Организация управления проектами

Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался

с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим

инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение

круга пользователей управленческих систем породило потребность создания

систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей

таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового

поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому

менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и

быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу

систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить

внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности

и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными

фирмам практически любого уровня.

В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования

систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем,

основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам

проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld ,

показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы,

позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28

процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000

работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится

управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам

пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В

результате исследований были определены также средние размеры расписаний

проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних -

417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165

видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера,

обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления

деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы

управления проектами на практике может быть эффективным и для очень

небольших проектов.

Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного

менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования.

Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные

системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких

систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения

задач в различных сферах управления.

Жизненный цикл проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии

жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы

деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого

проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию

реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может

показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из

важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи

и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные

средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными

способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения

часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной

системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование,

тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным

является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта,

планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора

проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые

нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно

удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни

проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из

наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной

важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других,

сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к

реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку

крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на

годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость

инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация

отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы

проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический,

коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды

анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой

стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем

более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении

всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта

обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое

представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта.

Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках

предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта

начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые

точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная

зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления

проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для

разработки формального плана: средства построения иерархической структуры

работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и

гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления

проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера

ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта

руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль

заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с

плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно

уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями

случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного

влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в

целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если

отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть

принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за

счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект

заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда

окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях,

когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.

Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен

выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих

обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте

использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и,

возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов

надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или

контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а

промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Теперь рассмотрим процесс управления проектом более подробно.

Процессы управления проектами

Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их

отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления.

Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто

улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в

другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами

опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее

используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры,

связанные с реализацией функций управления.

Такое понимание процессов принято в международном сообществе.

Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления

проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом

соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем

общепринятую в мире терминологию.

Процессы проекта

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий,

приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и

распадаются на две основные группы:

Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ

проекта (которые будут подробно описаны далее);

Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и

производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и

зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на

продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут

быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Группы процессов

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп,

Рис. №1. Наложение групп процессов в фазе.

реализующих различные функции управления:

процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и

разработка рабочих схем их достижения;

процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения

плана;

процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта

поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости

применения корректирующих воздействий;

процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий,

их согласование, утверждение и применение;

процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к

упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с

разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на

рисунке.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами

- результат выполнения одного становится исходной информацией для

другого...

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта.

Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей

фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком

проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но

и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает

контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его

осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить

и избежать излишних затрат.

Взаимосвязи процессов

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с

другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем

отдельные процессы через:

Входы - документы или документированные показатели, согласно которым

процесс исполняется.

Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом

процесса.

Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение

начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит

то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает

сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление

проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для

планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной

информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта,

под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная

в результате исполнения проекта.

Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция

проекта.

Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства

продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются.

Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д.

Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды

проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А

пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения

работ при одних и тех же исходных данных.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и

информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во

всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ

состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость

проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении

каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование,

основные этапы и цели проекта),

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более

управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня

операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование

технологических взаимосвязей между операциями,

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих

временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения

отдельных операций,

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта -

определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть

использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения

отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и

оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности

выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени

потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений

и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам

проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных

подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения

проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд

вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно

зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества

использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации - определение, документирование и назначение

ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ

проекта;

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов

взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые

могут повлиять на проект;

Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их

характеристик и влияния на проект;

Разработка реагирования - определение необходимых действий для

предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть

поставлено;

Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение

потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в

большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля.

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана.

Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того,

чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на

проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих

отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется

контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем

параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на

основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников

проекта информации с требуемой периодичностью;

подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью

подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и

т.д.;

выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и

заключение контрактов;

контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и

подрядчиками;

развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды

проекта.

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения

проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный

план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям

участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и

другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа

плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных

условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной

версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит

основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не

выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу

процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе

итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются

процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и

прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям,

определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти

критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число

основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и

стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о

необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в

процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и

вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно

связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность

Страницы: 1, 2, 3, 4