Организация управления проектами

жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:

. формирование,

. срабатываемость,

. функционирование,

. реорганизацию,

. расформирование.

Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды

друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности,

определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и

определяются пути и принципы их достижения.

Срабатываемость (психологическая напряженность) – внутри команды идет

процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются

роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается

психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая

стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.

Рабочая (нормальное функционирование) – наиболее продолжительная

стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный

процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач,

общения в различных рабочих ситуациях.

Реорганизация – стадия возникает при изменении в количественном или

качественном составах команды, либо состоянии проекта.

Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта

расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.

Проблемы формирования проектной команды

Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей

процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психологически

совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно,

чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды.

При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-

Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к

взаимодействию друг с другом.

Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие

менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто "технических" ролях, таких как

проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по

пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о

ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более

участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в

безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет определил восемь

ключевых ролей в проекте следующим образом:

Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется

вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов;

умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее

применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким

человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако,

в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды,

направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым

обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может

иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но

главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно

важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном

решении.

Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя

особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне

кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" -

человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать

новые решения технических задач.

Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической

точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда

могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек

поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения

оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии

отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых

средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было

задумано.

Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в

практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет

принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает

законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей

предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и

недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который

работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно,

любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но

сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают

необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках

проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить

взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного

настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль

"дипломата".

Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из

участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта

роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую

испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника

начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены".

Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых

идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы,

налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и

проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека

"уборщиком мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК,

свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой

другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты

по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать "нормальным"

способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после

чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических

процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей

организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые

ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.

Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в

достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует

повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от

ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой

человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на

завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних

фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый

день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь

участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными

точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

1.5 КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Потребность в системе управления проектами

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать

на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся

условия ведения бизнеса. А это означает, что руководство компании, планируя

и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с соответствующими

управленческими проблемами - как спланировать работы во времени и успеть к

определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда

именно, сколько это будет стоить, когда мы должны платить и когда нам. И

это только несколько из огромного моря каждодневных вопросов. Все эти

вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда присутствует при

реализации проектов.

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить

два вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие,

повторяющиеся без изменения операции и проекты, направленные на достижение

определенных целей в рамках временных и бюджетных ограничений. В

современной организации трудно найти сотрудников, исполняющих фиксированный

объем работ. Текущая рабочая загрузка большинства сотрудников меняется в

зависимости от проектов, в которых они участвуют. Любую деятельность нужно

планировать и контролировать.

Рис.2. Обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре

организации.

На рисунке 2. показана обобщенная схема позиционирования проекта по

отношению к структуре организации. В представленном на рисунке варианте

проекты осуществляются организацией параллельно с основным процессом

производства. Отметим, что существуют области деятельности, где реализация

проектов является основным видом организации работ (например, строительная

индустрия, уникальное, штучное производство, разработка информационных

систем). Крупные проекты могут планироваться и осуществляться в рамках

нескольких организаций.

Точное формулирование целей и эффективное их достижение являются

залогом успешного развития любой компании. Преуспевающая компания сегодня -

это компания, успешно реализующая проекты.

Наиболее часто называемые причины неудач реализации проектов:

. недостаток ресурсов;

. нереальные сроки;

. ошибки формулирования целей;

. несплоченность команды проекта;

. недостаточно детальное планирование;

. неэффективное взаимодействие внутри проекта;

. изменение целей в ходе проекта;

. конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации.

Система управления, ориентированная на управление неизменными

технологическими процессами, не обеспечивает менеджера необходимой

информацией, когда требуется планирование и управление проектами.

Внедрение единой системы планирования и управления проектами поможет

существенно повысить эффективность реализации проектов.

В основе методов планирования и управления проектами лежит

предположение, что всю деятельность можно разбить на небольшие, поддающиеся

контролю задачи. И тогда всю формальную информацию, используемую

менеджером, можно свести к информации о задачах, которые необходимо

выполнить для достижения поставленных целей, и ресурсах, которые

потребуются для выполнения этих задач. Система управления проектами (УП)

содержит набор функциональных средств, которые помогают менеджеру

спланировать работы, получив временные, ресурсные и стоимостные оценки для

комплекса работ, а затем, в процессе выполнения, отслеживать ход работ и

корректировать план. Рассматриваемые как группа связанных методов, они

являются основой для информационных систем, которые моделируют комплекс

работ и потребности в ресурсах. Эти методы используют оценки требуемых

объемов работ, и позволяют менеджеру регулировать выполнение работ по

времени, стоимости, составу работ, качеству и организационной структуре

исполнения.

Система управления проектами представляет собой организационно-

технологический комплекс методических, технических, программных и

информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности

процессов планирования и управления проектом, в основе которого лежит

программное обеспечение календарного планирования.

Тщательно составленная информационная модель предоставляет руководству

и членам команды возможность принимать приемлемые и обоснованные решения на

протяжении всего проектного цикла. Соответствующая организация управления

может обеспечить построение процедур анализа качества выполнения работ,

которая фокусирует внимание руководства на достижении поставленных целей.

Информационная модель проекта, разработанная на начальной стадии

планирования, подвергается в дальнейшем переработке в процессе его

реализации. Таким образом, базовые методики календарного планирования

используются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Основные преимущества использования информационной системы для

управления проектами включают:

. централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и

стоимостям;

. возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном

обеспечении и финансировании на план проекта;

. возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом

режиме;

. возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм,

разработки документации по проекту.

Функции программного обеспечения для календарного планирования

Как правило, универсальные системы календарного планирования,

распространяемые на рынке, обеспечивают основной набор функциональных

возможностей, которые включают в себя:

. средства визуального проектирования структуры работ проекта,

. средства планирования по методу критического пути,

. средства ресурсного планирования (описание, назначение и оптимизация

загрузки ресурсов),

. некоторые возможности стоимостного анализа,

. средства контроля за ходом исполнения проекта,

. средства создания отчетов и графических диаграмм,

. средства организации групповой работы.

Набор базовых функциональных возможностей систем данного класса

представлен в таблице 2.

Программное обеспечение для управления проектами традиционно разделяется

на профессиональные системы и системы для массового пользователя.

Профессиональные системы предоставляют более гибкие средства реализации

функций планирования и контроля, но требуют больших затрат времени на

подготовку и анализ данных и, соответственно, высокой квалификации

пользователей. Второй тип пакетов адресован пользователям-непрофессионалам,

для которых управление проектами не является основным видом деятельности.

От пользователей, использующих пакеты планирования лишь время от времени

при необходимости спланировать небольшой комплекс работ или ввести

фактические данные по проекту трудно ожидать серьезных затрат времени и

усилий на то, чтобы освоить и держать в памяти какие-либо специфические

функции планирования или оптимизации расписаний. Для них более важным

является простота использования и скорость получения результата.

Таблица 2. Базовые функциональные возможности системы календарного

планирования

|Средства описания комплекса |Описания глобальных параметров |

|работ проекта, связей между |планирования проекта Описание логической |

|работами и их временных |структуры комплекса работ Многоуровневое |

|характеристик |представление проекта Назначение |

| |временных параметров планирования задач |

| |Поддержка календарей отдельных задач и |

| |проекта в целом |

|Средства поддержки информации|Организационная структура исполнителей |

|о ресурсах и затратах по |Ведение списка наличных ресурсов, |

|проекту и назначения ресурсов|номенклатуры материалов и статей затрат |

|и затрат отдельным работам |Поддержка календарей ресурсов Назначение |

|проекта. |ресурсов работам Календарное планирование|

| |при ограниченных ресурсах |

|Средства контроля за ходом |Фиксация плановых параметров расписания |

|выполнения проекта. |проекта в базе данных Ввод фактических |

| |показателей состояния задач Ввод |

| |фактических объемов работ и использования|

| |ресурсов Сравнение плановых и фактических|

| |показателей и прогнозирование хода |

| |предстоящих работ |

|Графические средства |Диаграмма Ганта (часто совмещенная с |

|представления структуры |электронной таблицей и позволяющая |

|проекта, средства создания |отображать различную дополнительную |

|различных отчетов по проекту.|информацию) PERT диаграмма (сетевая |

| |диаграмма) Создание отчетов, необходимых |

| |для планирования и контроля |

Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование проектов,

состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов.

Основные различия между системами проявляются в реализации функций

ресурсного планирования и многопроектного планирования и контроля.

Пакеты календарного планирования - решение для всего предприятия

Только сейчас, в конце 90-х, у менеджеров появились системы управления

проектами, которые предлагают простой доступ к информации о множестве

одновременно выполняющихся проектов. Системы управления проектами перестали

быть лишь средством создания и оптимизации модели проекта, они превращаются

в ядро сбора и обработки данных о проекте в режиме реального времени. Два

технологических преимущества сделали все это доступным:

открытый доступ - операционная среда, позволяющая автоматически

осуществлять обмен данными между системами управления проектами и другими

типами приложений. Если данные хранятся в базах данных (БД), как это

делается в системах сетевого планирования, открытый доступ может

осуществляться с помощью ODBC;

"клиент-серверная" SQL-архитектура - децентрализованная, гибкая

архитектура, позволяющая множеству пользователей совместно использовать

ресурсы, согласовывать расписания в рамках всего предприятия и приводить

данные проектов в соответствие с другими корпоративными данными.

Эти два преимущества основательно изменили системы управления

проектами и соответственно возможности организации эффективного управления

проектами.

Внедрение единой системы управления проектами в организации, как

правило, требует: стандартизации и взаимной увязки управленческих процессов

и информационных потоков как по стадиям реализации проектов, так и по

уровням принятия решений, интеграции системы управления проектами с другими

корпоративными информационными системами.

Возможности эффективного внедрения системы управления проектами во

многом зависят от возможностей настройки пакета на специфические показатели

конкретных проектов, гибкости средств обмена данными, возможностей

стандартизации управленческой среды и обеспечения групповой работы с

данными проекта.

Microsoft Project 98 и Time Line 6.5 - недорогие пакеты управления

проектами, просты в использовании, доступны для новичков и

непрофессионалов. Содержат базовые возможности, позволяющие осуществлять

достаточно гибкое планирование и управление людскими ресурсами,

поддерживают несложное многопроектное планирование и контроль.

Project 98, как и следовало ожидать, один из лидеров по возможностям

объединения участников проекта средствами электронной почты или интранет.

При описании ресурса для каждого исполнителя может быть указан адрес его

электронной почты. Тогда для рассылки информации о работах по исполнителям

достаточно выполнить команду TeamAssign, а для запроса информации о

состоянии работ - команду TeamStatus. Информация о работах проекта может

сохраняться в формате HTML и публиковаться на внутреннем Web-сервере. Кроме

стандартных форматов файлов Microsoft Project: MPP и MPX, пользователь

теперь может сохранить информацию о проекте в форматах ODBC, Excel и Access

8.0. Формат MPD (Microsoft Project Database) позволяет хранить все данные о

проекте в структуре доступной как из Project 98, так и из Access 8.0.

Что касается Time Line, то система позволяет хранить все данные,

касающиеся проектов организации в единой SQL базе данных. Отдельный модуль

импорта/экспорта позволяет обмениваться данными с другими пакетами УП (MS

Project, Time Line 1.0 for Windows), базами данных (dBASE) и электронными

таблицами. Time Line 6.5 поддерживает стандарты ODBC, OLE 2.0, DDE,

поддерживает макроязык Symantec Basic.

Однако, возможности дешевых систем, к которым относятся MS Project и

Time Line, не позволяют в полной мере реализовать режим

многопользовательской работы с информацией проекта, поскольку не

обеспечивают режим распределенного ввода данных и системы ограничения

доступа к данным.

Open Plan Professional (Welcom Software) - представитель класса

профессиональных систем. Одним из основных отличий системы являются мощные

средства ресурсного и стоимостного планирования, которые позволяют

значительно облегчить задачу нахождения наиболее эффективного распределения

ресурсов и составления их рабочего расписания. Кроме того, пользователями

интегрированной системы управления проектами организации являются как

профессиональные менеджеры, осуществляющие согласование и оптимизацию

планов проектов, анализ рисков, прогнозирование и т.д., так и участники

проектов, выполняющие сбор, уточнение и актуализацию данных, готовящие

отчеты. Если для профессионалов важна мощность и гибкость предоставляемых

системой функций планирования и анализа состояния проектов, то для

остальных пользователей важней простота и прозрачность системы. Только Open

Plan обеспечивает сегодня как полную интеграцию между профессиональной и

"настольной" версиями системы, так и открытость для обмена данными с

внешними приложениями.

Open Plan поставляется в двух вариантах – Professional и Desktop –

каждый из которых отвечает различным потребностям исполнителей, менеджеров

и других участников проекта. Обе версии работают с одной базой данных - нет

необходимости в обмене данными. Совместное использование профессиональной и

"облегченной" версий системы управления проектами позволяет не только

учесть потребности всех групп пользователей, но и значительно снизить

стоимость решения.

Рис. № 3. Схема использования Open Plan.

К основным преимуществам Open Plan относится то, что он может работать

с данными любого профиля, имеющими отношение к жизнедеятельности

предприятия. Программное обеспечение Welcom можно настроить на работу с

разнообразными базами данных благодаря объектно-ориентированной и клиент-

серверной архитектуре. Open Plan обладает прямым доступом к SQL базам

данных. Пользователь может выбрать в каком формате хранить данные по

проектам (в собственном формате Open Plan, в форматах Oracle, SQL Server,

Sybase, xBase).

Open Plan обеспечивает ограничение доступа к данным проекта, позволяя

предоставлять различные права на доступ к определенным данным, делая их

доступными ограниченному кругу лиц и регулируя их совместное использование.

Средство "Директор управления проектами", встроенное в Open Plan, позволяет

упорядочить применение стандартных элементов проектов и процедур. В Open

Plan предлагается 65 моделей, построенных на базе руководств PMI (Института

Проектного Менеджмента, США), которые можно настроить для создания

документов, отвечающих требованиям C/SCSC и ISO стандартов.

Разработка СУПЕРПРОЕКТА.

Описание СУПЕРПРОЕКТА.

Попробуем составить свой проект, который бы отвечал всем тем

критериям и условиям описанным в первой части моей работы. Для отличия его

от всех остальных назовем его СУПЕРПРОЕКТОМ по приготовлению завтрака.

Несмотря на шутливое название в нем будут включены практически все разделы

настоящего, взрослого проекта.

Цель проекта – приготовить вкусный и питательный завтрак.

Конечный результат – завтрак, вареного яйца, тоста и апельсинового сока.

Критерий успеха – используются минимальные трудовые ресурсы и срок.

Конечный продукт имеет высокое качество (яйцо свежесваренное, тост теплый,

сок холодный).

Задачи – Проект начинается на кухне в 6:00 и завершается в спальне.

Требуется один оператор и обычное кухонное оборудование.

Рисунок 1. Декомпозиция работ по “суперпроекту”

Оценка сроков и ресурсов

На следующем этапе планирования необходимо определить, сколько времени и

ресурсов потребуется для выполнения нашего проекта. У нас будут лишь

примерные данные. Можно сказать, что точность оценок отражает желание

менеджера проекта тратить время и деньги на получение необходимых данных.

Ниже в таблице приводятся оценки затрат труда и времени на выполнение

нашего суперпроекта. Оценки могут показаться щедрыми, но следует учитывать

время дня и состояние оператора.

Таблица 1. Оценка затрат труда и времени на выполнение суперпроекта.

|Работа |Трудозатраты |Время |

| |(человеко-минуты) | |

|Намазать тост маслом |1 |1 |

|Налить апельсиновый сок|1 |1 |

|Сварить яйцо |0 |4 |

|Порезать хлеб |1 |1 |

|Налить в кастрюльку |1 |1 |

|воды | | |

|Вскипятить воду |0 |3 |

|Поджарить хлеб |0 |2 |

|Поставить на поднос |1 |1 |

|тарелки и приборы | | |

|Отнести поднос с |1 |1 |

|завтраком | | |

Вероятностные оценки

Точность оценок зависит от уровня неопределенности проекта.

Неопределенность заставляет пользоваться кривой вероятности. Чем выше риск,

тем шире распределение. Оценки бывают оптимистичными, наиболее вероятными и

пессимистичными.

Рисунок 2. Кривая распределения вероятности

Выявление отношений и зависимостей

Связь работ проекта между собой определяется логикой проекта.

Некоторые действия должны выполняться в определенном порядке. Например, при

строительстве здания сначала закладывается фундамент, затем возводятся

стены, а уж потом кроется крыша. Эти работы имеют зависимое или серийное

взаимоотношение. Другие работы не связаны друг с другом. Строительство бани

не зависит от разбивки огорода. Эти две работы имеют независимые или

параллельные отношения.

В таблице выше перечислены работы нашего суперпроекта. При ближайшем

рассмотрении видно, что одни работы должны следовать за другими. Нельзя

“сварить яйцо”, не “наполнив водой кастрюльку” и не “вскипятив воду”.

Логический анализ перечисленных работ позволяет выявить две

последовательности следования работ друг за другом.

Нарезать хлеб – Поджарить хлеб – Намазать хлеб маслом

Налить воду в кастрюльку – Вскипятить воду – Сварить яйцо

Обе эти последовательности должны быть выполнены до работы “отнести

накрытый поднос в спальню”.

Оставшиеся работы – “налить апельсиновый сок”, “расставить тарелки и

приборы” могут быть выполнены в любое время, при условии, что будут

завершены до выполнения работы “отнести накрытый поднос в спальню”. Теперь

мы можем представить наш суперпроект в следующем виде.

Рисунок 3. Последовательность работ по “суперпроекту”.

Итак, работы изображены в виде блоков времени, длина которых

пропорциональна оценочной продолжительности выполнения работы. Видно, что

всю работу можно выполнить за девять минут.

Некоторые работы имеют запас времени (они называются работами с

резервом времени или плавающими работами). Резерв времени на рисунке

показан пунктирными линиями. Последовательность “Налить воду – вскипятить

воду – сварить яйцо – отнести в спальню” не имеет запаса времени, не может

“плавать” по временной шкале и поэтому называется критическим путем

проекта. Если любая работа этой последовательности продлится дольше

запланированного времени, то сдвинется весь срок выполнения проекта.

Выявление ограничений

После того как сделаны оценки времени и трудозатрат, установлены

взаимоотношения и зависимости, можно переходить к сравнению потребностей

проекта с наличными ресурсами. Существуют два фундаментальных подхода:

Ограничение по ресурсам – при планировании учитываются только имеющиеся в

распоряжении ресурсы. В результате, завершение проекта может сдвинуться по

времени.

Планирование с ограничением по ресурсам используется, когда проектная

организация применяет собственные высокоспециализированные сборочные и

испытательные сооружения.

Ограничение по времени – главный приоритет – завершение проекта точно в

срок. После использования накопленных ресурсов привлекаются дополнительные

“пороговые” ресурсы.

Вернемся к нашему суперпроекту. Какое влияние на наш прекрасный план

оказывают ресурсы?

Рисунок 4. Оценка трудозатрат по “суперпроекту”

Каждая из четырех работ, запланированных в начале, (налить сок,

нарезать хлеб, наполнить водой кастрюльку, накрыть поднос) потребляет

трудовые ресурсы. Из приведенной выше схемы видно(рисунок 4), что у нас

возникает проблема с ресурсами, поскольку, по определению, в нашем

распоряжении находится только один трудовой ресурс, а нам надо бы иметь не

меньше четырех человек.

Однако проблема с трудовыми ресурсами может быть легко решена, если

учесть, что некоторые работы имеют резерв времени и их можно сдвинуть.

Таким образом, у нас получается план, представленный ниже.

Рисунок 5. Оптимизация трудозатрат по “суперпроекту”.

Все, что нам необходимо было сделать, это сдвинуть приготовление тоста

на 1 минуту и использовать время поджаривания хлеба и кипячения воды для

того, чтобы налить в стакан сок и накрыть поднос.

Выбор варианта

Какой же вариант выбрать? Ограниченный по времени или ресурсам? Выбор не

всегда легок, особенно в крупных и сложных проектах. Иной вариант можно

выбрать только с использование специального программного обеспечения.

Если мы еще раз взглянем на наш проект, то увидим, что он не выдерживает

критики с точки зрения “высокого качества”. К тому моменту, когда яйцо

сварится, тост уже остынет. Наш план необходимо оптимизировать, обеспечив,

чтобы к моменту готовности яйца тост оставался горячим. Такой проект

показан на следующем рисунке.

Рисунок 12. Оптимизация “суперпроекта” по качеству

Как мы видим разработка даже такого простого проекта, выливается в

довольно сложную проблему, со множеством данных и операций над ними.

В реальной жизни, разработка проектов например, инвестиционного

требует в сотни раз большего объема вычислений. Требуется не один день, а

то и месяцев для составления и доводки мероприятий, причем целой группой

квалифицированных специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы отметить, что в мировой практике разработка

проектов основанная на научных методах поставлена на поток. Множество

примеров мы можем увидеть в СМИ. Как уже отмечалось ранее новый

качественный скачек дает применение современных компьютерных систем,

позволяющих автоматизировать не только разработку документации проекта, но

и также производить мониторинг процесса воплощения проекта в жизнь.

Но есть положительные сдвиги в этой отрасли экономической мысли и в

нашей стране. Например на Московском машиностроительном производственном

предприятии «Салют» началось внедрение системы управления проектами.

На Пермском предприятии ОАО «Протон – ПМ» также уже два года

действует новая компьютерная система учета и хранения, а также движения в

производственном цикле узлов. Она уже приносит свои плоды. Увеличилась

эффективность управления производством, она позволяет правильно

рассчитывать срок поступления комплектующих на сборку, т.е. более правильно

и с наибольшей эффективностью устанавливать производственное задание цехам.

Это позволило дополнительно разместить заказ на изготовление и сборку

некоторых узлов для газоперекачивающих установок. Что соответственно

повысило прибыль предприятия.

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью

управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью

повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители

необходимость использования формализованных методов управления проектами

все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной

станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной

электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное

производство реализация проектов составляет значительную часть

деятельности.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет

более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать

инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски,

оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных

ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать

фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ,

накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных

проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из

важнейших компонент всей системы управления организацией.

Идеальной программы для автоматизации управления проектами,

удовлетворяющей всем без исключения требованиям предприятия не существует.

Важным условием правильного выбора системы управления проектами

является понимание того, что именно вы хотите получить от системы и

разделение критичных и второстепенных требований - какие ее возможности вам

необходимы, какая учетная информация. Именно качество внедрения системы

определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом. Внедрение системы

управления проектами должно проводиться поэтапно и быть тщательно

спланировано.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ресурсы интернет:

1. www.project.narod.ru – управление проектами.

2. www.projectmanagement.ru – управление проектами в России.

3. Webforum.land – форум по управлению проектами в России.

4. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.

5. Разу М. Л. и др. Модульная программа для менеджеров. Управление

программами и проектами 8. М.: ИНФРА-М, 2000.

Страницы: 1, 2, 3, 4