Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром

| |я | | | |

| |ва | |технологий | |

В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое

управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают

наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация,

чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями

добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и

обеспечить устойчивое существование организации. Основные факторы

непосредственного окружения и их влияние на ОАО «Дальхимпром» приведены в

таблице 13.

Таблица 13.

Факторы непосредственного окружения

|1 |2 |3 |4 |5 |

| |ции | | |путем |

окончание таблицы 13

|1 |2 |3 |4 |5 |

| | | |для |качества товаров, |

Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии, анализ

конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем

позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ) Дальхимпром:

1. КФУ в области технологий (опыт в использовании различных

технологий для производства товаров бытовой химии; опыт разработок новых

товаров);

2. КФУ в области производства (наличие необходимых производственных

мощностей; высокое качество производства);

3. КФУ в области финансов (предприятие является платежеспособным;

собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);

4. КФУ в области распределения (быстрая и бесплатная доставка

товаров потребителю; эффективное использование различных каналов сбыта;

наличие собственных каналов сбыта продукции);

5. КФУ в области кадров (высокий профессионализм работников

предприятия);

6. КФУ в области организации (эффективная система управления;

наличие адекватной организационной структуры);

7. другие типы КФУ (доверие потребителей предприятию).

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые

представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить:

обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться

возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы,

связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных

сторон предприятия приведенный в таблице 14.

Таблица 14.

Сильные и слабые стороны ОАО «Дальхимпром»

|Аспект |Сильные стороны |Слабые стороны |

|среды | | |

|1 |2 |3 |

|Продукт |- возможность расширения |расширение ассортимента |

| |ассортимента выпускаемой |зачастую идет не за счет |

| |продукции; |разработки качественно новых |

| |- хорошее качество продукции |продуктов, а за счет |

| | |небольшого изменения уже |

| | |выпускаемых предприятием |

| | |товаров |

продолжение таблицы 14

|1 |2 |3 |

|Организа-ц|- компетентное руководство; |слабых сторон не наблюдается |

|ия |- адекватная организационная | |

| |структура предприятия; | |

| |- эффективная система контроля| |

|Производ-с|- наличие необходимых |- устарелая технология дизайна|

|тво |производственных мощностей; |и упаковки продуктов; |

| |- высокое качество |- высокая себестоимость |

| |производства |выпускаемых товаров; |

| | |- небольшие объемы |

| | |производства |

|Маркетинг |- эффективное использование |- отсутствие информированности|

| |различных каналов сбыта, |покупателей о продукции |

| |наличие собственных каналов |предприятия; |

| |сбыта продукции; |- отсутствие маркетинговых |

| |- предоставление |исследований рынка |

| |дополнительных услуг | |

| |предприятиям-клиентам (быстрая| |

| |и бесплатная доставка товаров)| |

окончание таблицы 14

|1 |2 |3 |

|Персонал |- небольшая текучесть кадров в|- задержки с выплатой |

| |целом по заводу; |заработной платы; |

| |- предоставление предприятием |- большая текучесть кадров в |

| |социальных гарантий работникам|отделе сбыта |

|Финансы |- предприятие является |- низкая рентабельность продаж|

| |платежеспособным; |из-за высоких издержек |

| |- собственный капитал |производства; |

| |предприятия значительно |- низкий уровень |

| |преобладает над заемным; |конкурентоспособности фирмы; |

| |- высокая степень ликвидности |- нехватка свободных денежных |

| |баланса |средств |

Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды

была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон

предприятия (табл. 15).

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных

и слабых сторон Дальхимпром можно установить, что предприятие имеет

достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Он обладает

многолетним опытом производства товаров бытовой химии и наличием

необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая

заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей Приморского

края. А слабыми сторонами завода являются высокие издержки производства,

сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных

поставщиков сырья.

Таблица 15.

Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны

ОАО «Дальхимпром»

|Возможности |Сильные стороны |

|- рынок товаров бытовой химии |- многолетний опыт производства |

|продолжает развиваться; |товаров бытовой химии, наличие |

|- развитие НТП способствуют |необходимых производственных |

|появлению новых продуктов, новых |мощностей; |

|рынков, и новых потребителей; |- предприятие является |

|- либерализация |платежеспособным; |

|внешнеэкономической деятельности,|- собственный капитал предприятия |

|международное сотрудничество |значительно преобладает над заемным; |

|приводит к появлению новых |- хорошее качество выпускаемой |

|партнеров; |продукции; |

|- повышение уровня образования |- эффективное использование различ-ных|

|населения приводит к увеличению |каналов сбыта, наличие собст-венных |

|числа высокообразованных |каналов сбыта продукции; |

|специалистов; |- предоставление дополнительной услуги|

|- безработица приводит к |оптовым потребителям в виде быстрой и |

|удешевлению рабочей силы и |бесплатной доставки товара; |

|увеличению числа претендентов на |- высокий профессионализм работников |

|рабочее место |предприятия |

| |- компетентное руководство; |

| |- адекватная организационная структура|

| |предприятия; |

| |- предоставление предприятием |

| |социальных гарантий работникам |

окончание таблицы 15

|Угрозы |Слабые стороны |

|- снижение уровня покупательской |- низкая рентабельность продаж из-за |

|способности населения; |высокой себестоимости выпускаемых |

|- повышение энерготарифов; |товаров; |

|- повышение налоговых ставок; |- нехватка оборотных средств; |

|- несовершенство законодательной |- небольшие объемы производства; |

|базы приводит к ущемлению |- расширение ассортимента идет за счет|

|интересов производственной сферы;|небольшого изменения уже выпускаемых |

| |предприятием товаров; |

|- нестабильность в обществе |- устарелая технология дизайна и |

|приводит к приостановлению |упаковки продуктов; |

|инвестиционного процесса и |- отсутствие информированности |

|банковского кредитования бизнеса;|покупателей о продукции предприятия; |

| |- отсутствие маркетинговых |

|- ужесточение конкуренции; |исследований рынка; |

|- ухудшение отношений с |- задержки с выплатой заработной платы|

|производителями сырья и |работникам предприятия |

|материалов | |

Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой

продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой

базы. К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того,

чтобы выявить какие новинки товаров бытовой химии предприятие может

производить для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов.

Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому

их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений

деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое

новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы

изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с

производством товаров бытовой химии, имело бы надежных поставщиков, большой

спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

Проектная часть

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени

развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его

продукции потребителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя

образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются

новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности

потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому

предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой

выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая

сможет конкурировать с товаром бытовой химии любых производителей.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и,

выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ОАО

«Дальхимпром», позволили выявить, что предприятие имеет определенный

потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом

внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать

предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от

производственной деятельности.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия,

основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды Дальхимпрома,

приведенных ниже:

1. рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным;

2. развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых

рынков, и новых потребителей;

3. Дальхимпром имеет многолетний опыт производства товаров бытовой

химии и необходимые производственные мощности;

4. продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется

спросом потребителей Приморского края;

5. слабыми сторонами деятельности завода являются высокие издержки

производства, сводящие на нет его прибыль, и отдаленность предприятия от

основных поставщиков сырья.

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной

прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой

продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой

базы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях

открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения

структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с

производством товаров бытовой химии, имели бы надежных поставщиков, большой

спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

При построении стратегии предприятия был выбран подход, который

разработал Игорь Ансофф. Для условий растущего рынка он предложил применить

следующие виды стратегий (рис. 3).

| |РЫНКИ |

| | |

|ПРОДУКТЫ | |

Рис. 3. Матрица «продукт-рынок».

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию. Поле

1 показывает направленность организации на существующие продукты и рынки.

Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Возможные пути

достижения целей – увеличение потребления через снижение цен из-за снижения

себестоимости и ухудшения качества товара, а также через рекламу. Поле 2

включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают

выход на новые рынки с уже выпущенным товаром. Возможными путями могут

быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных

рынках; новые области использования старых продуктов, внедрение их на новых

сегментах рынка. Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку

новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти

стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается

изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в

производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с

выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятие выпускать

новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление

покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой

нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Стратегия, которую Дальхимпром может использовать в своей

производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х

частей: стратегии № 1 «сокращение расходов производства» и стратегии № 4

«диверсификации».

В рамках стратегии сокращение расходов производства необходимо

проанализировать производимый заводом ассортимент продукции в целях

сокращения себестоимости каждого из наименований, увеличения прибыли и доли

в объеме продаж. Анализ производимой Дальхимпромом продукции приведен в

табл. 16. Данные таблицы дают представление о необходимости снижения

издержек производства. Производство моющих средств является невыгодным, так

как не рентабельно и не может конкурировать на рынке с товаром заменителем

- стиральным порошком, ни по цене, ни по потребительским качествам. Но

спрос на моющие средства у потребителей все же есть, о чем говорит высокий

объем продаж, поэтому предприятию следует

Таблица 16.

Анализ ассортимента продукции ОАО «Дальхимпром»

| | | | |руб.) | | | | |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

МЕНЮ

Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром

ИНТЕРЕСНОЕ