Коучинг как новая технология развития и обучения персонала

продвижения к цели.

- Большая гибкость и адаптивность к изменениям. В будущем потребность

в гибкости будет становиться все более ощутимой. Огромная

конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные

глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная

нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. Б

таких условиях может выжить только гибкий и адаптивный.

Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки,

которые увеличивают его эффективность.

Глава 2

КОУЧИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ СОЗДАНИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1 ПОЧЕМУ НАДО ЗАБОТИТЬСЯ ОБ ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА.

Дефицит профессиональных кадров - уже объективная ситуация в России. А

в связи с демографической ситуацией кроме этого еще и уменьшается

трудоспособное население. Существующая система образования не формирует

навыки, необходимые работнику в рыночных условиях.

Недостаток знаний в области менеджмента, маркетинга, управления

персоналом и прочего может оказаться смертельным для организации в

современных условиях. Поэтому особое значение для бизнеса имеет

способность организации привлекать или же растить

высококвалифицированных специалистов.

В этой ситуации можно сделать ставку на поиск и покупку профессионалов.

Однако эти люди хорошо трудоустроены, и переманить их непросто.

Привлекаемые со стороны профессионалы хорошо знают себе цену, ничем не

обязаны компании и всегда могут согласиться на более выгодное

предложение конкурента. А вот сотрудник, выращенный в стенах компании,

имеет с ней более тесную связь. Вклад в обучение сотрудников нужно

сочетать с политикой удержания специалистов, чтобы их не переманили

организации, готовые предложить более выгодные условия работы

выпестованным вами кадрам. Этого можно достичь, только создав такие

условия, когда каждому сотруднику обеспечивается карьерный и

профессиональный рост в рамках организации, когда каждый сотрудник

видит четкие индивидуальные перспективы.

В связи с вышеизложенным, необходимо говорить об самообучающих

организациях как таковых.

2.2 ОБУЧАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.

Еще в конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых

сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся

компании (learning company). Вслед за ними Э. Деминг, Р. Реванс, К.

Аргурис и другие исследователи стали активно обращаться к этой теме. В

настоящее время и в России концепция «обучающейся организации»

становится все более популярной: о ней много говорят, пишут статьи,

издают учебники, а в начале 2001 года журнал «Управление персоналом»

совместно с консультационной фирмой «Павлуцкий и партнеры» начали

работу над исследовательским проектом «LEARNING COMPANY».

Согласно данной концепции, отличительной чертой обучающейся организации

является то, что она не только получает новые знания, но и изучает сам

процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически

реализовывать эти знания. То есть, «обучающаяся организация» - это

организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и

совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют

окружающую их действительность.

Таким образом, ключевая идея концепции состоит в том, что эффективность

деятельности предприятия зависит не столько от накапливания и

использования уже найденных решений, сколько от развития собственных

навыков решения возникающих вопросов, от способности персонала

организации обучаться на собственном опыте.

Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов

изменений бизнес среды путем создания новых технологий, и овладения

новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые

знания и умения для преобразования своей основной деятельности. Чтобы

соответствовать таким требованиям, персоналу необходимо постоянно

повышать свою квалификацию и профессиональный потенциал.

Новая парадигма развития рассматривает обучение как системный элемент

организации, несущий ответственность за придание организации нового

качества. В свою очередь, вся деятельность организации рассматривается

не только с точки зрения количественных показателей эффективности, но и

с позиции показателей качественного роста. От персонала требуется

особый настрой на овладение новыми знаниями и умениями без отрыва от

основной деятельности, а также готовность создавать особые отношения

между теми, кто уже овладел новыми подходами, и теми, кто ищет помощи,

чтобы овладеть ими.

Концепция Обучающейся организации становится повесткой дня для многих

предприятий; она включает:

* Повышенное внимание к обучению и развитию как к определяющим

факторам эффективности организации и устойчивого конкурентного

преимущества.

* Организация различных программ, помогающих поддерживать обучение.

* Выделение ключевых персональных навыков, необходимых индивидам для

успешного функционирования в самообучающей организации.

Кроме того самообучающаяся организация дает своим сотрудникам

возможность реализовывать высшую потребность человека - потребность в

самореализации. Это происходит в результате того, что сотрудники,

сформировав свою позицию при помощи лидера, находят свой смысл в

организации как сообществе личностей. Смысл жизни - познание нового,

развитие своей личностной позиции, развитие форм социального

взаимодействия (социализации). Соответственно, человек в такой

организации действует для реализации собственной мечты, а организация

становится для него оптимальным ресурсом ее достижения. В

самообучающейся организации человек реализует смысл своей жизни.

Самообучающаяся организация - это место, где люди постоянно открывают,

что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. И здесь

же они учатся тому, как эту реальность изменять.

2.3 О ВАЖНОСТИ ОБУЧЕНИЯ.

Так организация профессионального обучения стала одной из основных

функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после

заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации,

как IВМ, "Моторола", "Дженерал моторз", ежегодно тратят миллиарды

долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и

даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и

институты.

В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили:

. “IBM” — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда);

. “Дженерал электрик” — 260 млн. долл. (2%),

. “Ксерокс” — 257 млн. долл. (4%),

. “Текас инструментс” — 45 млн. долл. (3,5%),

. “Моторолла” — 42 млн. долл. (2,6%).

Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их

учесть, суммы почти удвоятся.

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного

работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне

сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и

высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.

Более мелкие компании в такой же степени осознают важность обучения.

Существу связь между успешным развитием предприятия и хорошо

поставленным обучением его работников.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные

факторы:

. внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров,

рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или

изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая

квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

. мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции

между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда

и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой

конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на

любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

. изменения во всех областях жизни — главный элемент современности.

Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют

непрерывного обучения персонала;

. для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже

работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем

привлечение новых работников.

Производительность труда повышается намного быстрее, если производится

специальное обучение; оно помогает также экономить значительную долю

средств, расходуемых из-за некачественного выполнения работ.

Обучение необходимо исполнителю и в том случае, когда меняется

содержание его работы. Такие изменения могут происходить по многим

причинам.

Изменения навыков, необходимых сотруднику, могут быть связаны с

расширением сферы его деятельности но мере роста квалификации, а также

с перемещением или продвижением на новую должность.

В ходе грамотной организации обучения важно устранить разрывы между

навыками, существующими в данный момент, навыками, необходимыми для

выполнения данной работы в настоящий момент, навыками, необходимыми для

выполнения данной работы в ближайшем будущем, и навыками, которые

потребуются в будущем для выполнения новой работы. Именно эти разрывы

можно заполнить в результате обучения.

Если руководство организации думает о внедрении новой технологии,

изменении методов работы, введении новых структур, расширении

деятельности предприятия или его слиянии с другим, в любом случае

необходимо тщательно спланировать обучение, требуемое для того, чтобы

обеспечить эффективность изменений.

2.4 ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ.

Обучение- это упорядоченный опыт научения, направленный на развитие

способностей до уровня специфических умений, знаний или установок. Под

способностями подразумевается физический, умственный или

психологический потенциал. Мы знаем, что основная роль руководителя

заключается в достижении результатов посредством действий других людей.

Однако руководитель сможет получить хорошие результаты только в том

случае, если люди, которыми он управляет, обладают знаниями, умениями и

соответствующим настроем, необходимыми для того, чтобы их усилия были

эффективными.

Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным

фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и поведения,

требуемых для хорошего выполнения работы.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста

существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл

считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения

являются:

. организация и формирование персонала управления;

. овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

. воспроизводство персонала;

. интеграция персонала;

. гибкое формирование персонала;

. адаптация;

. внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие

цели непрерывного образования:

. поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной

квалификации;

. приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной

деятельности;

. приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях

продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

. развитие способностей в области планирования и организации

производства.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции

организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении

основных стратегических целей. Так как практически каждая организация

действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей,

необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более

быстрыми темпами.

Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала

рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как

инвестиции, приносящие реальную прибыль организации.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть

выражены в виде:

. роста прибыли;

. роста объемов продаж;

. роста производительности труда работников;

. увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

. снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект

от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства

производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие

персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского общества содействия

обучению и развитию, в 90-е гг. ХХ столетия рост экономики за счет

повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения

- 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5%.

Так в связи с развитием и становлением понятия обучающейся организации

и необходимости непрерывного образования сотрудников особую

актуальность приобретает тема коучинга.

Становится очевидно, что развитие персонала выгодно любой

организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают

себя всегда при разработке рациональной системы развития персонала. И

каждая организация может таким образом воспитывать у себя именно таких

сотрудников, какие ей нужны.

Глава 3

РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ.

В последнее время практически ни один уважающий себя руководитель не

станет отрицать значимость развития и обучения персонала для развития

организации, для развития бизнеса как такового.

Естественно, что у компаний, решивших пойти по пути "воспитания"

собственных специалистов, возникает масса вопросов: кого и чему учить;

с какой периодичностью; какими будут результаты обучения и как

определить, получен ли ожидаемый эффект; как закрепить результат

обучения; какую форму обучения предпочесть?

Постараемся ответить на некоторые из этих вопросов.

3.1 ТРЕНЕРСТВО, КОНСАЛТИНГ, НАСТАВНИЧЕСТАО... КОУЧИНГ?

Наставничество.

Наставничество это один из способов передачи опыта. Для того чтобы

развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более

опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам

работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе

работы.

Принципы наставничества:

. возможность регулярного общения;

. вместо готовых решений наставник предлагает только идеи и

варианты;

. наставник направляет подопечного и контролирует его действия;

. согласование действий наставника и подопечного в решении проблемы

В общем смысле наставничество - это процесс помощи со стороны

сотрудников, давно работающих в организации, молодым сотрудникам. В

основном это можно свести к следующему: передача знаний, накопленных в

организации, и усвоение норм поведения, принятых в компании.

Исследователи указывают, что наставничество не только способствует

повышению производительности труда, но и может принести предприятию,

значительно большую прибыль, поскольку сотрудники, прошедшие обучение

под руководством наставника, более широко и творчески проявляют свои

способности. Такое обучение развивает независимость и индивидуальные

черты личности; каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и

отвечает за их реализацию; персонал быстрее приспосабливается к

переменам, что способствует развитию культуры совершенствования,

организация становятся более динамичной; обучение придает людям

энергию, раскованность и уверенность в себе, повышает темп их жизни.

Имеющиеся исследования показывают, что новые сотрудники, вступившие в

успешные отношения наставничества-ученичества, способны больше узнавать

о делах, проблемах и целях организации, чем люди, у которых наставников

нет.

Современное понимание наставничества действительно очень близко

соприкасается с коучингом. И в том и в другом случае и клиент и протеже

сами занимаются формулировкой своих целей, исследуют реальность,

принимают решение и следуют выбранным путем.

Но чем понятие «коучинг» отличается от «наставничества»? Наставники

полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных

навыков. Наставничество, охватывающее широкий диапазон проблем,

является гораздо более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к

конкретному умению или сфере деятельности. Наставничество обычно

способствует прогрессу в рамках специфической области или организации и

помогает индивидуумам оценить корпоративную политику (в ее сетевом,

профильном и организационных аспектах).

Чаще всего наставник занимает более высокое положение, нежели ведомый

им человек. Наставник - это и ролевая модель, которая может стать

ориентиром для ведомого на личностном уровне, и, несомненно, авторитет

в определенной сфере.

Преимуществом данного метода является возможность обучения прямо на

рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести

знания из теории на практику.

Тренинг.

То, что нам необходимо для достижения результата, - это конкретный

навык, тренинги для формирования навыка являются наилучшим решением.

Под тренингом понимается мероприятие, цель которого – развить у его

участника (ков) определенные навыки. Тренинг обычно строится таким

образом, что его участники могут взглянуть на свои проблемы со стороны.

После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая

форма работы дает обучающимся возможность развивать приобретенные

навыки. Тренинг может проводиться внутри организации или за ее

пределами.

Вот некоторые варианты проведения тренингов:

группы саморазвития.

Сотрудники обсуждают возможности собственного развития, принимают

решения и планируют дальнейшие действия.

обучение действием.

Каждый член группы решает свою собственную проблему, однако, в

процессе решения он обменивается с остальными членами группы советами и

помощью.

специальные навыки.

Цель группы – развить те или иные навыки. Этому способствуют различные

задания, предлагаемые тренером (модератором группы). Кроме того, он

следит за работой участников тренинга и выявляет их психологические и

профессиональные особенности.

От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество

теории с упором на практику.

Можно сказать тренинг - это процесс, посредством которого некто учится

новому умению или аспекту знания. В результате индивидуум овладевает

инструментами для выполнения определенной работы, вследствие чего

переходит от осознанного незнания к осознанной компетентности.

Тренинг профессиональных навыков используется для:

. пополнения недостающих знаний;

. исправления недостатков в выполнении работником должностных

обязанностей;

. доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

. закрепления навыков работы при исполнении особо важных для

фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Сравнительную оценка тренинга и коучинга смотрите в следующей главе.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6