Организационная структура предприятия, ее реорганизация

распространенной причинной необходимости разработки нового проекта

организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения

производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков

или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего,

предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих,

разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной

деятельности предприятия заключается в определённых недостатках

организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и

процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к

продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой

задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и

уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия

требует со стороны высших руководителей всё большего внимания

стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители

продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к

простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель

должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы

сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую

программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель

знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует

внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает

несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и

устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным

выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто

вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может

найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам

предприятия.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных

процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия

появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно

приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная

структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование

предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой

продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение

новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в

организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий

обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру.

Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении

прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует

ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области

управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные

структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации).

Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые

отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения

– в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в

области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие

отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное

распространение управления проектами, растущая популярность матричных

организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук

на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных

предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.

Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное

функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным.

Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более

фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие

сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и

может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является

результатом того, что:

. Принимаются необоснованные стратегические решения;

. Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже

не является экономичным;

. Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не

находящая сбыта продукция и не там, где надо;

. Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать

производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных

потоков повышает эффективность организации путём роста производительности

и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает

прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке

новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда

осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала

организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала

предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по

корректировке и изменению организации управления предприятием.

Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является

неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Как правило, он состоит

из следующих этапов.

1. Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и

наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования

совершенно новых предприятий определение задачи может быть

ограничено установлением проектных параметров.

2. Анализ организационной структуры заключается в определении

переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На

этом этапе необходим глубокий анализ экономической и

производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

3. Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться,

что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а

программы согласованы с ключевыми факторами успешного

функционирования. Это является существенным моментом, поскольку

цели и планы оказывают непосредственное воздействие на

организационную структуру путём определения приоритетов и значения

ранее принятых решений.

4. Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям

и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для

этого необходимо тщательно изучить существующую формальную

структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить,

какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные

элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является

оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные

процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный

контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют

выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и

окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который

необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что

является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным процессом. Структура

больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных

изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько

специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает

определённый этап развития организации. И, наконец, структура,

зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше занимает места в проектах

организации.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном

подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную

структуру управления должен предусматривать:

. Систематический анализ функционирования организации и её среды с

целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на

сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих

иные сферы экономической деятельности;

. Разработку генерального плана совершенствования организационной

структуры;

. Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально

простые и конкретные предложения по изменению;

. Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение

незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем

изменения крупного характера;

. Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что

позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно,

усилит их ответственность за намеченные перемены.

Внутренняя и внешняя среда организации

Целостность организации и ее открытость как системы обусловливают

четкое разделение внутренней и внешней среды, зависимость организации от

внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную

степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими.

Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы и связи в

той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды

организации относятся:

. структуры (производства, управления),

. цели и задачи управления,

. технологии,

. люди.

Структуры организации определяются логическим и количественным

соотношением элементов системы и уровней управления. Управляемость

организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных,

числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также

взаимоотношением времени принятия решений с временем перехода объектов

управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые.

Управляемость, кроме того, зависит и от технологии. Технология – это

любое средство (регламент, алгоритм, механизм), с помощью которого

входящие в производство или орган управления элементы преобразуются в

выходящие.

Важнейшая часть и внутренней, и внешней среды организации —

инфраструктура, т. е. комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия

жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы

производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и

организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям,

их знаниям, способностям и искусству взаимодействия.

Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей,

которыми отличаются работники и в целом данная организация. Система норм и

ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости от его

индивидуальности и личности (характер, взгляды, способности, образование и

др.) и от установок и ценностей в организации, зависящих также от многих

факторов, включая руководителей организации. Все эти элементы в комплексе

определяют поведение работников и успешность деятельности организации (рис.

2).

Важный элемент культуры — это ценности, т. е. общие убеждения по

поводу того, что хорошо, что плохо или что безразлично в жизни. Ценности

приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах и т. п.

Рис. 2. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность

деятельности.

Организационная культура помогает решить задачи:

. координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и

правил поведения;

. мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла

выполняемой работы;

. профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других

предприятий;

. привлечения кадров путем пропагандирования в среде претендентов на

рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и

в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя

имеющиеся сильные стороны.

В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной

направленности, в ходе которых с определенной осторожностью выясняется

соответствие основных рычагов принятия решений собственной культуре,

осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о

стратегической адекватности внутрифирменной культуры.

SWOT-метод изучения сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон

организации, ее возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны

окружения.

Таблица 2. Анализ факторов внутренней среды предприятия.

|Факторы внутренней среды |Оценка качества|Важность |

| |5 |4 |3 |2 |1 |Высш|Сред|Низ |

| | | | | | |ая |няя |шая |

|1.1. Известность компании на рынке |+ | | | | | |+ | |

|1.2. Доля рынка | | |+ | | | |+ | |

|1.3. Репутация в отношении качества | | |+ | | |+ | | |

|1.4. Репутация в отношении | | | | |+ |+ | | |

|1.5. Реклама | | | |+ | |+ | | |

|1.6. Эффективность продаж | | | |+ | | |+ | |

|1.7. Эффективность НИОКР | | | | |+ | | |+ |

|1.8. Месторасположение | | | | |+ | | |+ |

|2.1. Стоимость капитала | | | | |+ |+ | | |

|2.2. Доступность капитальных ресурсов | | | |+ | | | |+ |

|2.3. Доходность капитала | | |+ | | | | |+ |

|2.4. Финансовая стабильность | |+ | | | |+ | | |

|3.1. Современное оборудование | |+ | | | | |+ | |

|3.2. Удовлетворение покупательского | | | | |+ |+ | | |

|3.3. Соблюдение сроков поставок | |+ | | | | |+ | |

|3.4. Ассортимент продукции | | | | |+ |+ | | |

|3.5. Затраты на производство | | | |+ | | | |+ |

|3.6. Технический уровень производства | | |+ | | | | |+ |

|4.1. Квалификация руководства | | | |+ | | |+ | |

|4.2. Малый штат сотрудников | | | | |+ | |+ | |

|4.3. Квалификация и способности | | | |+ | |+ | | |

|4.4. Реакция на изменение рыночной | | | |+ | | |+ | |

|4.5. Преданность работе сотрудников | | |+ | | | | |+ |

|4.6. Инициативность руководства | |+ | | | | |+ | |

|4.7. Оперативность принятия решений | | |+ | | |+ | | |

Таблица 3. Матрица анализа сильных и слабых сторон ЗАО «СКЦ»

| |Оценка качества |

|Важность|Высшая |1.4., 2.1.,|1.5., 4.3 |1.3., 4.7.|2.4. | |

| | |3.2., 3.4. | | | | |

| |Средняя|4.2. |1.6., |1.2. |3.1.,3.|1.1. |

| | | |4.1., 4.4.| |3., | |

| | | | | |4.6. | |

| |Низшая |1.7, 1.8 |2.2., 3.5.|2.3.,3.6.,| | |

| | | | |4.5. | | |

Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые

стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми

проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу

матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5.,

4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 4. Итог анализа деятельности ЗАО «СКЦ»

Вывод: Неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее

изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора

несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам

сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян

- в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это

приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить

покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора

является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также

руководства фирмы.

Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних

факторов. Как был отмечено выше, объектом и предметом исследования

маркетинга и как функции управления, и как части органа управления служат

факторы внешней рыночной среды. С возникновением и развитием маркетинга

руководители постоянно расширяют спектр требующих учета воздействий внешней

среды. На рис. 3 приведены элементы среды прямого и косвенного воздействия.

В среде прямого воздействия главное — это рынок и законы, его

регулирующие. Важно учитывать, что предприятие и рынок представляют собой

две различные по своей природе формы координации экономической

деятельности. Внутри предприятия отсутствуют рыночные отношения, их можно

лишь имитировать для повышения эффективности производства.

При рассмотрении внешней среды и ее влияния на организацию и экономику

в целом в последнее время все больше учитывают влияние неэкономических

факторов (социокультурные факторы и др.) на экономические процессы.

Рис. 3. Элементы среды прямого и косвенного воздействия.

Таблица 5. Анализ факторов внешней среды предприятия.

|Факторы внешней среды |Оценка качества|Важность |

| |5 |4 |3 |2 |1 |Высш|Сред|Низ |

| | | | | | |ая |няя |кая |

|1.1. Крупные клиенты |+ | | | | |+ | | |

|1.2. Мелкие клиенты | |+ | | | | |+ | |

|1.3. Угроза неплатежа со стороны | | | |+ | | |+ | |

|1.4. Угроза потери покупателя | |+ | | | |+ | | |

|1.5. Важность появления нового | | |+ | | | |+ | |

|1.6. Возраст покупателя | | |+ | | | | |+ |

|1.6.1. от 16 до 25 лет | | | |+ | |+ | | |

|1.6.2. от 26 до 45 лет |+ | | | | |+ | | |

|1.6.3. от 46 до 55 лет | | |+ | | | |+ | |

|1.6.4. от 56 и старше | | | | |+ | | |+ |

|2.1. Преимущества | |+ | | | |+ | | |

|2.2. Слабость | | | |+ | | |+ | |

|2.3. Борьба с конкурентами | | |+ | | | |+ | |

|3.1. Надежность |+ | | | | |+ | | |

|3.2. Необходимость поиска нового | |+ | | | | | |+ |

|3.3. Репутация |+ | | | | | |+ | |

|3.4. Цены поставок | |+ | | | |+ | | |

|4.1. Устойчивость законов, по которым | | |+ | | |+ | | |

|4.2. Возможность появления новых | |+ | | | | | |+ |

|4.3. Субсидии |+ | | | | |+ | | |

|4.4. Налоги | | | |+ | | |+ | |

|5. Уровень социально-экономического | | | |+ | | | |+ |

|6. Уровень научно-технического | | | |+ | | |+ | |

|7. Уровень научно-технической развития| | | |+ | | |+ | |

|8. Экономические кризисы внутри страны| | | | |+ | | |+ |

Таблица 6. Список основных угроз и возможностей

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных

факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а

вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая

возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при

возможности, продвигаться дальше.

Вывод по SWOT-анализу:

Таким образом, проведя SWOT-анализ, мы пришли к выводу, что данная

структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего

структура подлежит реорганизации. Для чего будет утверждено новое штатное

расписание, в котором на коммерческого директора дополнительно будут

возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен

должностной оклад. А также будет исключена должность менеджера по продажам

и введены две новые должности: менеджер по продажам (закупкам) компьютеров

и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии.

УТВЕРЖДАЮ

Директор ЗАО «СКЦ»

Иванов А.А.

Штат предприятия ЗАО «СКЦ» с 01.01.2000

| | |единиц | |РК=40% |

|1 |Директор |1 |2100 |4620 |

|2 |Главный инженер |1 |1900 |4180 |

|3 |Коммерческий директор |1 |1700 |3740 |

|4 |Главный бухгалтер |1 |1600 |3520 |

|5 |Менеджер по продажам |1 |1300 |2860 |

|6 |Инженер-электронщик |5 |1300 |2860 |

|7 |Инженер-программист |3 |1200 |2640 |

|8 |Бухгалтер |1 |1200 |2640 |

|9 |Бухгалтер-кассир |1 |900 |1980 |

|10 |Инспектор по кадрам |1 |1200 |2640 |

|11 |Секретарь-делопроиз-ль |1 |800 |1760 |

Дополнение к штату с 01.01.2000

| | |единиц | |РК=40% |

|I |ИСКЛЮЧАЮТСЯ: | | | |

|1 |Коммерческий директор |1 |1700 |3740 |

|2 |Менеджер по продажам |1 |1300 |2860 |

|3 |Инспектор по кадрам |1 |1200 |2640 |

| | | | | |

|II |ДОБАВЛЯЮТСЯ: | | | |

|1 |Коммерческий директор |1 |1850 |4070 |

|2 |Менеджер по продажам |1 |1500 |3300 |

|3 |Менеджер по продажам |1 |1400 |3080 |

Проведя SWOT-анализ и введя новое штатное расписание, перестроим

оргструктуру ЗАО «СКЦ», которая будет выглядеть следующим образом:

Рис. 4. Реорганизированная структура ЗАО «СКЦ»

Из реорганизованной структуры видно, что две новые введенные должности

менеджеров будут ориентированы на определенную продукцию (компьютеры и

оргтехнику), что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы –

устранению дефицита ассортимента. А также, был реорганизован отдел

программистов по принципу специализации.

Список используемой литературы:

1. Исаева Е.Д. «Проектирование организационной структуры управления:

методические рекомендации по выполнению курсового проекта для

студентов специальности 061100», Архангельск, АГТУ, 2000

2. М.М. Максимцов «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999

3. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация,

процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996

4. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998

5. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об

отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО

«Издательство Экономика»», 1997

-----------------------

ДИРЕКТОР (1 чел.)

Менеджер по продажам

(1 чел.)

Коммерческий директор

(1 чел.)

Секретарь-делопроизв-ль

(1 чел.)

Главный

инженер

(1 чел.)

Отдел технического обслуживания (5 чел.)

Программисты

(3 чел.)

Умственные и физические способности

Бухгалтерия

(3 чел.)

Инспектор по кадрам

(1 чел.)

Ценности и взгляды

Индивидуальное поведение и успешность деятельности

Производитель

ность

Потребности

Ценности и притязания

Международные события

Научно-технический прогресс

Социокуль-

турные факторы

Состояние экономики

Организация

Политические факторы

Поставщики (трудовых ресурсов, материалов, капитала)

Профсоюзы

Конкуренты

Потребители

Организация

Законы и государственные органы

Программист по «Консультант-Плюс»

(1 чел.)

Менеджер по продажам (закупкам) оргтехники

(1 чел.)

Бухгалтерия

(3 чел.)

Программист по ПО фирмы «1С»

(1 чел.)

Отдел технического обслуживания (5 чел.)

Главный

инженер

(1 чел.)

Коммерческий директор

(1 чел.)

Менеджер по продажам (закупкам) компьютеров

(1 чел.)

ДИРЕКТОР (1 чел.)

Секретарь-делопроизв-ль

(1 чел.)

Программист по общим вопросам

(1 чел.)

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Организационная структура предприятия, ее реорганизация

ИНТЕРЕСНОЕ