Особенности управления малым предприятие

качеств руководителя, его способности использовать неформальные рычаги

воздействия, такие как лидерство и управление неформальными группами.

Групповая динамика. Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали персонал

Вашей фирмы?

Как видно из приведенных данных, персонал многих предприятий

представляет собой команду единомышленников. Общие цели, к достижению

которых стремиться фирма, одновременно являются личными целями сотрудников

и наоборот, сотрудники активно участвуют в формировании целей фирмы. Такие

коллективы характеризуются высоким уровнем групповой сплоченности и

преданности фирме. Сотрудники заинтересованы в оказании взаимной помощи,

так как это работает на общие интересы. Однако, забота о групповой

сплоченности и взаимоотношениях в коллективе не должна становиться

самоцелью. Основное внимание следует уделять интересам дела.

Персонал большинства предприятий - это группа профессионалов,

работающих на результат. Такие группы не создают особых проблем руководству

и ориентированны на достижение целей фирмы. Сотрудники уверены, что лучший

путь достижения своих личных целей - хорошо выполнить свою работу.

Групповая сплоченность в таких коллективах, как правило, невысокая. Каждый

занимается своим делом. Такие предприятия имеют возможность повысить

эффективность своей работы за счет усиления групповой сплоченности

коллектива, взаимной помощи и участия в принятии решений. Целью сотрудников

должно быть не только качественное выполнение своей работы, но и успех всей

фирмы.

Предприятия, персонал которых представляет собой ряд небольших групп с

разными целями или группу людей, которые приходят на работу только ради

зарплаты составляют чуть меньше половины от общего числа. Сотрудники таких

предприятий в первую очередь стремятся к достижению своих личных целей.

Общие цели фирмы рассматриваются как побочные, зачастую ненужные лично

сотрудникам. Идеалом некоторых сотрудников на таких предприятиях является

«не работать и получать деньги». Ни о какой преданности фирме говорить не

приходится. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях

является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения

руководства. Для повышения эффективности работы необходимо: снизить

неопределенность, предоставляя сотрудникам своевременную и точную

информацию, проявлять внимание к сотрудникам, чтобы они поняли значимость

своей работы, обеспечить справедливое и своевременное вознаграждение.

Вопрос №06: Сталкиваетесь ли Вы с саботажем исполнения Ваших решений?

Анализ результатов показывает:

На 0% предприятий неформальные группы оказывают сильное сопротивление

руководству.

78% предприятий иногда сталкиваются с сопротивлением неформальных

групп.

00% предприятий не испытывают проблем с сопротивлением неформальных

групп, причем в это число входят 8% организаций, активно работающих с

неформальными группами и учитывающих влияние таких групп на реализацию

решений руководства.

Вывод: Неформальные группы существуют и оказывают влияние на работу

большинства предприятий. Неформальная организация может помочь формальной

организации в достижении ее целей. Для управления неформальными группами

предлагается следующий подход:

Признать существование неформальной организации и осознать, что ее

уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому

руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не

угрожать ее существованию.

Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Каждому

руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной

группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует

достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему

работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и

удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

Перед тем, как предпринять какие-либо действия просчитайте их возможное

отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной

организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя

распространению слухов.

Лидерство и стили управления. Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали

свой стиль управления по отношению к подчиненным?

При анализе полученных данных выяснилось следующее:

. 00% руководителей малых предприятий характеризуют свой стиль

управления как «командирский»

. Стиль управления «суровый, но справедливый» используется на 00%

предприятий.

. Самый распространенный стиль «демократический» - 60% ответов.

. «Дружеский» стиль руководства подчиненными применяют 00%

руководителей.

. 00% руководителей пользуются в своей работе более чем одним стилем

управления персоналом.

Вывод:

. Большинство руководителей малых предприятий декларируют

демократический стиль руководства.

. Можно отметить стремление руководителей в своей работе

использовать различные стили руководства.

Многофакторный анализ: Сравнивая оценку персонала организации со стилем

руководства можно отметить следующую закономерность:

На 00 из 00 предприятий с демократическим стилем управления персонал

характеризуется как группа с разными целями (на 00 предприятиях) или

работающий только ради зарплаты (на 7 предприятиях). Применение

демократического стиля управления в таких условиях представляется

малоэффективным. Поскольку такой персонал не разделяет целей руководства и

не заинтересован в конечном результате, он не в состоянии эффективно

участвовать в управлении, что подразумевается под «демократическим

руководством». В данном случае либо оценка персонала или стиля руководства

была проведена необъективно, либо стиль руководства не соответствует

ситуации. В качестве рекомендации можно привести методику ситуационного

лидерства, когда в зависимости от уровня развития подчиненных применяется

тот или иной стиль лидерства.

Конфликты и методы их разрешения. Вопрос №07: Возникают ли у Вас на

предприятии конфликтные ситуации?

Результаты говорят о том, что значительная часть (06 из 00)

руководителей признают наличие конфликтов в организации и открыты для

получения необходимой информации по управлению конфликтами и работы в этом

направлении.

Вопрос №09: Каково влияние конфликтных ситуаций в Вашей организации на

результативность ее деятельности?

Анализ полученных результатов показывает:

. Для значительного числа (00,0%) предприятий конфликты создают

существенные трудности.

. Хотя для большей части предприятий (00,7%) конфликты не создают

проблем, правильное управление конфликтами может способствовать

выявлению новых возможностей развития организации.

. Руководители многих (00,9%) предприятий понимают конструктивную

роль конфликта и за счет грамотного управления конфликтом могут

повысить эффективность этой работы.

Вопрос №08: Назовите наиболее распространенную причину возникновения

конфликтов?

Причины конфликтов в организации:

. Межличностные взаимоотношения / отсутствие взаимопонимания /

борьба между личностями - 9 ответов. Разрешаются с помощью

межличностных методов.

. Непонимание между начальниками и подчиненными - 0 ответов.

Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе,

установления общеорганизационных целей, и с помощью межличностных

методов.

. Неорганизованность персонала / необходимость подчиняться правилам

внутреннего распорядка. - 6 ответов. Разрешаются с помощью

разъяснения требований к работе.

. Оплата труда / финансы / дифференцированная зарплата работников и

оценка трудового вклада работников. - 0 ответов. Разрешаются с

помощью структуры системы вознаграждений.

. Работа сверх положенного / дополнительные обязанности / лень

выполнять сверх положенного. - 0 ответа. Разрешаются с помощью

разъяснения требований к работе, установления общеорганизационных

целей.

. Несвоевременное выполнение поставленной задачи / качество

выполнения работ - 6 ответов. Разрешаются с помощью разъяснения

требований к работе.

. Недостаточная организованность работы на предприятии / просчеты в

организации производства. - 6 ответов. Разрешаются с помощью

координации.

. Различные пути решения спорных вопросов - 0 ответ.

Мотивация персонала. Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали

инициативность Ваших работников?

При анализе полученных ответов выяснилось:

Более половины руководителей удовлетворены инициативностью своих

работников.

Почти половина руководителей считает своих сотрудников недостаточно

инициативными, т.е. сотрудники должны проявлять большую заинтересованность

в результатах работы. Такое положение вещей может быть связано с

недостатками мотивации персонала.

Ныне хорошо известно, что мотивация представляет собой сложную

проблему. Должны быть приведены в соответствие определенные факторы,

известные как регуляторы мотивации, иначе они могут вызвать чувство

неудовлетворенности. Другие факторы, главные мотиваторы, реально

увеличивают выделение энергии, и именно они являются подлинным источником

чувства личной удовлетворенности. Руководители часто считают полезным

проведение анализа своих организаций, имея в виду две цели:

. Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив положение с

регуляторами мотивации.

. Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

Вопрос №00: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники на

Вашей фирме?

Как отмечалось выше, неудовлетворенность работников является следствием

несбалансированности регуляторов мотивации. По мнению руководителей,

основным источником неудовлетворенности работников является размер

заработной платы.

Называемый в качестве причины неудовлетворенности большой объем работы

можно отнести либо к оплате труда ( если за большой объем работы платят

мало денег ), либо к организации работы ( когда человек физически не может

выполнить работу в течение нормального рабочего дня ).

Существенным источником неудовлетворенности являются недостатки в

организации работы и неудобный график работы. Эти факторы являются

следствиями несбалансированности такого регулятора мотивации как рабочая

среда поскольку организация и график работы по отношению к конкретному

работнику являются внешними.

Отсутствие перспектив роста и командного духа на фирме, в большинстве

случаев, не является причиной неудовлетворенности, поскольку эти факторы

относятся не к регуляторам мотивации (которые мешают работе), а к

мотиваторам (которые помогают работе).

Вопрос №08: Чем Вы стараетесь заинтересовать (замотивировать)

сотрудников Вашего предприятия для повышения эффективности их деятельности?

Половина руководителей старается заинтересовать своих сотрудников

высокой заработной платой. Данный фактор является регулятором мотивации и

не может быть использован для повышения заинтересованности. Сказанное можно

проиллюстрировать следующим примером: сотрудник получающий, по его мнению,

недостаточную заработную плату незаинтересован в такой работе. Увеличение

заработной платы может снизить эту незаинтересованность, но только до того

момента, когда работник станет получать зарплату, соответствующую, по его

мнению, затраченным усилиям. Дальнейшее увеличение заработной платы не

приведет к пропорциональному росту заинтересованности работника. Хотя как

способ вознаграждения усилий работника, материальное поощрение остается

весьма действенным фактором, особенно для молодых сотрудников.

Предоставление возможности решить свои социальные проблемы также

относится к регуляторам мотивации, а конкретно к вознаграждению за труд.

Возможность карьерного роста и возможность развития профессионального

мастерства задействуют такой мотивирующий фактор как «Личное развитие и

рост», а создание благоприятного психологического климата в коллективе

активизирует мотивационный фактор «Чувство причастности». Ниже приводится

характеристика основных мотивирующих факторов. Возможности карьерного роста

обычно реализуются путем перевода на более высокую должность. В этом случае

присутствует и материальное вознаграждение, поскольку более высокой

должности обычно соответствует более высокая зарплата. Однако этот метод

имеет свои ограничения, так как количество более высоких должностей

ограничено, особенно на малом предприятии.

Большинство руководителей, как показывают результаты исследования,

считают, что материальное вознаграждение оказывает наибольшее влияние на

мотивацию персонала.

Вопрос №00: Какие системы расчета заработной платы используются у Вас

на фирме?

Наиболее распространенной системой оплаты труда является оклад с учетом

личного вклада сотрудника в работу фирмы (проценты, бонусы, штрафы и т.п.).

Сдельная оплата труда применяется редко.

На Западе в настоящее время имеет место тенденция к индивидуализации

установления заработной платы, которая сводится к определению размеров

минимального годового заработка в отдельности для каждого работника с

учетом всех выплат; неодинаковому повышению заработной платы в рамках

заданного прироста общего ее фонда; отказу от индексации в связи с ростом

цен; учету при определении персональных надбавок за заслуги работников, а

не за их стаж; регламентации процедуры учета этих заслуг.

Вопрос №00: Кто участвует в процессе определения заработной платы

работника?

На большинстве предприятий определение заработной платы сотрудников

возложено на руководителей и непосредственных начальников работника.

Вопрос №06: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается их

заработная плата?

На большинстве предприятий работники полностью или частично знают, как

рассчитывается их заработная плата. Соблюдение этого условия необходимо,

чтобы материальное вознаграждение являлось действенным стимулирующим

фактором.

Вопрос №09: Какие методы поощрения работников Вы используете?

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна

выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную

премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более

заметно, иначе она превратиться в заработную плату и лишиться

исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует

сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

С помощью премий стимулируются высокие количественные результаты

(производительность, прибыль), эффективность использования оборудования,

экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом

учитываются как один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по

каждому фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих

норм и нормативов.

Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и

корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Для того,

чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина

должна составлять не менее 00% основного заработка.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть

самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность

величины премии, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с

изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

0.0. Политика, стратегия и планирование работы с персоналом

Вопрос №0: Принципы работы с персоналом на Вашем предприятии:

Таким образом, Примерно треть предприятий использует кадровую политику

в виде неофициальных установок руководителя. На этих предприятиях

руководители осознают, что взгляды руководства существенно влияют на работу

сотрудников организации и, соответственно, такие руководители имеют

возможность менять свои внутренние установки, чтобы обеспечить большую

эффективность организации. В такой ситуации важно, чтобы руководство ясно и

четко высказывало свои взгляды, чтобы довести их до сведения работников

предприятия. При необходимости, основные принципы можно оформить в виде

документов, чтобы не повторять их вслух каждый раз. По возможности следует

корректировать свои взгляды, учитывая пожелания своих сотрудников.

Более половины предприятий имеют систему неписаных правил, которым, в

определенной степени, подчиняется и сам руководитель. Кадровая политика,

существующая даже в виде неписаных правил, позволяет повысить

предсказуемость и безопасность в организации. Каждый сотрудник знает, каких

действий руководства по отношению к персоналу он может ожидать. В таких

организациях кадровая политика формируется с участием персонала

предприятия, что с одной стороны позволяет лучше учитывать интересы

сотрудников, а с другой - может создать некоторые трудности руководству при

попытке изменить кадровую политику. В этом случае информирование

сотрудников о причинах и целях изменения кадровой политики может снизить

сопротивление переменам. Оформление основных принципов работы с персоналом

в виде документа может помочь сотрудникам лучше понять позицию руководства

и убедить сотрудников в ее доброй воле.

Сформулированные и в какой-то мере отраженные в документах принципы

работы с персоналом существуют на многих предприятиях. Целесообразно в

документах отражать наиболее важные положения кадровой политики.

Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики

само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом.

На успешно функционирующем предприятии кадровая политика может

существовать в самых разных формах: от неосознанных установок руководителя

до формально утвержденного документа. При выборе формы существования

кадровой политики необходимо исходить из критерия эффективности - ожидаемый

эффект должен быть выше затрат на разработку более подробной кадровой

политики.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы как

справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства,

равенства и отсутствия дискриминации.

Вопрос №0: Ваша фирма ориентирована на:

Стратегия роста присуща, как правило, молодым организациям независимо

от сфер деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие

позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса.

Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов

деятельности. Среди участников исследования ориентированы исключительно на

быстрый рост два предприятия.

Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены, прежде всего, на

привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и

предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый

план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится

в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть создание

надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного

морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное

повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного

роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и

проч. имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на

ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9