Стратегическое управление

достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены

следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции:

включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в

привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и

неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того,

чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли

портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим

портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле

бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

• В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к

выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

• Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из

вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих

целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы

анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия

решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно

учитываться руководством при принятии решения.

4.2.2. Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа

ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов

анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых

стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть

учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть

решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы

должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых

их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно

искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях,

обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от

состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например,

если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии

диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста

должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию

интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те

стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких

стратегий лет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если

попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий

концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна

реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикланд[6,

c.83-84] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от

динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной

позиции фирмы.(рис.6).

Быстрый рост рынка

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация

концентрации 2. Вертикальная

2. Горизонтальная интеграция

интеграция или слияние 3.

Центрированная

3. Сокращение диверсификация

4. Ликвидация

Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов 1. Центрированная

2. Диверсификация диверсификация

3. Сокращение 2.Конгломеративная

4. Ликвидация диверсификация

3.

Совместное предприятие

в новой области

Медленный рост рынка

Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения. [5, c.231]

Рис. 6. Матрица Томпсона и Стрикланда.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии

применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему

стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста

фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже,

несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так

и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в

выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а

может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это

отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии

или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на

выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор

стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на

новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют

больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является

сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не

обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале,

руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность

в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих

обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе

новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время

будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут

сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние, на

выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит

от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор

стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего

потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также

правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным

законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной

среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех

случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы

для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные

границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную

продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по

реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять

стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется

возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа

правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов,

определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки

выбранной стратегии в, конечном счете подчинена одному: приведет ли

выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является

основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует

целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны

основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка

и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация

стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В

данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с

другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала,

позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена

ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска

проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в

основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может

привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат

риск потерь от провала в реализации стратегии.

4.3.Выполнение стратегии

На первый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии — это почти

одно и то же, что и «обычное» управление. Действительно, раз стратегия

фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее

выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом

деле в таком рассуждении держится большое заблуждение. Для понимания, роли

и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой

стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения

стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления

реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то,

что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на

успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее

выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных

последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине

имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных

изменений.

4.3.1. Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-

первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем,

чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую

будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач,

как распределение ресурсов, установление организационных отношений,

создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление

соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами

с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление

выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким

характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и

стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и

верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор

и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и

подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством

изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения

стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе

выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются

условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей

выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того,

насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают

ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же

ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких

преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих

необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние

организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре

достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа

изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации,

затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть

тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее

продукт и место на рывке. В случае перестройки организации наблюдаются

самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания

заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень

большие изменения происходят и в технологической области, также на рынке

рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения

стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в

ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с

аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур,

появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных

внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной

структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация

выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также

маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания

к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой

сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не

являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность

организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она

неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии

не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных

обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на

накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за

возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

4.3.2. Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный

характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако

можно выделить два среза организации, которые являются основными при

проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная

структура, второй — организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии

направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой

мере существующая организационная структура может способствовать или мешать

реализации выбранной стратегии. Второй: на какие уровни в организационной

структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе

осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда

факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие

факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

географическое размещение организации; технология; отношение к организации

со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая организацией.(рис. 7)

Рис. 7. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не

быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации.

Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру

проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления

организацией. Если организация небольшая и руководитель может один

управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная

организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до

такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или

возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации

появляются промежуточный уровень в управлении и начинает применяться

функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может

привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате

могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная,

или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса.

Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов

приводит к тому, что начинает применяться матричная структура,

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно

изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии

решений и соответственно к появлению в организационной структуре

региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к

увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же

территориальное подразделение наделяется статусом относительной

самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной

структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем.

Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая

используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное

расположение сильно зависят от того, какая технология используется в

организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена

таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В

частности, организационная структура должна способствовать возникновению и

распространению идей технологического развития и проведению процессов

технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее

выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и

насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения

организаций. Часто менеджеры склонны к сбору традиционной, функциональной

формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то,

какая организационная структура формируется в организации, оказывают

влияние расположение и отношение к работе; которые характерны для

работников организации. Высококвалифицированные работники, а так же

работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают

организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности.

Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые

и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то,

какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя

среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация

может с успехом применять механистические организационные структуры,

обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В

том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная

структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью

быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура

должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у

структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры.

Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда

организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно

необходимо установить то, насколько существующая организационная структура

соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести

соответствующие изменения.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных

подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы

остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации,

устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации,

является организационная культура. Обычно в организации культура

проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими

верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура

складывается из следующих составляющих:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7