Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». Организационный инжиринг ОАО «Авиаагрегат»

ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ. ДЛя КАЖДОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА СПЕЦИФИКАЦИя ДОЛЖНА

ОПРЕДЕЛИТЬ КЛИЕНТА, ПОСТАВЩИКА И ПРОчИХ ПАРТНЕРОВ, ОПИСЫВАТЬ ВХОДЫ, ВЫХОДЫ,

ДЕЙСТВИя И РЕЗУЛЬТАТЫ (ПРОДУКЦИЮ) ПРОЦЕССА. ПРИ ЭТОМ НАИБОЛЬШИЙ ЭФФЕКТ

ДЕТАЛЬНАя РЕГЛАМЕНТАЦИя БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДАСТ ДЛя ОАО В ТОМ СЛУчАЕ, ЕСЛИ

ЗАДАчА ФОРМИРОВАНИя СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИя БИЗНЕСОМ БУДЕТ НЕПОСРЕДСТВЕННО

УВяЗЫВАТЬСя С ЗАДАчЕЙ ПРОЕКТИРОВАНИя ИНФОРМАЦИОННО-КОМПЬЮТЕРНОЙ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИя ПРЕДПРИяТИЕМ (КОРПОРАТИВНАя ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛяЮЩАя СИСТЕМА –

КИУС).

НА ОСНОВЕ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА СОСТОяНИя, СТРАТЕГИчЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАч

РАЗВИТИя ОАО «АВИААГРЕГАТ», А ТАКЖЕ ВЫДЕЛЕНИя ЕГО ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-

ПРОЦЕССОВ, УКРУПНЕННО ПРЕДЛОЖЕНО ДВА ПРИНЦИПИАЛЬНЫХ ВАРИАНТА НОВОЙ

СТРУКТУРЫ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИя ПРЕДПРИяТИЕМ, РИС.3.5. И

РИС.3.6.

ОСОБЕННОСТЬЮ ПРЕДЛОЖЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР

УПРАВЛЕНИя ОАО яВЛяЕТСя ПЕРЕХОД ОТ ЖЕСТКО ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ «МЕХАНИчЕСКОЙ»

СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИя, КОТОРАя ОРИЕНТИРОВАНА ПРЕИМУЩЕСТВЕННО НА РЕАЛИЗАЦИЮ

ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ФУНКЦИЙ ПРЕДПРИяТИя, К РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ПРЕДПРИяТИя чЕРЕЗ ТЕ ИЛИ ИНЫЕ КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя ВСЕЙ

ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИчЕСКОЙ СИСТЕМОЙ ФИРМЫ.

В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно-

функциональной структуры ОАО носят более «органический» характер и

позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к

эффективному функционированию.

Во-первых, появляется возможность более эффективного контроля конечных

результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии

функционирования ОАО и базисным бизнес-процессам. Применяющаяся в настоящее

время на предприятии система управления не ориентирует подразделения завода

на целевые конечные задачи его развития и способствует сохранению кризисной

ситуации.

Во-вторых, предприятие действует преимущественно в одной сфере

промышленного бизнеса, что позволяет достаточно стабильно реализовать

функции предприятия, связанные с обеспечением целей ключевых бизнес-

процессов.

В-третьих, новые организационные структуры ориентированы на стратегию

повышения эффективности деятельности предприятия и должны комплектоваться

способными специалистами, которым руководитель делегирует ряд серьезных

полномочий.

В-четвертых, реально возможно получение эффекта от синергии управления

и операционной синергии (см., например[32]) за счет более эффективного

обмена информацией, сокращения сроков принятия решений и повышения их

качества, целевого мотивирования персонала, лучшего использования

производственных мощностей, организации процесса обучения и т.д.

В-пятых, определенная децентрализация управленческих функций

применительно к основным бизнес-процессам, при которой каждая

стратегическая бизнес-единица становится центром ответственности за

получение планируемых конечных результатов, базируется на

многофункциональном централизованном управлении.

В-шестых, повышение эффективности бизнес-системы требует активного

участия в управлении генерального директора, что возможно только с учетом

предлагаемого снижения числа замкнутых непосредственно на него связей.

В-седьмых, разработка эффективной стратегии развития и новых

направлений деятельности предприятия обеспечивается за счет создания

подразделения стратегического планирования и развития, основная задача

которого обеспечение адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям и

реализация соответствующих внутренних изменений. Выбор приоритетов

распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка

последствий принимаемых решений.

В-восьмых, рациональный подход к анализу и учету результатов финансово-

экономической деятельности предприятия, а также принятие соответствующих

решений по управлению финансовыми потоками обеспечивается через

сосредоточение всех соответствующих процессов в финансово-экономическом

подраделении, нацеленном на интегральный положительный результат

функционирования предприятия.

Рис.3.4. Принципиальная схема процессно-ориентированного управления ОАО

«Авиаагрегат»

ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ ПРЕДЛАГАЕМОЙ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ

СТРУКТУРЫ ОАО «АВИАГРЕГАТ» - «ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАя КОМПАНИя» (СМ.РИС.3.5.)

БАЗИРУЕТСя НА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИя ПРЕДПРИяТИя КАК ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ

КРУПНОЙ КОМПАНИИ РОССИЙСКОГО УРОВНя, РАЗДЕЛяЮЩИЙ БИЗНЕС НА ТРИ

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИчЕСКИЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ (ЦЕНТРЫ ПОЛУчЕНИя

ПРИБЫЛИ).

Рис.3.5. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура

ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания»

Собственно ОАО «Авиаагрегат» становится головным предприятием

компании (первая стратегическая бизнес-единица, далее СБЕ-1),

специализируется на стратегическом управлении всей компанией и,

одновременно, осуществляет производство продукции для авиационной

промышленности оборонного и гражданского профиля.

Производство продукции для автомобильной промышленности

выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-2») полностью стратегически

подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее самостоятельную

маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность

на российском и зарубежном рынках автокомпонентов.

Производство продукции для Министерства путей сообщения

выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-3») как и СБЕ-2 полностью

стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее

самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и

инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для

железнодорожного транспорта.

Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру

управления связан с дивизиональным развитием производств различного

профиля, обеспечивающим:

. эффективное стратегическое позиционирование и специализация на

российском и международном рынках не связанных между собой

производств продукции (реальная производственная дифференциация,

торговая марка);

. возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из

производств;

. проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;

. снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;

. реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие

производства;

. привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и

расширения производства каждой отдельной СБЕ компании;

. общее повышение капитализации диверсифицированной компании и

инвестиционной привлекательности.

Второй вариант предлагаемой новой организационно-

управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-

отраслевой холдинг» (см. рис.3.6.) базируется на достаточно амбициозной

стратегии развития предприятия как крупной корпорации международного

уровня.

Основное отличие рассматриваемого варианта от первого варианта

формирования «Диверсифицированной компании» состоит в выделении управляющих

функций бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» в специально создаваемую

управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций

прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически создается вертикально

интегрированный отраслевой холдинг.

Рис.3.6. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура

ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг»

При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном

рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти

продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны

компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в

целом. Следует также принимать во внимание, что предприятия

авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с

международными корпорациями. Не с производственными площадками и

исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами,

обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций,

необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.

Победить в конкурентной борьбе с такими соперниками можно только одним

путем - создав более эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым

центром принятия стратегических решений, общим видением будущего,

сбалансированной системой целей, эффективной организационной структурой и

ключевыми бизнес-процессами.

Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией

для повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных

решений, а также повышение прозрачности холдинга и предприятий для

инвесторов и акционеров. Дополнительными факторами повышения капитализации

для создаваемого отраслевого холдинга являются повышение уровня

вертикальной интеграции, увеличение выручки и снижение затрат, возможности

привлечения сторонних средств и приобретение других экономически

привлекательных предприятий и других бизнес-активов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Хорошо спроектированная организационная структура с течением

времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде.

Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие

эволюции внутренней и внешней среды. Последняя, будучи гибкой и динамичной,

меняется постоянно. Организационная же структура является административной

фиксацией и формализацией отношений, дает прозрачность и четкость, однако,

в ущерб гибкости и динамичности. В результате изменения организационной

структуры происходят не непрерывно, а периодически, в дискретном режиме.

2. Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в

том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре

управления в настоящее время ориентировано на централизованное

управление разнородными производствами и на общее производственно-

технологическое развитие всей бизнес-системы.

Управление реализуется персоналом предприятия при наличии

достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально

не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование

и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и

гражданской продукции и др.).

В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная

структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально

управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно

производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при

фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией

продукции для различных секторов рынка.

3. Современные подходы к повышению эффективности управления ОАО

«Авиаагрегат» связаны с необходимостью обосновать особенности

функционирования предприятия как «бизнес-система».

В настоящей работе показано, что бизнес-система ОАО «Авиаагрегат»–

это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных

финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой

направленности. В этой связи важно осуществить анализ реальных бизнес-

процессов ОАО и дать обоснование принципиальных подходов к реинжинирингу

(перепроектированию) управления предприятием для повышения эффективности

его функционирования целом.

4. РЕАЛЬНО АПРОБИРОВАННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИяТИИ ОСНОВАНЫ

НА ВЗАИМОСВяЗИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИя И СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ БИЗНЕС-

СИСТЕМЫ. ДЛя ОАО «АВИААГРЕГАТ» ЦЕЛЕСООБРАЗЕН ИЗВЕСТНЫЙ ПОДХОД К РЕАЛИЗАЦИИ

РАЗВИТИя БИЗНЕС-СИСТЕМ, БАЗИРУЮЩИЙСя НА МАРКЕТИНГОВОМ УПРАВЛЕНИИ. ОСНОВНАя

ИДЕя МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИя КАК СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К ПЛАНИРОВАНИЮ И

ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИяТИИ СОСТОИТ В ПРИОРИТЕТЕ РЫНОчНЫХ

ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ НАД ВНУТРИФИРМЕННЫМИ.

Сложившаяся система управления ОАО «Авиаагрегат» имеет

преимущественно функциональную направленность. Однако в современных

условиях этот подход к управлению оказывается по ряду причин неэффективным,

т.к. функционально-ориентированная организация не стимулирует

заинтересованности работающих в конечном результате, а обмен информацией

между различными подразделениями сильно усложнен, что приводит к большим

накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений.

5. Рассматривая развитие бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат»

как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание

или изменение ее базовых бизнес-процессов, предложено использовать

концептуальную модель процессно-ориентированного управления ОАО

«Авиагрегат».

С ТОчКИ ЗРЕНИя БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРЕДПРИяТИЕ ПРЕДСТАВЛяЕТ СОБОЙ СИСТЕМУ

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ, КОТОРАя яВЛяЕТСя ДОСТАТОчНО ПОЛНЫМ, ДИНАМИчНЫМ

ОТОБРАЖЕНИЕМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИя. В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СОДЕРЖАНИя

ВЫДЕЛяЮТ чЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ ТИПА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.

1) ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ – ПЕРВЫЕ НЕПОСРЕДСТВЕННО СВяЗАНЫ С

РАЗРАБОТКОЙ, ПРОИЗВОДСТВОМ И РЕАЛИЗАЦИЕЙ ТОВАРОВ И УСЛУГ, ВТОРЫЕ

НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИяЮТ НА НОМИНАЛЬНЫЕ И РЕАЛЬНЫЕ ТОВАРНЫЕ ПОТОКИ. ЭТИ

ПРОЦЕССЫ яВЛяЮТСя ОСНОВНОЙ СОСТАВНОЙ чАСТЬЮ ЦЕПОчКИ СОЗДАНИя БЛАГ, ВКЛЮчАя

ИССЛЕДОВАНИя И РАЗРАБОТКИ, НЕПОСРЕДСТВЕННО ПРОИЗВОДСТВО, МАТЕРИАЛЬНО-

ТЕХНИчЕСКОЕ ОБЕСПЕчЕНИЕ.

2) АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНчЕСКИЕ – СЛУЖАТ ДЛя УПРАВЛЕНИя УКАЗАННЫМИ ВЫШЕ

ПРОЦЕССАМИ.

3) ОТНОСяЩИЕСя К СЛОЖНЫМ ПРОБЛЕМАМ – ИМЕЮТ КЛЮчЕВОЙ СТРАТЕГИчЕСКИЙ

ХАРАКТЕР, В чАСТНОСТИ ПРОЦЕССЫ РОСТА И ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА,

РАСПРЕДЕЛЕНИя РЕСУРСОВ. ПОД ПРОБЛЕМОЙ В ДАННОМ СЛУчАЕ ПОНИМАЕТСя

МАТЕРИАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПОДЛЕЖАЩЕГО РЕШЕНИЮ ВОПРОСА, КОТОРОЕ ОПРЕДЕЛяЕТ

СПЕЦИФИКУ ПРОТЕКАНИя ПРОЦЕССА.

4) МЕТАПРОЦЕССЫ – КАТЕГОРИя БОЛЕЕ ВЫСОКОГО ПОРяДКА, ВКЛЮчАЮЩАя, НАПРИМЕР,

ОБУчЕНИЕ, РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ, КОММУНИКАЦИИ.

ВЫДЕЛЕННЫЕ ТИПЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДЛОЖЕНО РАССМАТРИВАТЬ КАК ОСНОВНЫЕ

И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ.

ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, СОЗДАЮЩИЕ НОВОЕ КАчЕСТВО ДЛя

КЛИЕНТА ИЛИ СУБЪЕКТА БИЗНЕС-СИСТЕМЫ.

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, ИМЕЮЩИЕ ТОЛЬКО

ВНУТРЕННИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ФОРМИРУЮЩИЕ ИНФРАСТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ, Т.Е., ПО

СУТИ ДЕЛА, ОНИ яВЛяЮТСя ПОДДЕРЖИВАЮЩИМИ ДЛя ОСНОВНЫХ ПРОЦЕССОВ.

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ОТРАЖАЮТ КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ.

6. Для ОАО «Авиаагрегат» рекомендован стратегический тип

менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития

предприятия и его проникновения на новые рынки. Реализация

рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно-

управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на

самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные

подразделения.

Целесообразно структурировать персонал ОАО не по функциональным,

предметным или другим признакам, а с учетом тех бизнес-процессов, в

которых они реально принимают участие.

Формирование системы управления ОАО требует перепроектирования

структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и

вспомогательных бизнес-процессов. При этом обоснованные стратегии, цели,

задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для

определения бизнес-процессов предприятия.

Предложено рассматривать два основных типа бизнес-процессов в

зависимости от их содержания.

. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ - яВЛяЮТСя ОСНОВНОЙ

СОСТАВНОЙ чАСТЬЮ ЦЕПОчКИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ, ВКЛЮчАя ИССЛЕДОВАНИя

И РАЗРАБОТКИ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИчЕСКУЮ ПОДГОТОВКУ,

НЕПОСРЕДСТВЕННО ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ И МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИчЕСКОЕ

ОБЕСПЕчЕНИЕ.

. АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНчЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ ИЛИ УПРАВЛяЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

СЛУЖАТ ДЛя УПРАВЛЕНИя УКАЗАННЫМИ ВЫШЕ ПРОЦЕССАМИ (УПРАВЛЕНИЕ,

ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИя, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, МАРКЕТИНГОВАя

ДЕяТЕЛЬНОСТЬ И ДР.).

7.ИССЛЕДОВАНИя ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОАО «АВИААГРЕГАТ»

ПОЗВОЛИЛИ ПРЕДЛОЖИТЬ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ПРЕДПРИяТИя, ПРЕДСТАВЛяЮЩУЮ

СОБОЙ СОВОКУПНОСТЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, В КАЖДОМ ИЗ КОТОРЫХ СОТРУДНИКИ яВЛяЮТСя

УчАСТНИКАМИ ОПРЕДЕЛЕННЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ, ОБЪЕДИНяЕМЫМИ ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ

ПРИЗНАКУ.

Выделенные в качестве основных бизнес-процессы в дальнейшем потребуют

конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для

достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей

совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее

декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации

видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.

Наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для

ОАО в том случае, если задача формирования системы управления бизнесом

будет непосредственно увязываться с задачей проектирования информационно-

компьютерной системы управления предприятием (корпоративная информационно-

управляющая система – КИУС).

8. НА ОСНОВЕ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА СОСТОяНИя, СТРАТЕГИчЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И

ЗАДАч РАЗВИТИя ОАО «АВИААГРЕГАТ», А ТАКЖЕ ВЫДЕЛЕНИя ЕГО ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-

ПРОЦЕССОВ, УКРУПНЕННО ПРЕДЛОЖЕНО ДВА ПРИНЦИПИАЛЬНЫХ ВАРИАНТА НОВОЙ

СТРУКТУРЫ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИя ПРЕДПРИяТИЕМ.

ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ ПРЕДЛАГАЕМОЙ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ

СТРУКТУРЫ ОАО «АВИАГРЕГАТ» - «ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАя КОМПАНИя» БАЗИРУЕТСя НА

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИя ПРЕДПРИяТИя КАК ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КРУПНОЙ КОМПАНИИ

РОССИЙСКОГО УРОВНя. ДЕЙСТВУЮЩИЙ БИЗНЕС ПРЕДЛАГАЕТСя РАЗДЕЛИТЬ НА ТРИ

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИчЕСКИЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ (ЦЕНТРЫ ПОЛУчЕНИя

ПРИБЫЛИ):

. ОАО «Авиаагрегат» как головное предприятие компании,

специализирующееся на стратегическом управлении всей компанией и,

одновременно, осуществляющее производство продукции для авиационной

промышленности оборонного и гражданского профиля.

. Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в

100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-2»),

осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-

экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном

рынках автокомпонентов.

. Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в

100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-3»),