Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром

Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и

не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих

особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете

предприятия; или в выступлениях руководителей перед акционерами и др.)

Отметим два важных момента:

1. формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния

организации. Миссия - это инструмент стратегического управления,

определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения

обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2. миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда

установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере

открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Сейчас нет каких-либо четких правил, которые следовало бы применять

при выработке миссии организации. Основными определителями границ сферы

деятельности могут служить товары («Мы производим продукты, питания»),

технологии («Мы - химическая компания»), группы клиентов и их нужды («Мы

удовлетворяем потребности в средствах произведения расчетов»). Последние

десятилетия считается, что характеристика предприятия со стороны рыночной

деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с

товарной или технологической точки зрения. Товары и технологии, в конечном

счете, устаревают, тогда, как основные нужды остаются неизменными.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей

потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически

создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель

Эйбелла [3, стр. 14]. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании

могут быть определены по трем измерениям:

. Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые

нужно удовлетворять, (что)?

. Каковы различные группы потребителей, которых нужно

удовлетворять, (кто)?

. Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции

(как)?

При разработке миссии руководство должно стремиться, чтобы миссия не

получилась слишком узкой или слишком широкой. Уже в 60-е годы стало

очевидно, что узкая миссия является ограничивающей. Многие организации с

сужеными сферами деятельности перестали существовать. Например,

«руководители железных дорог предполагали, что занимаются железнодорожным

бизнесом. В действительности же они занимались бизнесом создания ценности

при перевозках людей и грузов. Этим же занимались водители грузовиков и

авиакомпании. Их жесткая конкуренция при некотором содействии

государственной политики погубила железные дороги» [20, стр. 46]. Для

организаций опасна и широкая миссия.

В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно

конкретных, чтобы дать практические направления деятельности, и в то же

время - достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход,

например, в отношении возможностей расширения производимого ассортимента

или диверсификации в смежные отрасли.

Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую

ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству

компании, по образному выражению Р.Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с

высоты птичьего полета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна.

Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке

будущего, но и способствует гибкости менеджмента. Во-вторых, четкая миссия

предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует

направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции,

способствующей укреплению фирменной культуры. В-третьих, хорошо

проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя

участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им

цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения [15, стр. 24].

Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде

исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа

фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма

стремится играть.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего

руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и

отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе

использования потенциала

Важность и необходимость формирования целей в организациях

объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель

придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова:

цель - задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции

(работы) - контроль за исполнением.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует

определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Так, А.Райа

выделяет 10 областей для установки целей: прибыльность, рынки,

производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные

мощности и здания, исследования, организация, человеческие ресурсы,

социальная ответственность. Предполагается, что этот перечень не является

всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться

сформулировать цели и в других областях. Признанные авторитеты в области

стратегического менеджмента Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны

быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению

компании, является важным, и выполнение которого она хочет наблюдать и

измерять».

Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким

признакам:

1. по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные

(устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года)

и среднесрочные (от одного до двух лет);

2. по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и

Стрикланд выделяют:

. Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема

прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты

дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др.

. Примерами стратегических целей могут служить, например, такие:

увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли;

опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию

клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации

компании и др. [27, стр.96]

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются

приоритетными. Котлер [15, стр. 77] предлагает начинать процесс разработки

организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся

соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий:

(1) определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж,

необходимый для достижения этого результата; (2) с учетом ожидаемого

глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические

показатели.

Правильно сформулированные цели организации должны быть [16, стр. 568-

569]:

конкретными - означает, что при определении цели необходима точность

отражения ее содержания, объема и времени

измеримыми - означает, что цель должна быть представлена

количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее

достижения;

достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими

за рамки возможностей исполнителей;

согласованными - означает, что цели следует рассматривать не

изолированно, а во взаимосвязи;

приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности,

желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;

гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере

происходящих в среде изменений.

Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в

письменной форме.

Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так

как некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает

гибкость). Противоречивость можно устранить, если учитывать и анализировать

единичные, двойные и др., влияния каждого из требований. Практически это

сводится к установлению важности каждого из требований.

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и

внешней среды предприятия.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие

всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда

допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является

источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который

дает возможность организации функционировать, а, следовательно,

существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя

среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том

случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования

организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,

необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,

обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды

не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся

в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что

организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может

ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации

последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении

такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей

поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и

тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести

эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление

как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития,

так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней

организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются

стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те

угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении

своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность

трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует

предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и

недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на

человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в

зависимости от уровня ее «здоровья».

Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

. как причина и условие ограничения (или возможности расширения)

деятельности;

. как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на

предприятии.

Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное

представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды

организации, приводятся ниже.

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции

(дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень

занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за

соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской

таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными

актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем

развития правового регулирования экономики, отношением государства и

ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой

местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Руководство организации обязано постоянно следить за

технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней

изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации.

Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде

могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции.

Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в

технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала

создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах,

применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг,

в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи

информации, в средствах связи.

4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся

общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях

экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие

проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно

справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама

должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое

значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение

основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных

меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей,

изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок,

изменение общественных ценностей.

5. Анализ международных факторов приобрел большое значение для

отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю

торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или

собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм

должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте.

Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую

усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных

отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть

направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов,

укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

После определения основных факторов макроокружения компании

целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация,

содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе

обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов. Пример анализа

одного из факторов макроокружения приведен в табл.1.

Таблица 1.

Анализ экономической составляющей макроокружения (фрагмент)

Таким образом, в результате анализа определены: состав существенно

влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на

организацию («-» или «+»), возможные действия организации как ответ на

проявление факторов.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ

состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится

в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что

организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание

этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в

формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз

ее дальнейшему существованию.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней

является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы,

определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил.

Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную

стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М.

Портер [25, стр. 315] доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно

охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. конкуренты;

2. поставщики;

3. производители товаров-субститутов;

4. потребители;

5. потенциальные конкуренты.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения

организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех,

кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей

позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере

будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать

организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной

организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что

ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности

субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами,

энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых

зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество

производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих

изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в

очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень

важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем,

чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы

организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится

бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы

обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в

стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить

слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию

конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только

внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и

реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды

являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы,

которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду

организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

МЕНЮ

Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром

ИНТЕРЕСНОЕ