охватить и

сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители

американских автомобильных заводов посетили фирму "Фольксваген" в Германии.

Эрнест Брич, тогдашний президент "Форда", пришел к выводу, что этот

"автомобиль гроша ломаного не стоит" и никогда не должен продаваться в США.

Однако через 10 лет "Форд" развернул производство похожей на "Фольксваген"

модели "Эдсел", что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в

истории автомобилестроения.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на

последний смещает решение в направлениях, знакомых руководителям по их

прежним действиям. Из - за такого смещения руководитель может упустить

новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем

знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно

приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или

бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые

области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности

может кончиться катастрофой.Несмотря на это мы часто слышим слова: "Мы

всегда делали это именно так".

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым

делом. Нельзя исключить опасность неудачи из - за принятия плохого решения.

Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить

вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ.

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой

последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько

о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность

выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как

пятиэтапный(плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов

определяется самой проблемой.

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы - определение

или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения

проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные

цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не

случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить

отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что

производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление,

его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают

в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не

произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную

возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности

какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим

управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что

можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из

представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер

подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает

норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части

организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например,

влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела

исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной

организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято

говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но

это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз

проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с

принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и

установление симптомов или имеющихся возможностей. Понятие "симптом"

употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы

болезни организации - низкая прибыль, сбыт, производительность и качество,

чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая

текучесть кадров. Анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение

консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собрать

и неформально, ведя беседу о сложившейся ситуации и делая личные

наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество

решения. Часто руководители страдают от избытка не относящейся к делу

информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между

релевантной и неуместной информацией и уметь отличать одну от другой.

Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы,

цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация - основа решения, естественно

добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия

проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную

информацию по проблеме. Изучение процесса коммуникации, психологические

факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы

может породить стресс и беспокойство, значительно усиливающие искажение.

Если работники считают, например, что руководство склонно видеть

причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят

информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководство не

поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать

их начальник, и полученная при этом информация в той же мере полезна для

принятия решений, как просьба пациента к врачу подправить показания

рентгеновского аппарата, потому что он не может себе позволить лечь на

операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших

взаимоотношений в организации.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда

руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен

отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать.Многие возможные

решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у

руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации

принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне

организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен

изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии

решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса,

руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только

после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано

нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не

разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных

руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств,

недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт,

неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в

технологии еще не разработанной или слишком дорогой, исключительно острая

конкуренция, законы и этические соображения. Как правило, для крупной

организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой

множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда

вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение

полномочий всех членов организации. То есть менеджер может принимать или

осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило

его этим правом.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо

определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты

выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они

выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - формулирование набора

альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные

действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать

возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике

руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы

сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение

большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к

путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов

выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые

представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают

перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая

удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители

понимают, что поиск оптимального решения занимает слишком много времени,

дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит

снять проблему.

Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно

широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем

необходим для разработки нескольких действительно различающихся

альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководитель не в

состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует

опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради

самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом

проблемы, а не на ее главную причину.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При

их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования,

однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей

растет, когда начальная генерация идей(идентификация альтернатив)отделена

от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует

переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель

определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие

последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми

отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения

содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом,

относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой

возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия

решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или

нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как

реалистичную альтернативу.

Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериев

выбора могут иметь количественное выражение(его стоимость). А удобство в

обслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информации

качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому

обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях

общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней

привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней

классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже

средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно

сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую

сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных

формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В

бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому

решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их

воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как

правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами.

Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий

решений в сходных организациях.

примере с автомобилем можно выразить все критерии в баллах по шкале

от 1 до 5 применительно к факторам как количественного так и качественного

характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а

наиболее дорогой - 1 балл и т. д. , включая экономичность и другие

требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру

внешняя привлекательность может быть в 2 раза важнее цены, тогда следует

"взвесить" свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности.

Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты

по каждой модели. Альтернатива, по которой общая оценка в баллах окажется

наивысшей и будет очевидным выбором.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается

спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно.

Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность

реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным

моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого

возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого -

то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может

оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает

вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или

риска.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а

альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е.

принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает

альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если

проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов,

или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна

альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль

принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения,

руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель

склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не

"максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из - за

нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и

альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает

направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но

необязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений

становится очевидной только после его осуществления. "Процесс решения

проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления

действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или

для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть

реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если

оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко

однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто

должен будет его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности

своей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор

несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители

считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа

"прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как

правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда

причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то,

что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в

привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя

выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда

руководитель вынужден принимать решение не консультируясь с другими.

Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу

управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует

надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует

приведения в действие всего процесса управления, в особенности его

организующей и мотивационной функции.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия

управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало

действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система

отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических

результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь

- т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации

решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не

нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется

прежде всего с помощью функции контроля.

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить для

принятия более эффективных решений в сложной ситуации. Однако этот метод

управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации

являются сложными объектами, а они, в свою очередь частями еще более

сложной целостности. Поскольку организационным действиям присущи сложности,

а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии

решений следует учитывать целый ряд разнообразных факторов: личностные

Страницы: 1, 2, 3