Лидерство

СОДЕРЖАНИЕ.

1. Введение. стр. 3

2. Подход с позиции личных качеств. стр. 3-4

3. Поведенческий подход к лидерству. стр. 4-5

4. Ситуационный подход. стр. 5

5. Автократное и демократическое руководство. стр. 5-6

6. Исследования Левина. стр. 7

7. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. стр. 7-8

8. Четыре системы Лайкерта. стр. 8-9

9. Классификация стилей лидерства. стр. 9-10

10. Ситуационный подход к эффективному лидерству. стр. 10-18

11. Заключение. стр. 18-19

12. Список литературы. стр. 19

Введение.

Человеческие отношения во многом суть не что иное, как проявление

доброй воли и здравого смысла на практике. В немалой степени успех

предпринимателя в области человеческих отношений зависит от таких вещей,

как сделать приятным рабочее место в универсаме или привлекательной работу

на заводе. Предприниматели часто игнорируют эти простые вещи, в особенности

тогда, когда их дело еще только расширяется. На начальной стадии

предпринимательства они, как правило, вынуждены заботиться лишь о самих

себе, и может быть, о своем немногочисленном персонале. Твердое сознание

единое цели связывает воедино владельца предприятия и персонал. Но по мере

того, как появляются новые сотрудники, эта связь постепенно ослабевает,

если сам предприниматель не уделяет должного внимания так называемыми

человеческим проблемам.

В настоящее время многие предприятия стали настолько громоздкими, что

работники теряют возможность человеческого контакта со своими

работодателями. В некоторых отраслях обрабатывающей промышленности высокая

степень автоматизации приводит к тому, что работники лишены, например,

чувства удовлетворенности и причастности к изделию, в изготовление которого

вложили свой труд. Многие работники даже не имеют никакого представления о

том, для какой цели покупатель использует их изделие. Роботоподобный

характер значительной доли их труда не дает зародиться у них чувству

собственного достоинства. Говоря словами великого русского писателя Федора

Достоевского, «если бы понадобилось низвести человека до полного

ничтожества, для этого было бы достаточно поручить ему, выполнять

совершенно бесполезную работу».

Печать бесполезности лежит на многих видах труда, выполняемого на

заводах, в универмагах и конторах. Многие работники чувствуют себя так, как

будто они находятся в полном подчинении у гигантских, безликих машин,

лишающих их чувства собственного достоинства и индивидуальности. По причине

такой деградации человеческого духа и зародилась наука человеческих

отношений, которая должна искать способы возрождения у работников чувства

собственной полезности и способствовать, таким образом, повышению

производительности их труда. Один из принципов человеческих отношений

гласит, что «жизнь человека можно сделать более приятной, если его работа

будет более осмысленной».

Подход с позиции личных качеств.

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале

двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в

период между 1930 г. и 1950 г. было впервые предпринято изучение лидерства

в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования

ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики

эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также

определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль,

можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли

бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными

руководителями. Некоторые их этих изученных черт – это уровень интеллекта и

знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,

социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в

себе.

В 40-х годах ученые начали изучат собранные факты о соотношении личных

качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных

исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые

непременно отличают крупного лидера. В 1948 году Стогдилл сделал

комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что

изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он

обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к

знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и

социально – экономическим статусом. Однако Стогдилл также отмечал, что в

разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные

качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние

ученые – бихевиористы : «Человек не становится руководителем только

благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который

присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве

доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный

характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно

оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские

доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуется различные

способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к

руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура

личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами,

деятельностью и задачами его подчиненных».

Поведенческий подход к лидерству.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в

том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей

руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения

руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и

побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий

делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее

забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о

выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного

руководителя. По традиционной системе классификации стиль может быть

автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или

это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на

человеке. Рис. 1 иллюстрирует автократично-либеральный континуум.

Рис. 1 Автократично-либеральный континуум стилей руководства.

Ситуационный подход.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли

выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением

руководителя, с одной стороны, и эффективностью – с другой. Это не

означает, что личные качества и поведение не имеют значения для

руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха.

Однако более поздние исследования показали, что в эффективности

руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти

ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных,

характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у

руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к

ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили

поведения и личные качества более всего соответствуют определенным

ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как

разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны

выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера

конкретной ситуации. Это означает, что руководитель – лидер должен уметь

вести себя по-разному в различных ситуациях.

Однако чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству,

сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к

руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля

руководства.

Автократное и демократическое руководство.

Автократный лидер в управлении руководством авторитарен. Автократный

руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю

исполнителям, и в случаи необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих

подчинённых исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором

они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный учёный в области лидерства,

назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам

теорией «Х». Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают

работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,

предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищённости.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,

контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше

централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не даёт

им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой

в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может

оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ

избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение,

он или она получает название благосклонного автократа. Он проявляет

активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он или она могут

даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании

заданий. Но он или она сохраняют за собой фактическую власть принимать и

исполнять решения.

Представление демократического руководителя о работниках отличаются от

представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только

примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать

самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением

цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а

интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает

механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:

потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются

высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное

участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении

заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет

подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые

он сформулировал.

Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы

потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах

и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчинённых

более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать

ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому

что их работа по природе своей сама является вознаграждением. Он или она

стараются научить подчинённых вникать в проблемы организации, выдавать им

адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные

решения.

Исследования Левина.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было

проведено Куртом Левином и его коллегами. Это исследование было проведено

раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «Х» и «У».

Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были

разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе

каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и

либеральный стили руководства. Подчинённым даётся почти полная свобода в

определении своих целей и контролем за своей работой. Авторитарное

руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти

руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких

полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство

характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении;

ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное

руководство характеризуется либеральным участием руководителя; группа имеет

полную свободу принимать собственные решения.

В своём знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное

руководство добивалось выполнения большого объёма работы, чем

демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая

оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового

мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к

другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более

зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве, объём работы

уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах

выражаются предпочтение демократическому руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что

автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но

более низкую степень удовлетворённости, чем демократичное. Тем не менее,

исследование Левина дало основу для поисков другими учёными бихевиористской

школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности

труда и высокой степени удовлетворённости.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.

Классифицировать стили руководства можно путём сравнения автономного и

демократического континуумов. Ренсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском

университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой

производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных

организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить

стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора

руководители групп с высокой и низкой производительностью

классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной

крайности – сосредоточенные на работе до другой – сосредоточенные на

человеке. Этот континуум представлен на рис.2.

Руководитель, сосредоточенный на работу, также известный как

руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о

проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения

производительности труда. Классификационным примером руководителя,

сосредоточенного на работе, служит Ф. У. Тейлор. Он строил задачу по

техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые

перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения

потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя,

сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточил внимание на

повышении производительности труда путём совершения человеческих отношений.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи,

позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает

мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень

производительности труда.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль

руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на

человека. Результаты показали, что стиль руководства, сосредоточенный на

человека, почти во всех случаях способствовал повышению производительности

труда.

Четыре системы Лайкерта.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовые

системы стиля лидерства. Они представлены на рис.3.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как

эксплуататорско - авторитарных. Эти руководители имеют характеристики

автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители

могут поддерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают

подчинённым, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация

создаётся вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. В целом в

системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное,

но не полное доверие к подчинённым. Имеются двустороннее общение и

некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные

решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются

подчинёнными.

Система 4. Подразумевает групповые решения и участие работников в

принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти

руководители полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между

руководителем и подчинёнными дружеские и взаимно доверительные. Принятие

решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и

нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим

участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы

на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на

работу.

Обобщая результаты исследований поведенческого подхода к лидерству,

можно сказать, что не существует одного «оптимального» стиля руководства.

Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда

ситуация меняется, должен меняться и стиль. Поэтому современная теория

лидерства обратилась к ситуационному подходу.

Классификация стилей лидерства.

Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата

Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс

использованию стиля руководства, построенного на участии работников в

принятии решений. Однако многие управляющие – практики были разочарованны

результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека.

Начиная с 1945 года, группа учёных, работавшая под эгидой Бюро по

исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводила

комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого

разочарования. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения

руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на

человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может

одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял много внимания

работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих

отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что

это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в

Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение

руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к

подчинённым. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать

влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум

критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель

планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей,

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Лидерство

Лидерство

ИНТЕРЕСНОЕ