Организационные формы управления инновационной деятельностью

систем) можно сформулировать основную закономерность проектирования

инноваций: чем выше ранг инноваций, тем больше требования к научно-

обоснованному управлению инновационным процессом.

Нововведение - это результат инновационного процесса. Инновационный

процесс — это не просто внедрение чего-либо нового, а такие изменения в

целях, условиях, содержании, средствах, методах, формах организации

производственного и управленческого процессов, которые:

. обладают новизной;

. обладают потенциалом повышения эффективности этих процессов в целом

или каких-то их частей;

. способны дать долговременный полезный эффект, оправдывающий затраты

усилий и средств на внедрение новшества;

. согласованны с другими осуществляемыми нововведениями.

Качество реализованных нововведений существенно зависит от того, как

организован инновационный процесс. Недостатки в инновационной деятельности

предприятий обычно проявляются в следующих основных формах:

. потенциально эффективные новшества не внедряются или внедряются со

значительной задержкой во времени. В результате не используется

возможность получить полезный эффект от использования новшества;

. внедряется новшество, которое не обладает необходимым инновационным

потенциалом. (Ошибки в оценке полезности или же новшество внедряется

не потому, что оно может дать полезный эффект, а потому, что оно

модно);

. внедрение новшества в силу явного или скрытого сопротивления или

плохой организации внедрения не дает ожидаемого результата;

. внедрение новшества требует значительно больших затрат, чем ожидалось

при принятии решения о внедрении;

. сроки внедрения оказываются значительно большими, чем первоначально

ожидалось из-за их ошибочной оценки, плохой организации внедрения или

же сильного сопротивления нововведению.

Каждый такой дефект может быть объяснен только через некачественное

выполнение определенного этапа инновационного процесса или через его

отсутствие, что, в свою очередь, свидетельствует о неудовлетворительном

управлении поиском и внедрением новаций.

То, что в управлении поиском и внедрением нововведений на предприятии

необходимы изменения, считают 53% опрошенных. Из них 15% ориентированы на

значительные изменения и 38% - на изменения небольшие. Противоположной

точки зрения придерживаются 23% респондентов, не видящих необходимости в

изменениях. Причем больше всего руководителей, считающих, что нет

необходимости в изменении управления поиском и внедрением нововведений,

среди руководителей предприятий, ориентированных на развитие (34%).

Примерно четверть опрошенных (23%) не имеют определенного мнения по

этому вопросу. Больше всего не определившихся среди руководителей

предприятий, главная цель которых - выживание (28%), меньше - среди

руководителей, ориентированных на развитие (18%).

То, что среди опрошенных руководителей малых предприятий лишь чуть

более половины видят необходимость совершенствования системы управления

нововведениями, а почти половина такой необходимости либо не видят, либо не

имеют определенного мнения, свидетельствует о достаточно непростой

инновационной обстановке на предприятиях малого бизнеса. Вряд ли можно

трактовать такие ответы опрошенных руководителей как свидетельство

относительного благополучия в сфере инноваций, отсутствия объективной

необходимости совершенствования управления поиском и внедрением

нововведений. В сочетании с проявившимися и зафиксированными ранее

тенденциями понижения активности руководителей в отношении управленческих

нововведений по мере приближения к реальным действиям, это можно считать

свидетельством относительно невысокого уровня готовности к инновациям в

сфере менеджмента, субъективно низкой значимости для руководителей

инновационной проблематики вообще и инноваций в управлении, в частности.

Данный вывод подкрепляется незначительной долей тех, кто считает

необходимым существенные изменения в управлении инновациями (15%). Тот

факт, что меньше всего “не определившихся” среди руководителей МП,

ориентированных на развитие, также служит косвенным подтверждением

высказанного тезиса. Эти предприниматели, как показывают результаты

исследования, практически по всем вопросам демонстрирует определенную и

последовательную позицию, выражая не только установки на изменение методов

управления, но и реальную готовность к фактическим нововведениям. Именно

эту часть респондентов можно с большим основанием считать сформировавшимися

инноваторами.

Следует отметить, что ожидания предпринимателей в отношении

последствий внедрения управленческих новаций вполне соответствуют их

ориентации. Те, кто ориентирован на значительные изменения, признавая тем

самым важность для предприятия проблем управления инновациями, ожидают и

значительно более высокой отдачи от реализации этих управленческих

нововведений. И наоборот, чем меньше респонденты ориентированы на изменения

в управлении нововведениями, тем меньше, они предполагают, может быть

отдача от новаций в сфере менеджмента.

Так, около трети руководителей, ориентированных на значительные

изменения в управлении нововведениями, 32% ожидают от внедрения новаций

существенного улучшения финансового состояния фирмы, примерно половина

(49%) - среднего, а только 2% - незначительного (для ориентированных на

небольшие изменения эти цифры составляют 16%, 40% и 36%). Никто из

ориентированных на значительные изменения не назвал в качестве фактора,

препятствующего нововведениям, отсутствие идей. Они лучше, чем те, кто

ориентирован на небольшие изменения, информированы в отношении эффективных

нововведений. Среди факторов, препятствующих внедрению управленческих

новаций, отсутствие информации занимает одно из последних мест. Для тех,

кто считает, что нужны небольшие нововведения (главный сдерживающий фактор

- отсутствие финансовых возможностей (77%), далее - отсутствие информации

(26%)).

Около половины руководителей, считающих, что нет необходимости в

изменениях (52%), не ждут от управленческих новаций улучшения финансового

состояния своих предприятий. Примерно треть предполагает, что улучшения

будут незначительными, а еще 12% не имеют ясности по этому вопросу.

В зависимости от динамики инвестиций имеются различия в распределении

голосов по этому вопросу. Существенные затруднения он вызвал у

руководителей предприятий, значительно уменьшивших инвестиции - среди них

затруднились с ответом 35%. Второе место заняли руководители предприятий,

инвестиции которых остались без изменений - 28%. Не возникло затруднений

при ответе на данный вопрос у руководителей предприятий, увеличивших

инвестиции.

Больше всего руководителей, ориентированных на изменения в управлении

нововведениями, среди тех, чьи предприятия, увеличили инвестиции: 79%

ответивших (считают, что необходимы небольшие изменения - 71%, а

значительные - всего 8%).

Значительно отстают руководители предприятий, уменьшивших объем

инвестиций. Среди них 54% считают, что изменения в управлении поиском и

внедрением нововведений необходимы, причем на радикальные изменения

ориентирована достаточно большая часть руководителей (22%).

Приблизительно одинаковая часть признающих необходимость изменений в

управлении нововведениями среди руководителей предприятий, значительно

уменьшивших объем инвестиций (47% ответивших) и руководителей предприятий,

оставивших объем инвестиций без существенных изменений (46%). Однако

радикально настроенных руководителей во втором случае почти в два раза

больше (11%), чем в первом (6%).

На предприятиях, значительно уменьшивших инвестиции, больше всего

ответивших ориентированы на небольшие изменения в системе управления

нововведениями (41%), а меньше - на значительные изменения (6%).

Среди руководителей предприятий, уменьшивших инвестиции, больше всего

считающих, что нет необходимости в изменениях (35%). Среди руководителей

предприятий, инвестиции которых остались неизменными, больше

ориентированных на небольшие изменения (35%).

В среднем чуть более половины респондентов считают, что необходимы

значительные или хотя бы небольшие изменения в системе управления

нововведениями.

Такой разброс мнений между предприятиями, имеющими разную динамику

инвестиций, достаточно сложно объяснить логически. Приведенные данные

свидетельствуют, что в ответах на вопрос о необходимости изменений в

управлении нововведениями и в том, насколько значительными должны быть эти

изменения, не просматривается зависимости вариантов ответов от динамики

инвестиций МП. Распределение ответов носит, скорее, случайный характер, в

большей мере отражая тот факт, что выраженное мнение зачастую означает

отсутствие какой-либо определенной позиции в отношении проблем управления и

управленческих новаций.

Тем не менее, определенное единство было проявлено респондентами в

ответе на вопрос об источниках управленческих инноваций.

Поскольку инновационный процесс обеспечивает последовательные

преобразования нововведения от момента его зарождения в виде общей идеи до

того момента, когда оно становится по сути новым элементом организации и

переходит в режим функционирования, изменения в управлении могут коснуться

любой стадии инновационного процесса.

Реальный инновационный процесс в организации имеет очень сложную

структуру. Чаще всего он складывается из нескольких (по числу нововведений)

относительно самостоятельных инновационных циклов. Каждый из этих циклов

проходит в данный момент времени свою определенную стадию, обеспечивая

продвижение от концепции новой деятельности, через проблемный анализ,

разработку инновационной стратегии, появление инновационных замыслов (или

идей) до конкретных планов реализации нововведения.

Развитие организации является управляемым процессом, и в ходе этого

управления возникают и разрешаются два основных вопроса: ЧТО подлежит

изменению, и КАК это изменение осуществить. Ответ на первый вопрос, то есть

выбор направления преобразований, происходит в результате проблемного

анализа деятельности и формирования инновационной стратегии. Собственно

нововведение, даже на уровне принципиальной идеи, дает ответ на второй

вопрос, то есть конкретизирует способ изменения.

Генерация идей - этап исключительно творческий. Невозможно сказать

заранее, когда и откуда появится нужная и интересная идея. Она может

появиться внутри организации, а может быть позаимствована извне. Результаты

исследования показывают, что для подавляющего большинства опрошенных

руководителей толчок к нововведениям в сфере управления на их предприятии

могут дать именно собственные идеи (на этот источник указали в 76%

случаев).

С большим отрывом за ними следуют источники, составившие вторую

группу:

. участие в выставках, конференциях, семинарах (36%);

. опыт конкурентов или аналогичных предприятий (30%);

. идеи подчиненных (27%);

. обучение (25%).

Третья группа включает следующие источники:

. поставщики или потребители (21%);

. специальная литература по управлению (17%);

. средства массовой информации (14%).

Явно выраженная ориентация на собственные силы, на внутренние

источники идей, в сочетании со столь же явно выраженной недостаточной

готовностью к нововведениям, низкой заинтересованностью в них

свидетельствуют о некоторой противоречивости позиции респондентов. Для того

чтобы эти внутренние источники задействовать, могут понадобиться

специальные усилия, создание особых условий на предприятии. В то же время

внимание к проблемам совершенствования системы управления инновациями,

выраженное респондентами, можно оценить как недостаточное для достижения

этих целей.

Для успешного осуществления инноваций необходимы адаптация к

требованиям рынка, технологическое превосходство товара, стремление к

выпуску новых товаров, использование оценочных процедур, благоприятная

конкурентная среда, соответствующие организационные структуры. Негативное

воздействие на инновации оказывают поверхностный анализ рынка, нехватка

финансовых и материальных ресурсов, производственные и коммерческие

проблемы.

Инновационную деятельность характеризуют принципы, которые отличают её

от традиционной производственной деятельности:

V малый процент успешных инноваций, при этом удачные инновации

компенсируют затраты как на себя, так и на неудачные идеи;

V необходимость отдельного бюджета для избежания ухудшения финансовых

показателей подразделений, занимающихся традиционной производственной

деятельностью;

V использование критериев оценки инновационной деятельности, отличных от

традиционных. Например, критерий “годовой прирост прибыли“ неприемлем,

поскольку инновационная продукция в ближайшей перспективе (3-4 года)

может не давать никакой прибыли, после чего прибыль резко возрастает;

V систематическая и плановая ликвидация всего устаревшего, что позволяет

высвободить ресурсы для работы над новым;

V отсутствие обратной связи от результатов к затратам ресурсов и

инвестициям в течение продолжительного времени;

правильный выбор момента прекращения работы, чтобы избежать затрат

средств на инновацию, не дающую конкретных промежуточных результатов.

Менеджмент на промышленном предприятии

Научно-технический прогресс определяет все стороны функционирования

предприятия. Поэтому одной из главных задач является выработка научно-

технической политики, которая смогла бы обеспечить повышение эффективности

производства за счет создания и выпуска продукции, отвечающей потребностям

рынка.

Инновационный менеджмент - процесс управления инновациями для

удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную,

технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку

производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и

внесение корректив в эти виды деятельности. Сущность инновационного

менеджмента заключается: в составлении инновационных программ и проведении

единой инновационной политики; контроле за разработкой и внедрением новой

продукции; финансовом, материальном и интеллектуальном обеспечении

инновационных программ; создании специальных подразделений, занимающихся

инновационной деятельностью. Главная цель инновационного менеджмента -

разработка и производство новых видов продукции, что требует решения целого

ряда задач, связанных с организацией взаимодействия различных служб

предприятия для сбалансирования всех сторон обновляемого производства,

поиск нетрадиционных решений в области технологии, организации, управления

и подготовка соответствующих специалистов.

Сфера сбыта также является элементом инновационной деятельности и

принимает непосредственное участие в определении направлений инновационной

политики и требований к качеству новой продукции. Если инновация

ориентирована лишь на сферу производства, а не на сбыт, то такая инновация

крайне рискованна для предприятия. Поэтому инновационный менеджмент можно

рассматривать как часть маркетинговой деятельности. Научно-технические

подразделения предприятия взаимодействуют со службами маркетинга по

преобразованию импульсов, исходящих от потребителей, в конкретную новую

продукцию.

Определяя пути развития предприятия, следует выяснить необходимость

проведения НИОКР собственными силами, либо привлечь сторонние организации

или приобрести лицензию. Хотя инновационная деятельность не дает отдачу в

ближайшей перспективе, необходимо иметь в виду и предполагаемую чистую

прибыль в более отдаленной перспективе. Наличие альтернативных вариантов в

инновационной деятельности предопределяет неопределенность результата. При

этом, чем радикальнее нововведение, тем больше степень неопределенности, а

внедряемая на предприятии новая технология оказывает большее влияние на его

деятельность, чем новый продукт.

Система взаимосвязей между элементами инновационной деятельности. Рис

1.

[pic]

Чтобы характеристика инновационного менеджмента как области

исследований и практической деятельности стала более отчетливой, приведем

перечень наиболее актуальных проблем и задач, которые обычно

рассматриваются и решаются в рамках менеджмента продуктовых инноваций.

1. Исследование рынка для новых продуктов: потребностей, емкость рынка,

эластичности ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтение

потребителей в отношении качественных параметров продукта, условий его

поставки и обслуживания во взаимосвязи с ценой, взаимодополняемости и

взаимозаменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами. Выбор

целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификации, а также

стратегии продвижения продукта к потребителям.

2. Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового

продукта: на этой основе принятие решений о размере и характере

создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме

капиталовложений, методах амортизации специального технологического

оборудования, о выборе между покупкой или арендой оборудования, типов и

сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников, глубине их

переквалификации.

3. Определение способов продажи нового продукта: выбор посредников того или

иного типа, организация фирменной торговли, продажа через оптово-торговые

предприятия.

4. Исследование конъюнктуры рынков ресурсов: материалов, комплектующих

изделий, полуфабрикатов, необходимых для производства и продажи нового

продукта, с целью выяснения доступности этих ресурсов, прогнозирование

меры стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения,

удорожания ресурсов.

5. Нахождение субподрядчиков на освоение и поставку требующихся для нового

продукта комплектующих изделий, оборудования оснастки (при необходимости

– изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков:

включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в

партнерство.

6. Проработка возможных коопераций с конкурентами по поводу разработки и

освоения технически сложного или рискового продукта.

7. Осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и

продаж нового продукта с целью планирования оптимальных объемов выпуска,

продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным

расходам.

8. Оценка эффективности и планирование инновации как инвестированного

проекта (с использованием критериев ценностей инновации, 9норрмоотдачи,

срока окупаемости капитальных вложений).

9. Анализ рисков, определение методов их минимизации и стахования.

10. Выбор организационной формы создания, освоение и размещение на рынке

нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного

проекта, внутренний или внешний венчур).

11. Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм

передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и

поддержание необходимого объема продаж нового продукта (лицензии,

трансферты дочерним фирмам, командирование специалистов, выдача либо

выполнение заказов на исследование и разработку, научно техническое

сотрудничество).

Применительно к процессам нововведения (технологии, организации

производства и управленческого процесса) менеджмент инноваций решает

аналогичные проблемы и практические задачи с той лишь разницей, что здесь

определяющим фактором является не только создание новым продуктом нового

рынка, а возможно с помощью более производительных технологий в большей

мере насытить рынок существующего продукта. Основным в менеджменте

инноваций выступает, таким образом, подход к инновациям с позиции их

рыночной перспективности.

В современных условиях резко повысилась роль инновационных стратегий,

поскольку именно нововведения определяют все остальные направления развития

фирмы. Это вызывает необходимость освоения специфических инструментов

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6