Организационная структура предприятия, ее реорганизация

деятельности. Неправильное и нечеткое формулирование цели приводит к тому,

что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не

с полной отдачей, неэффективно, так как усилия аппарата управления

расходуются нецеленаправленно. В различных организациях, как правило,

приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя

организации любого уровня — суметь учесть все многообразие факторов,

влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и

выбрать оптимальные решения.

В ряде случаев для характеристики целей функционирования используется

совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и

требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения

цели. По существу, если нет критериев выбора или оценки степени достижения

целей функционирования, нет и самих целей функционирования.

На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем

только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель

определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость построения

дерева целей.

Следовательно, в современном менеджменте понятие цели — одно из

основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей,

средств достижения целей, оценки эффективности и путей достижения целей

нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без

четкого формулирования целей функционирования нельзя комплексно решить ни

одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее

деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.

Когда цель функционирования сформулирована нечетко, требовать четкой

организации работ практически бесполезно, так как невозможно правильно

выбрать средства достижения цели.

Выбор средств достижения цели зависит от многих факторов, которые по-

разному влияют на конечные результаты функционирования фирмы. Так, выбор

технических средств автоматизации управленческого труда представляется

целесообразным проводить с учетом технических, экономических и

организационных факторов. Если цель функционирования не выбрана точно, нет

критерия, по которому можно судить о ее достижении, невозможно измерить

эффективность текущей работы фирмы, скоординировать деятельность

структурных подразделений, практически нельзя четко организовать работу

аппарата управления и оценить ее эффективность.

Вследствие нечеткого формулирования целей невозможно рационально

распределять обязанности между сотрудниками аппарата управления и оценивать

деятельность каждого из них. Как уже отмечалось выше, четкое определение

целей функционирования, доведенных до каждого сотрудника аппарата

управления, повышает его производительность и способствует лучшей

мотивации.

Цели, стоящие перед фирмой, подразделяются на качественные и

количественные. Если количественные цели могут быть оценены в едином

эквиваленте, например, в денежном выражении, в годах, в тоннах и т. д., то

оценка качественных целей в количественных показателях весьма

затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода

экспертных оценок, который позволяет выбрать цель функционирования,

определить приоритет целей и их важность.

Метод экспертных оценок определяется как «процедура», учитывающая

субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между

переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических

соображений или на основании накопленных статистических данных.

Следовательно, задача формулирования целей функционирования организации с

помощью экспертных оценок — это задача получения объективного результата на

основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Ценность результата, полученного с помощью метода экспертных оценок,

во многом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов.

(Наблюдения показывают, что опытный специалист еще до проведения

эксперимента имеет определенное представление о правдоподобии различных его

исходов). Следовательно, большое значение для получения объективного

результата имеют формирование групп экспертов, их состав. Даже при наличии

разумных критериев компетентности формирование групп экспертов

затруднительно, ибо способность к правильному и вероятному прогнозу или

оценке цели — весьма специфическая черта человека. В менеджменте не все

подлежит формализации, поэтому объективность и научность выполняемых

исследований требуют использования опыта, интуиции специалистов.

Объективность и научность означают правильное использование интуиции

опытных специалистов.

Создание условий для плодотворной деятельности экспертов, производящих

выбор целей функционирования, означает необходимость организации

максимально эффективной системы контактов между ними, позволяющей:

. создавать условия, при которых специалист может активно

взаимодействовать с другими экспертами;

. иметь свободный доступ к относящейся к делу информации;

. исключить возможность неправильной интерпретации мнения.

Такой метод наиболее прост, но имеет ряд недостатков, вызванных

чрезмерным влиянием психологических факторов. В последнее время разработаны

методы, с помощью которых удается преодолеть эти трудности путем устранения

непосредственного общения специалистов друг с другом либо путем учета

квалификации экспертов, взвешиванием их мнений.

Ниже перечислены приоритетные цели ЗАО «СКЦ»:

. увеличение объема продаж

. конкурентоспособность цен

. увеличение доли рынка

. увеличение качества и ассортимента продукции

. продвижение на рынок новинок

Понятие целевого управления

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде

долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой

планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет

принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются

долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как

принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).

В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего

разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а

также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей

организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях

постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование — крайне важный этап успешной работы фирмы

в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной

информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета

директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения

долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей

относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развернутое

совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть

выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает,

что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти

проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх.

Алгоритм может быть следующим:

1. подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы

с управляющими подразделениями;

2. рассмотрение всех замечаний и предложений;

3. использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке

стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать

перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

II. Оценка действующей организационной структуры управления.

Разработать организационную структуру управления, составить положение о

подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задала. Сложно

ответить на следующие вопросы:

. Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько

хорошо их выполняют сотрудники?

. Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей

среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами

провести ее реорганизацию?

. Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих

подчиненных или он делает это единолично? Другими словами,

насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре

управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно,

если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной

ответственности.

III. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих

целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы.

Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чём на

достижение результатов. Сущность выполнения данного этапа заключается в

том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления,

прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации

многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть

сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть

выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по

вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

IV. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование

построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении

взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В

результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей.

Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей

по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Такое

дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится

«сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе

прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цеди

конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой

деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после

установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно

утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение

всех целей на производственных совещаниях.

VI. Реализация целей. Этот этап включает:

. закрепление целей за каждым исполнителем;

. выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

. установление графика выполнения работ;

. контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до

низу;

. своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне

управления.

VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов

должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение

результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников

организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты,

которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты

обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются

и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени

прогресса в реализации поставленных целей, т. е. с учетом достижения целей

выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание

цикла формирования целей и переход к этапу I.

Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и

плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности

действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и

проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или

способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры

должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур

управления действующих организаций для планирования и осуществления

мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления

формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям

производственно-хозяйственной организации;

. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным

требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов

организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого

достижения конечных целей системы управления при относительно меньших

затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления

имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности,

который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования

сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность

организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный

вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех

имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может

применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками

системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый

или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-

технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также

отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или

комплексная оценка системы управления, основанная на использовании

количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность

управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата

управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие

три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы

управления, выражающихся через конечные результаты деятельности

организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на

основе показателей, характеризующих конечные результаты

деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного

функционированием или развитием системы управления, может

рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных

вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию

процесса управления, в том числе непосредственные результаты и

затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление

учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления,

эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений,

подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели,

которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти

показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в

качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная

структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей

эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным

характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:

производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность,

надёжность.

. Производительность аппарата управления может определяться, как

количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы

выработанной в процессе управления информации.

. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные

затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут

использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на

содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников

в численности промышленно-производственного персонала, стоимость

выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

. Адаптивность системы управления определяется её способностью

эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне

изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более

адаптивной считается система.

. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в

соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия

решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре

упорядоченности отношений.

. Оперативность принятия управленческих решений характеризует

современность выявления управленческих проблем и такую скорость их

решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных

целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и

обеспечивающих процессов.

. Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным

функционированием. Если считать качество определения целей и

постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать

выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных

ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его

подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и

соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при

исполнении указаний.

3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной

структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится

звенность системы управления, уровень централизации функций управления,

принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и

ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение

соответствия системы управления и её организационной структуры объекту

управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и

целей управления, соответствии численности состава работников объёму и

сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности

процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения

динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость

показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по

совершенствованию системы управления допускается использование основных

требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя

целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого

эффекта.

Корректировка организационной структуры

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются

высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей.

Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до

тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка

нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее

Страницы: 1, 2, 3