Стратегическое управление (укр)

Важливо знати відношення замовників до виготовленої продукції.

КП фабрика “Лучанка” забезпечує високу якість продукції. Підприємство

достатньо довго працює на ринку і встигло зарекомендувати себе як надійний

партнер. В даний час КП фабрика “Лучанка” співпрацює з двома фірмами “Ruco”

і “Creadec”.

2. Постачальники — суб’єкти господарювання, які забезпечують

підприємство необхідними йому інформаційними, матеріально-технічними та

іншими ресурсами. В КП фабрика “Лучанка” склались міцні ділові стосунки з

постачальниками як в регіонах України, так і за кордоном, з якими

налагоджено взаємовигідні відносини.

У своїй діяльності підприємство використовує різноманітні матеріально-

технічні ресурси (сировину, паливо, енергію, тощо). Вони у процесі

виробництва перетворюються у продукцію і повинні постійно поповнюватись.

Для цього організується матеріально-технічне забезпечення, яке включає:

визначення потреби у матеріально-технічних ресурсах, їх пошук і купівлю,

організацію доставки, зберігання і видачу окремим споживачам на

підприємстві. При цьому постачання матеріально-технічних ресурсів повинно

бути своєчасним, комплектним і з мінімальними витратами. Виконує цю роботу

відділ матеріально-технічного постачання. Матеріально-технічні ресурси

підприємство купує на ринку, де продавцями і постачальниками виступають

безпосередньо підприємства - виробники або організації - посередники.

Купівля матеріально-технічних ресурсів безпосередньо у виробників, тобто

організація постачання за прямими зв’язками, має ті переваги, що у цьому

випадку можуть бути оперативно враховані спеціальні вимоги покупця до

продукції, конкретні побажання щодо її складу, конструкції, оформлення,

планування, тощо. За прямими зв’язками поставляються передусім ті

матеріально-технічні ресурси, які потрібно постійно і у великій кількості,

а також вироби та індивідуальне замовлення. Ті ресурси, які потрібні у

невеликій кількості, періодично або нерегулярно економніше буде купувати у

посередників – оптових фірмах і магазинах. Вони комплектують певний

асортимент товарів для продажу і територіально розміщуються у районі

розташування підприємств і організацій споживачів.

Коло основних постачальників підприємства є досить стабільним, але

періодично виникають нові завдання, які потребують нових матеріально-

технічних ресурсів і нових постачальників (освоєння нової продукції, заміна

і удосконалення технологічних систем, будівництво і т.д.) може настати

потреба заміни окремих постачальників, збільшення їх кількості. Тому

важливою є проблема вибору постачальника.

3. Конкуренція. Важливим фактором регулювання сучасної економіки є

конкуренція.

Визначення конкурентів спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні

сторони конкурентів, і на основі цих досліджень створити свою стратегію

конкурентної боротьби. Конкурентами КП фабрика “Лучанка” є:

. ВАТ ЛВТШП “Волинь” (Луцьк);

. ВТФ “Ковель”;

. Фабрика “Спецстиль” (Львів).

Переваги КП фабрики “Лучанка”:

. впровадження нових методів організації виробництва і праці;

. краща організація служби маркетингу;

. вигідне місце розташування підприємства — у центрі міста, що

забезпечує кращі під’їзні шляхи;

. встановлення нової лінії волого-теплової обробки швейних

виробів.

4. Державні органи займають особливе місце в числі вагомих факторів

середовища прямого впливу. Сюди входять: державні регулюючі органи; різні

державні установи; представницька і виконавча влада, які наглядають за

дотриманням законів і видають необхідні власні нормативні акти; місцеві

адміністративні органи; профспілкові та інші громадські організації та

об’єднання громадян.

Усі аспекти діяльності підприємства визначаються, регулюються

законодавчими актами, нормативними документами.

Середовище опосередкованого (непрямого) впливу. У досить складному

макросередовищі що оточує підприємство діє значно більша кількість

чинників, ніж у мікросередовищі. Чинникам макросередовища властиві високий

рівень варіантності, невизначеності та непередбачуваності можливих

наслідків, впливають на підприємство опосередковано. До основних факторів

макросередовища, за якими підприємство має уважно стежити та правильно

оцінювати пов’язані з ними загрози чи зиски при розробці підприємницької

стратегії, відносяться: економічні, екологічні, політичні та міжнародні.

Фактори макросередовища:

. природні;

. демографічні;

. науково-технічні;

. економічні;

. міжнародні.

1. Природні — наявність ресурсів, ступінь освоєння ресурсів.

Використання ресурсів освоєно на високому рівні. Ресурсів достатньо для

виробничого процесу.

2. Демографічні – чисельність і статевий склад населення,

територіальний розподіл, частка активного населення. В загальному по

Україні спостерігаються в цьому плані негативні тенденції: зменшення

чисельності населення і збільшення середнього віку однієї людини, що

свідчить про зменшення кількості активної частини населення. Цей фактор в

далекому майбутньому може негативно вплинути на організацію, а в

найближчому майбутньому ніяких проблем не видно – в країні достатньо

робочих рук, і якщо створити робочі місця, то знайдеться немало кандидатів

на роботу, єдині витрати — навчання персоналу.

3. Науково-технічні — науково-технічна політика держави, рівень

технології, технічний рівень і якість продукції. На даному етапі освоєння

виробництва нових матеріалів доцільно користуватись науково-технічними,

технологічними здобутками закордонних країн.

4. Економічні – ступінь державного регулювання економіки, система

оподаткування, мінімальні розміри заробітної плати та пенсії. Розміри

доходів населення визначають його купівельну спроможність. На фоні

загального низького життєвого рівня населення падає також і попит на швейну

продукцію. Важкий податковий тиск гнітить виробника. Позитивним є відносна

стабілізація темпів інфляції.

5. Міжнародні – науково-технічне співробітництво, обсяги експорту,

імпорту продукції. Керівники підприємства вивчають досвід закордонних

організацій, користуються новими досягненнями в області технологій.

Таблиця 2.10

Стратегічний аналіз внутрішнього

та безпосереднього середовища

|ПДВ |20% |17% |зниження ціни |

|Податок на |30% |20% |продукції (+), |

| | | |(+) |

| | |до 1,5% |знецінення кредитних |

| | | |(+) |

| | |Продовження табл. 2.10. |

2.4. SWOT-аналіз

Внутрішнє середовище (мікросередовище організації) - являє собою

виробничий цикл та складається з 5 складових: цілі; структура; завдання;

технологія та кадри.

Цілями КП фабрика “Лучанка” є виробництво конкурентноздатної,

рентабельної продукції, реалізація її на освоєних ринках з метою отримання

прибутку та задоволення потреб споживачів.

На КП фабрика “Лучанка” розподіл праці, як і в більшості сучасних

організацій, являє собою закріплення певної роботи за спеціалістами, тобто

за людьми, які здатні виконати цю роботу найкраще з точки зору організації,

як одного цілого. Спеціалістів згруповано в підрозділах, сукупність яких

становить структуру організації. Створення раціональної структури

організації багато в чому визначає її успішне функціонування. На даному

підприємстві чітко прослідковується горизонтальний розподіл на прикладі

існування спеціалістів по виробництву, фінансів.

Вертикальний розподіл праці, утворює ієрархію управлінських рівнів.

Створюється формальна підпорядкованість працівників в організації, яка

визначає, хто займається координацією роботи, а хто її виконанням. В одного

керівника вищого рівня є кілька підпорядкованих керівників нижчого рівня.

Саме ця кількість і представляє собою сферу контролю.

Технологія є четвертою важливою складовою внутрішнього середовища

організації, і повинна розглядатись в досить широкому значенні.

Технологія є засобом перетворення сировини у необхідні продукти чи

послуги (причому цей процес є найбільш вагомим компонентом технології), і

саме від технології залежать їх властивості. На КП фабрика “Лучанка” –

постійно йде процес освоєння виробництва нових виробів, а значить і

технологій їх виробництва.

Можливо, найважливішим фактором внутрішнього середовища організації є

люди, що в ній працюють. Персонал підприємства характеризується

стабільністю, високою кваліфікацією (більшість працівників давно працюють

на підприємстві, добре знайомі з підприємством та колективом, і в змозі

ефективно реалізовувати вказівки вищого керівництва). Спеціалісти та

службовці працюють за спеціальностями, приблизно 2/3 мають вищу освіту (усі

керівники вищого рівня мають вищу освіту), решта – середню спеціальну.

Робітники – успішно закінчили навчання в ПТУ.

Оцінку внутрішнього середовища організації – її силу та слабкість, а

також зовнішніх можливостей та загроз, як правило називають SWOT – аналіз.

Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення

підприємства. SWOT – аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще

поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) та

зовнішню ситуацію (частково відображену в можливостях та загрозах).

Перш за все потрібно визначити сильні та слабкі внутрішні сторони

підприємства та можливості і загрози оточуючого середовища:

Потенційні внутрішні сильні сторони:

• гарне враження, що склалося про підприємство в партнерів – під час

роботи зарекомендувало себе як надійний партнер, йде назустріч побажанням

клієнтів;

• високий кадровий потенціал – управлінням займаються досвідчені

спеціалісти, знавці своєї справи. Керівники добре знають підприємство,

вміють мислити на перспективу. В колективі існує атмосфера, що сприяє до

продуктивної роботи, вище керівництво стимулює підлеглих до самостійної

роботи (вимоги щодо самостійного прийняття рішень без надмірної кількості

вказівок зверху);

• досвід у розробці нових товарів – починаючи з 1997 року на

підприємстві активно йде процес розробки і освоєння випуску нової продукції

(за останній час у виробництво введено нові види брюків, спідниць, ведеться

робота по визначенню можливостей випуску нових суконь).

Потенційні внутрішні слабкі сторони:

• застаріле устаткування – устаткування на фабриці є застарілим і

потребує значних коштів на ремонт;

• занадто вузький асортимент продукції – підприємство випускає лише

кілька видів продукції, планується у майбутньому розширити асортимент;

• недостатня організація маркетингової діяльності – слабко

організовано дослідження потреб ринку, вивчення потенційних ринків;

• недостатність грошей на фінансування необхідних змін у стратегії –

зміна стратегії – досить ресурсомісткий процес. Окрім значних затрат часу і

людських ресурсів, потрібні значні суми грошей. При сучасній ситуації в

Україні досить складно забезпечити необхідний обсяг обігових коштів, чи

накопичити значні суми для необхідних змін у стратегії.

Потенційні зовнішні можливості фірми:

• спроможність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові

ринки або нові сегменти ринку;

• можливість розширення асортименту продукції, щоб задовольняти більше

потреб клієнтів;

• спроможність використовувати навички у випуску нової продукції.

Потенційні зовнішні загрози:

• несприятлива зміна курсів іноземних валют – при закупівлі іноземного

обладнання потрібно розраховуватись іноземною валютою, а при нестабільному

курсі національної грошової одиниці України дуже важко будувати будь – які

плани, цей фактор має неабияке значення при значних сумах та при тривалих

термінах угод.

• дорогі законодавчі вимоги – існуючі податкові вимоги до підприємств

досить сильно обмежують можливості підприємства до нормальної виробничої

діяльності, вилучаються оборотні кошти від обігу в процесі виробництва.

• залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку

бізнесу – попит на товари носить сезонний характер – в холодну пору року

попит знижується.

Після дослідження внутрішніх та зовнішніх сильних і слабких сторін

потрібно розробити відповідні стратегії поведінки підприємства на ринку

рис. 2.1.

По результатах проведеного аналізу можна сформулювати стратегію

підприємства: поєднання стратегії диверсифікації і стратегії росту.

На основі корпоративної стратегії виділяються такі цілі:

. дослідження ринку, вивчення потреб споживачів;

. визначення потрібних товарів і розрахувати обсяги виробництва;

. проведення розрахунку ефективності проекту;

. залучення інвестицій;

. закупка сучасного обладнання;

. налагодження виробництва.

| Внутрішні|Сильні сторони | Слабкі сторони |

| | | |

|чинники |• гарне враження, що |• застаріле |

| |склалося про компанію в|устаткування |

| |покупців |• застарілий асортимент|

| |• лідер ринку |продукції |

| |• високий кадровий |• недостатня |

|Зовнішні |потенціал |організація |

|Чинники |• досвід у розробці |маркетингової |

| |нових товарів |діяльності |

| | |• недостатність грошей |

| | |на фінансування |

| | |необхідних змін у |

| | |стратегії |

| Можливості | SO – стратегії |WO – стратегії. |

|• спроможність |Досягати росту |Добитися залучення |

|заключити контракти з |виробництва на 15% |інвестицій для |

|новими партнерами |щорічно. |оснащення виробництва |

|• шляхи розширення |Розширити асортимент |новою технікою. |

|асортименту продукції, |продукції | |

|щоб задовольняти більше|Використовувати сучасне| |

|потреб клієнтів |обладнання для | |

|• спроможність |підвищення якості, | |

|використовувати навички|рентабельності | |

|у випуску нової |продукції. | |

|продукції | | |

| Загрози. | SТ – стратегії | WТ – стратегії |

|• повільний ріст ринку | 1. закупити сучасне | 1. зменшити обсяги |

| |обладнання (для |виробництва |

|• несприятлива зміна |досягнення максимальної|малорентабельної |

|курсів іноземних валют |глибини попиту), з |продукції і |

| |найменшими витратами на|зосередитись на |

|• дорогі законодавчі |виробництво продукції. |виробництві |

|вимоги | |високорентабельної. |

|• висока залежність від| |2. шукати можливості |

|зниження попиту й етапу| |випуску нових товарів. |

|життєвого циклу | | |

|розвитку бізнесу | | |

Рис. 2.1. SWOT-аналіз

Вивчаючи внутрішнє середовище організації не можна відокремлено

концентруватись на якомусь одному факторі, так як всі фактори є

взаємопов’язані і взаємозалежні. Потрібно враховувати крім самих факторів,

і їх взаємодію, розглядаючи внутрішнє середовище як єдину систему, як

комплекс факторів.

Виробничий потенціал підприємства використовується не повністю, є

можливість організації виробництва у дві зміни. Трудові ресурси високої

кваліфікації є у недостатній кількості. Оскільки, на зовнішній ринок

підприємство працює на давальницькій сировині, то всі інші ресурси

(тканини, підкладки, нитки, ґудзики) постачає замовник.

В результаті SWOT – аналізу було вироблено стратегії організації:

. досягати росту продаж на 15% щорічно;

. розширити асортимент продукції;

Використовувати сучасне обладнання для підвищення якості,

рентабельності продукції.

Залучення інвестицій для оснащення виробництва новою технікою.

Закупити сучасне обладнання, з найменшими втратами на виробництво

продукції.

Зменшити обсяги виробництва малорентабельної продукції і зосередитись

на виробництві високорентабельної.

Шукати можливості випуску нових товарів.

Загальний аналіз внутрішнього середовища КП фабрики "Лучанка" можна

зобразити у вигляді таблиці 2.11.

Таблиця 2.11

Аналіз внутрішнього середовища КП фабрики "Лучанка"

| | |Продовження табл. 2.11 |

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Стратегическое управление (укр)

ИНТЕРЕСНОЕ