Организация управления проектами

исполнения проекта:

анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков

исполнения операций проекта директивным или запланированным;

анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной

стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на

соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения

причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его

участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на

цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной

информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как

используются ресурсы для достижения целей проекта;

анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной

загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ

соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью

оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения

контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения

споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как

анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как

анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения

проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость

применения корректирующих воздействий

Процессы управления

Управление исполнением проекта - это определение и применение

необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта.

Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то

управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников

проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами

включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации

возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и

применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти

оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся

работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения,

согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие

процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются

процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом

проекте, относятся:

общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и

принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по

всему проекту.

управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на

работы проекта;

управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов

анализа;

управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин

неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе

исполнения проекта;

управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка

контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение

всех возникших споров.

административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации,

необходимой для формального завершения проекта.

1.3 Организация управления коммуникациями проекта.

Процессы управления коммуникациями.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи

(взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и

отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта.

Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках

проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция

управления информационными связями включает в себя следующие процессы:

Планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей

участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки). Сбор и

распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной

доставки необходимой информации участникам проекта. Оценка и отображение

прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта,

соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование.

Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения

формальной документации по проекту.

Планирование системы коммуникаций.

Для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций обычно

требуется следующая информация: Логическая структура организации проекта и

матрица ответственности. Информационные потребности участников проекта.

Физическая структура распределения участников проекта. Внешние

информационные потребности проекта.

Технологии или методы распределения информации между участниками

проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и

требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется:

Степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности

описания Доступностью технологий. Квалификацией и подготовленностью кадров.

План управления коммуникациями включает в себя: План сбора информации,

в котором определяются источники информации и методы ее получения. План

распределения информации, в котором определяются потребители информации и

методы доставки. Детальное описание каждого документа, который должен быть

получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и

используемые определения. Расписание и частота взаимодействий. Метод

внесения изменений в план коммуникаций.

В зависимости от потребностей проекта, план коммуникаций может быть

более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде.

План коммуникаций является составной частью плана проекта.

Оценка и отображение прогресса.

Процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и

фактических затратах и отображение информации о состоянии работ в отчетах

обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и

управления.

Большинство методов планирования и управления календарным графиком

работ, рассмотренных в Главе 19, подразумевают использование компьютера. В

процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными

объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием

компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, расчет

графика по методу критического пути, ресурсный и стоимостной анализ

подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета

алгоритмы.

В настоящее время на рынке представлено значительное количество

программных пакетов, автоматизирующих функции планирования и контроля

календарного графика выполнения работ. В основе данных пакетов лежат методы

сетевого планирования и анализа критического пути. Кроме того, существуют

специализированные пакеты для планирования и контроля затрат проекта.

Пакеты календарного планирования являются основой для создания

информационной системы управления проектом.

Сбор и распределение информации.

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных

видов коммуникаций: Внутренние (внутри команды проекта) и внешние(с

руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);

Формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания,

обсуждения); Письменные и устные; Вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать

потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут

использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора,

обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на

бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных

технологий и современных средств связи для повышения эффективности

взаимодействия.

Компьютерные средства поддержки коммуникаций основываются на

использовании программного обеспечения групповой работы - группового ПО

(groupware) и электронного документооборота. В последние годы данное

направление информационных технологий стремительно развивалось, что связано

с повышением эффективности средств связи.

Документирование хода работ.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально

задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя: Сбор и

верификацию окончательных данных; Анализ и выводы о степени достижения

результатов проекта и эффективности выполненных работ; Архивирование

результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют

автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических

документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Управление коммуникациями и информационные технологии.

Итак, большинство коммуникационных процессов в рамках проекта

подразумевают использование компьютеров и средств связи. Более того, можно

утверждать, что от момента зарождения и до наших дней развитие методов

управления проектами и их практическое применение во многом определялось

развитием информационных технологий.

Создание и расчет математических моделей, легших в основу методов

управления проектами, стали возможными лишь с появлением компьютеров.

Известный метод критического пути, который составил часть методики

"сетевого планирования", был разработан в 1956 году в результате

исследований направленных на повышение эффективности использования

вычислительной машины Univac для планирования строительных работ.

Эра господства больших ЭВМ, дорогостоящего специализированного

программного обеспечения для управления проектами и дорогостоящих

экспертов, умевших использовать это программное обеспечение продолжалась до

середины 80-х годов. Использование автоматизированных систем управления

проектами было ограничено организациями и проектами, бюджет которых

позволял оплатить от $500.000 до $1.000.000 за установку соответствующих

систем и привлечение специалистов.

Благодаря развитию персональных компьютеров, повышению их мощности и

снижению стоимости, а также с появлением недорогих пакетов календарного

планирования средства автоматизации процедур управления проектами стали

доступны более широкому кругу организаций.

Развитие систем управления проектами для персональных компьютеров

также прошло через несколько этапов. С увеличением мощности ПК улучшалась

функциональность систем, повышались их возможности. С появлением Windows,

введением стандартов обмена данными между системами, распространением

сетевых технологий открылись новые возможности для дальнейшего развития

систем поддержки процессов управления проектами и их более эффективного

использования.

Реализация концепции распределенной интегрированной системы управления

проектом (или комплексом проектов), сбор и распространение актуальной

информации в режиме реального времени стали возможными благодаря

современным технологиям, обеспечивающим связь между участниками проектов в

локальных и глобальных сетях. Теоретически руководители проектов сегодня

могут получать детальные отчеты по проекту и выдавать задания не покидая

офиса и без единого телефонного звонка. Таким образом, традиционные системы

для управления проектами имеют шанс превратиться из систем для

моделирования проектов в системы реально поддерживающие процессы

управления.

Примером успешных внедрений информационных технологий в управление

проектами может служить компания British Aerospace. При организации

модернизации продукции, выпускаемой крупнейшей европейской аэрокосмической

и оборонной компанией British Aerospace, перед предприятием встала задача

выбора программного обеспечения для планирования и контроля. Military

Aircraft and Aerostructures (MA&A), входящая в состав British Aerospace,

обратилась к компании Welcom за помощью в постановке ключевых компонент ПО

для программы Увеличение Эффективности Операций - Operational Efficiency

Improvement (OEI).

В рамках программы OEI MA&A поставила перед собой задачи увеличения

эффективности планирования, в том числе уменьшения длительности выполнения

работ на 50 процентов, сокращения затрат на 30 процентов. Продукты Welcom -

Cobra и Open Plan -используются для координации работ проектов, составления

бюджета, и обработки других элементов крупномасштабных проектов,

осуществляемых MA&A.

"Мы предприняли значительные работы по оценке систем управления

проектами, предлагаемых на мировых рынках," - поясняет Мария Харвуд,

директор по развитию и интеграции OEI, - "предпочтения были отданы Welcom

за счет удачности реализации в их продуктах мультипроектного режима работы,

и, кроме того, активного и продуктивного партнерства с Baan."

"Аэрокосмонавтика всегда составляла основной рынок для Welcom в США,"

- поясняет Тони Велш, президент Welcom, - "Клиент такого уровня значимости

гарантирует продвижение Welcom на европейском аэрокосмическом рынке."

Первое реальное применение Open Plan и Cobra осуществляется на проекте

создания боевого реактивного самолета Eurofighter. Eurofighter - мощнейший

многофункциональный военный самолет, проектируемый согласно требованиям 4

европейских партнеров - Великобритании, Германии, Италии, Испании,

одноместный, проворный, сконструированный для ведения атак при ограниченной

видимости и на близком расстоянии. Самолет будет носителем современного

оружия поражения типа воздух-земля.

На примере проекта с Eurofighter MA&A будет внедрять в компании

систему управления и контроля затрат на основании фактической выработки (

earned value analysis). Основой для корпоративного решения по управлению

ресурсами станут Open Plan, Cobra, функционирующие в тесной взаимосвязи с

Baan A&D. Проектные работы, такие, как конструирование, инструментальная

поддержка, сборка прототипа самолета будут полностью планироваться в Open

Plan. Планы проекта будут передаваться в Cobra для проработки бюджета

проекта, а после данные передаются в Baan для актуализации данных по

объемам и ввода фактических затрат.

Baan будет передавать фактические затраты, объемы выработки, данные по

выполнению обратно в Cobra. Прогресс производства будет описываться в

часах, потраченных на выполнение операций. На основании затраченных на

выполнение работ человеко-часов и прочих ресурсов будет проводиться анализ

на основании фактической выработки с прогнозированием ожидаемых затрат.

А кто из нас не слышал о Cy-27, Су-30 МКИ и Су-37? Они заслуженно

относятся к одним из лучших образцов авиационной техники. Однако, глядя на

великолепные маневренные характеристики этих истребителей, не всегда

задумываешься о том, что высокий уровень их летно-технических характеристик

во многом обусловлен используемой в них силовой установкой, основным

элементом которой является авиационный двигатель. Высокие показатели

двигателя закладываются уже на самых ранних этапах его создания, начиная с

разработки эскизного и технического проектов, подготовки рабочей

конструкторской и технологической документации, затем на этапах подготовки

производства и выпуска опытного образца. Подтверждаются и реализуются во

время его испытания, доработки. И, наконец, воплощаются на этапе серийного

производства. Управление всем этим процессом требует высокой

согласованности действий всех подразделений машиностроительного

предприятия.

Московское машиностроительное производственное предприятие «Салют»,

ведущее предприятие авиационного двигателестроения, выполняет полный цикл

работ по созданию новых образцов двигателей. В настоящее время завод

выпускает широкий спектр продукции, включающей не только турбореактивные

авиационные двигатели, но и газотурбинные установки различного назначения.

«К сожалению, нередки случаи, когда из-за несогласованной работы

подразделений и цехов предприятия нарушаются сроки выполнения договоров и

возникает необходимость координации подразделений в авральном режиме», –

рассказывает главный технолог завода Виктор Николаевич Харитонов. «В

результате приходится в срочном порядке изменять графики работ, что требует

дополнительных затрат времени, средств, технологических мощностей».

Подобные ситуации привели к осознанию необходимости внедрения

автоматизированной системы управления проектами (АСУП). При этом АСУП

должна позволять не только управлять выполнением отдельного проекта:

сроками выполнения работ, использованием ресурсов на выполнение различных

работ и т.д. Система должна обеспечивать координацию работ по всем проектам

с учетом их приоритетности, общий анализ распределения ресурсов, бюджета,

фиксацию фактически понесенных затрат. Учитывая сложность поставленной

задачи, специалисты ММПП «Салют» произвели анализ рынка систем управления

проектами. В качестве основных критериев выбора программного обеспечения

рассматривались модульность системы с точки зрения уровней управления,

возможность построения единой структуры проектов предприятия и

многоуровневого анализа информации в рамках данной структуры, а также

наличия треннинговых курсов и опыта внедрения АСУП у Российского

представителя поставщика программного обеспечения. В результате было

выбрано программное обеспечение фирмы Primavera Systems, Inc., а в качестве

внедряющей компании – ее представитель в России – компания «ПМСОФТ». И в

марте этого года совместными усилиями специалистов ММПП «Салют» и «ПМСОФТ»

начался первый этап работ по внедрению АСУП. Основной задачей первого этапа

является проведение предварительного обследования и разработка прототипа

системы управления проектами, который позволит оценить степень решения

поставленных задач и объем работ по внедрению системы в целом.

1.4 Формирование команды.

Понятие команды проекта

Для управления любым проектом на период его существования создается

специфическая временная организационная структура, возглавляемая

руководителем проекта.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов

высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для

эффективного достижения целей проекта.

С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание

определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и

нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь

единой цели и философии управления проектом.

Поэтому проблемы формирования и деятельность команды проекта

целесообразна рассматривать в логической последовательности: цель проекта,

система управления, команда проекта, культура проекта.

Реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной

долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой

характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее

деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и

быстрое реагирование на требования внешней среды.

Стадии жизненного цикла команды

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой

Страницы: 1, 2, 3, 4