Стратегическое управление

выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее

установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть

использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация,

составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и

возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных

сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап

установления связей между ними. Для установления этих связей составляется

матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2).

Возможности Угрозы

| |Возможности |Угрозы |

| |1. |1. |

| |2. |2. |

| |3.… |3.… |

|Сильные стороны |Поле“СИВ” |Поле“СИУ” |

|1. | | |

|2. | | |

|3.… | | |

|Слабые стороны |Поле“СЛВ” |Поле“СЛУ” |

|1. | | |

|2. | | |

|3.… | | |

Рис. 2. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые

соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и

слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два

раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные

возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и

возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и

возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей

исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить

те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения

организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ»,

следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон

организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые

появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ»,

стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся

возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если

пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать

использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар,

находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию,

которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться

предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут

переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность

может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно

предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную

сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации

важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить

их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в

стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой

конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).

Влияние возможностей на организацию

Рис. 3. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень

влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное

влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что

организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность,

средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять

полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности,

попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для

организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие

на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно

принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется

достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху

откладываются возможные последствия для организации, к которым может

привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое

состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что

угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая

вероятность).

Влияние угроз на организацию

| | | | | | |

| | | | | | |

| |вероятность | | | |“ВЛ” |

| |вероятность | | | |“СЛ” |

| |вероятность | | | |“НЛ” |

Рис. 4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень

большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного

устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны

находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в

первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ»

и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их

устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля

зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться

внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их

первостепенного устранения. Наряду с методами изучения угроз,

возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть

применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для

составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и

внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается

оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу

профиля среды (табл. 1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из

факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 —сильное значение, 2 —

умеренное значение, 1 — слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 —

умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность,

-1 — негативная направленность.

Таблица 1. Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная

оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой

оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют

относительно более важное значение для их организации и, следовательно,

заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают

меньшего внимания.

3. Миссия и цели организации

Итак, никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде,

если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые

задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей

деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не

только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в

изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности

организации возникает потому, что организация- это объединение людей,

преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с

их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала

организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в

организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный

результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию.

Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые

партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или

работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии

с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем

самым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда идет речь

о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале

в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и

целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения,

обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей,

является одной из основных задач высшего руководства и соответственно

составляет очень важную часть стратегического управления.

3.1. Миссия организации

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания

миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысла

существования организации. Философия организации определяет ценности,

верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается

осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые

организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она

намеревается быть. Философией организации обычно редко меняется. Что

касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от

глубины изменений, которые могут проходить в организации и вереде ее

функционирования. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она

рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для

чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается

как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором

проявляется отличие данной организации, от ей подобных. Правильно

сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем

не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем

роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Далее в работе миссия будет пониматься так, как она понимается, как

рассматривается в узком смысле.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и

интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью

Организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами

людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а,

следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения,

являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и

развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов

деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие

деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение

ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и

решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего

деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие

с помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и

неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и

некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны

организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии,

имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием

социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов,

взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и

других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого

ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами

которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы

всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов

каждого из данных, шести субъектов принципиально зависит от того, какие

размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и

т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию

организации не зависимо оттого, что организация собой представляет,

оказывают интересы собственников» сотрудников и покупателей. Поэтому миссия

организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней

обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

. история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы,

формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и

т.п.;

. существующий стиль поведения и способ действия собственников и

управленческого персонала;

. состояние среды обитания организации;

. ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих

целей;

. отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и

какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других

ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть

отражены следующие характеристики организации:

. целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких

задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится

организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

. сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт

организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке

организация осуществляет реализацию своего продукта;

. философия организации, находящая проявление в тех ценностях и

верованиях, которые приняты в организации;

. возможности и способы осуществления деятельности организации,

отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные

возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким

способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою

работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с выше перечисленными характеристиками организации формировании

миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения

миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей

степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к

формированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен

тот имидж, которым обладает организация.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для

деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том,

что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства

она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.

Кроме этого, миссия способствует формированию и закреплению определенного

имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и

созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

. миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение

существования организации. В результате сотрудники организации,

осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином

направлении;

. миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить

идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников,

которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой

концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

. миссия способствует установлению определенного климата в

организации, так как через нее до людей доводятся философия

организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения

и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления

организацией в силу того, что она:

. является базой для установления целей организации, обеспечивает

непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке

стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые

границы ее функционирования;

. обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и

создает базу для оценки использования ресурсов в процессе

функционирования организации;

. расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем

самым позволяет применять более широкий набор приемов

мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что,

как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные

направления движения организации, расположение организации к процессам и

явлениям, протекающим внутри и вне нее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того,

чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с

организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна

быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность

разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого

развития организации.

3.2. Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования

организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные

состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей,

т.е. говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик

организации, достижение которых является для нее желательным и на

достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации.

Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения

организационных отношений; на целях базируется система построения

мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

МЕНЮ

Стратегическое управление

ИНТЕРЕСНОЕ