Лидерство

апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на

основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и

подчинёнными. Очень важно отметить, что уважение – это не внешнее

проявление типа «похлопывание по спине». Несколько самых распространённых

типов поведения, подразумевающих внимание к подчинённым, приведены на

табл.1.

|Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к |

|подчинённым. |

|Структура. |Внимание к подчинённым. |

|Распределяет производственные роли |Участвует в двустороннем общении. |

|между подчинёнными. |Допускает участие подчинённых в |

|Расписывает задание и объясняет |принятии решений. |

|требования к их выполнению. |Общается в одобрительной и не |

|Планирует и составляет графики работ.|угрожающей манере. |

| |Даёт возможность людям удовлетворить |

|Разрабатывает подходы к выполнению |свои потребности, связанные с |

|работ. |работой. |

|Передаёт своё беспокойство о | |

|выполнении задания. | |

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к

подчинённым и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих

элементов в руководстве представлены на рис. № 4 . Несмотря на то, что

самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который

владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования

показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Комбинации размерностей стилей руководства по классификации

Университета Огайо.

|Высокая. |Низкая степень |Высокая степень |

| |структурирования. |структурирования. |

| | | |

| |Высокая степень |Высокая степень |

| |внимания к |внимания к подчинённым.|

| |подчинённым. | |

|Внимание. | | |

| |Низкая степень |Высокая степень |

| |структурирования. |структурирования. |

| | | |

| |Низкая степень |Низкая степень внимания|

| |внимания к |к подчинённым. |

| |подчинённым. | |

|Низкая. | | |

| |Низкая. |Структурирование. |Высокая. |

Ситуационный подход к эффективному лидерству.

Были разработаны 4 ситуационные модели, рассмотрим их.

Ситуационная модель руководства Фидлера: Модель Фидлера явилась важным

вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточена вниманием

на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.

Этими факторами являются:

Отношения между руководителями и членами коллектива подразумевают

лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и

привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи подразумевает привычность задачи, чёткость её

формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия – это объём законной власти, связанной с

должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение,

а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная

организация. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой

стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся в целом

постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может

приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать

руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к

стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между

требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а

это ведёт к высокой производительности и удовлетворённости.

Рассмотрим 2 потенциальные ситуации. Первая является наиболее

благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована,

должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и

подчинёнными также хорошие, что создаёт максимальную возможность для

оказания влияния. В противоположность этому 2 ситуация наименее

благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с

подчинёнными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты

исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в

обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся

непоследовательность можно объяснить с помощью ложки. Потенциальные

преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота

действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой

подчинённых, то для успешности производства автократичный стиль изначально

является эффективным инструментом достижения целей организации при условии,

что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым

подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что

отношения между руководителем и подчинёнными уже хорошие. Поэтому

руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений.

Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача

имеет рутинный характер, подчинённые повинуются указаниям руководителя и

почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации

состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

Во второй ситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители

почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только

представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный

стиль, потому что он максимализирует прямой контроль руководителя, что

абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчинённых.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее

всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление

заботы о благополучии подчинённых на деле улучшило бы отношения между

руководителем и подчинёнными. При условии, что подчинённые мотивированы

потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства

может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность

исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что

самоуправляемая рабочая сила необходимость в плотном, строгом надзоре и к

тому же минимизирует риск потери контроля.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не

получит полной поддержки со стороны других теоретиков. Определив, что

ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего

соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что

ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно

благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного

подхода к управлению.

По мнению одного из авторов, «ситуационный подход Фидлера – прекрасное

средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и

ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что

существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, независящий от

обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным

исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь

практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителя.

Совершенно очевидно, что ситуационный подход уже внес и продолжает вносить

существенный вклад в понимании концепции лидерства».

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса. Ещё одна ситуационная модель

лидерства, во многом аналогична модели Фидлера и имеющая много общего с

теорией ожидания, относящаяся к мотивации, была разработана Теренсом

Митчелом и Робертом Хаусом. Термин «путь – цель» относится к таким понятиям

теории экспектаций (ожиданий), как усилие – производительность,

производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность

вознаграждения в глазах подчиненного. По существу подход «путь-цель»

пытается дать объяснение тому воздействию, который производит поведение

руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда

подчиненным. Согласно этому подходу руководитель может побуждать в

подчиненных достижение целей организаций, воздействие на пути в достижение

этих целей.

Ниже приведены некоторые приёмы, с помощью которых руководитель может

повлиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничества и устранения сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение целей.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции

руководителя, которые может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

По началу Хаус своей модели рассматривал два стиля руководства:

1. Стиль поддержки аналогично стилю, ориентированному на человека или

человеческие отношения.

Этот стиль мы встречаем у дружелюбного и простого в обращении

руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях

подчинённых.

2. Инструментальный стиль аналогично стилю, ориентированного на работу или

задачу.

Этот стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что

от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем

самым, делая роль руководителя группы понятной всем.

Позже профессор Хаус включил ещё два стиля:

. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится

имеющейся у него информацией с своими подчиненными и использует их идеи и

предложения для принятия решений группой.

. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед

подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать

в полную меру своих возможностей.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий

ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных

факторов: личных качеств подчинённых, а также требований и воздействий со

стороны внешней среды. Когда у подчинённых наблюдается большая потребность

в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим.

Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и

самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль.

Другой личностной характеристикой. Влияющий на выбор соответствующего

стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или на

способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту

характеристику пунктом контроля. В своей основе пункт контроля относится к

степени уверенности руководителя в том, что его или её действия влияют на

то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом

деле влияют на окружение, предпочитают стили руководства, подразумевающий

участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо

воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями

распоряжается судьба, или фортуна, предпочитают авторитарный или

инструментальный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более

соответствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к высокому

уровню выработки и уверенны в том, что способны достичь такого уровня.

Стиль, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более

соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе

управления.

Как с модели Фидлера, требуются дополнительные исследования для

обоснования подхода «путь-цель». Исследователи этих направлений обычно

приходят к выводу, что результаты обнадёживают. Однако «теория не является

окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен

управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы

ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще

возможен».

Теория жизненного цикла.

Поль Херси и Кен Бланш разработали ситуационную теорию лидерства,

которую они назвали теорией жизненного цикла , согласно которой самые

эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость

отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за

свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и

опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют

различный уровень «зрелости». Руководитель определяет эту зрелость,

оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за

поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над

порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и

определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному

уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать»,

«участвовать», «делегировать». Первый стиль требует, чтобы руководитель

сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на

человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится

для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен

потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за

конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и

строгий контроль.

Второй стиль – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в

равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой

ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как

обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает

поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции

подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время

руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою

ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой

ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для

руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и

высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль,

основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что

подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных

указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к

выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и

причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в

принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких

указаний В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и

это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой

ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность, Здесь более

всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать

низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, т.к. подчиненные

знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к

задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим:

им не нужны ни поддержка, ни указания, т.к. они способны делать все это

сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и

Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие

модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала

отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное

деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и

«делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на

практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона

Еще одной ситуационной моделью руководства стала модель, разработанная

Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем

Врума – Йеттона концентрирует внимание на процесс принятия решений.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства,

которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой

степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили

приведены в табл. 2.

|А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у |

|вас на данный момент информацию. |

|А 2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем |

|сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать|

|своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в |

|принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или |

|оценка альтернативных решений. |

|С1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается,|

|и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну |

|группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает |

|влияние ваших подчиненных. |

|С 2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив |

|выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое |

|отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. |

|G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите |

|и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь (консенсуса) касательно |

|выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь |

|повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и |

|выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. |

Табл.2. Стили принятия решений по Вруму-Йеттону.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического

стиля принятия решений (А1 и А 2), затем идет консультативный (С 1 и С 2)

и, наконец, завершается полным участием (G 2). Применение каждого из этих

стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали

семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные –

руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 3.

|Значение качества решения. |

|Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия |

|качественного решения. |

|Степень структурированности проблемы. |

|Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для |

|эффективного выполнения решения |

|Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое |

|решение руководителя получит поддержку у подчиненных. |

|Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят |

|задачи, сформулированные при изложении проблемы. |

|Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. |

табл. 3. Критерии проблемы по модели Врума – Йеттона

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе

при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис 4. Первые

Страницы: 1, 2, 3