Теория менеджмента

принципы – это правила реализации законов и закономерностей м-та на

практике. Принципы: 1) научности управления – соблюдение его заключ-ся в

построении системы управления и её деятельности на строго научной основе.

Как всякий другой принцип этот принцип должен обладать внутренней

противоречивостью, т.к. создаёт внутреннюю логику и внутренний импульс

развития. По мере научно-технического развития меняются и основные научные

постулаты, поэтому и система управления должна постоянно корректировать

свою деятельность. 2) планового ведения хозяйства – постановка деятельности

предприятия на длительный период. 3) правильного подбора и расстановки

кадров. Подбирая кадры нужно руководствоваться след критериями:

способность принимать оптимальные решения; деловая и коммерческая

ориентация; решительность; умение работать с информацией; организаторские

способности др. Расстановка кадров заключается в рациональном распределении

состава кадров на предприятии. 4) ответственности – создание чёткой организ-

й стр-ры, разработка положений о структурных подразделениях, должностных

инструкций руководителей и спецов для того, чтобы каждый работник мог нести

персональную ответственность за свою работу. 5) демократического

централизма – сочетание централизованного руководства и самостоятельности

его отдельных элементов. 6) материального и морального стимулирования

труда. Важность его в том, что стимулирование работников является мощным

рычагом в управлении предприятием. 7) преемственности хозяйственных

решений. Она нужна при разработке и реализации плана с тем, чтобы при

любых изменениях в системе управления информация сохраняла свою

сопоставимость. 8) экономичности и эффективности – необходимость наиболее

эффективного решения производственных задач, т.е. на любом предприятии

нужно добиваться не только эффективного сочетания людских и материальных

ресурсов, Но и наибольшей экономии сил при применении труда. 9)

иерархичности в управлении – необходимость в любой системе управления

многоступенчатой структуры и при этом каждая ступень управляется

вышестоящей. 10) сочетания отраслевого и территориального управления – в

системе управления любого предприятия нужно сочетать отраслевое управление

(управление основанное на специализации) и территориальное управление

(основанное на территориальной рассредоточенности основных производственных

объектов.

Организация

Это процесс создания структуры предприятия, кот даёт возможность людям

эффективно работать. Она позволяет упорядочить техническую, экономическую,

социально-психологическую и правовую деят-ть любой организации. Др словами

организация отвечает на вопросы кто? И как? ( кто будет выполнять задания и

на каких условиях. Для осущ-я этой ф-ции нужно выбрать структуру

организации. В любой организации кроме формальной структуры существует и

неформальная стр-ра ( группы по интересам). В процессе организации

происходит делегирование прав, полномочий и ответственности. Выделяют след-

е стр-ры организации: бюрократическая; функциональная; дивизионная;

функционально дивизионная; проектная; матричная; предпринимательская;

продуктивная.

Планирование

В процессе планирования принимается решение о том какими должны быть цели

организации и что должны делать члены организации чтобы достичь этих целей.

Планирование – подготовка к завтрашнему дню – это сложная социально-

экономическая модель будущего состояния организации. Все процесса

планирования в основном универсальны. Что же касается методов

планирования, то существенно различаются. Это связано с тем что разные

руководители имеют различный опыт управления, задачи организации и их

условия выполнения различны, поэтому единого м-да планирования нет. В зав-

ти от уровня управления выделяют след класиф-ю планирования: 1) на высшем

уровне руководства заниматься стратегическим планированием - попытка

взглянуть в долгосрочной перспективе (больше 5лет) на основополагающие

составляющие организации. Главная задача – определение положения

организации в рыночной нише. 2) на среднем уровне управления заниматься

тактическим планированием ( 1-5 лет) – здесь определяют промежуточные цели

на достижения главных и стратегических целей и задач. 3) на нижнем уровне

управления занимаются оперативным планированием ( до 1 года). Оперативное

планирование – планирование текущей деятельности. М-ды планирования –

обследование; производные прогнозы; каузальные модели; анализ временного

ряда; м-д мозгового штурма; сценарий на случай непредвиденных

обстоятельств; экономико-статистические модели.

Контроль

Здесь есть главный элемент процесса управления, т.к. не планирование не

создание организационных стр-р не мотивацию нельзя рассматривать в отрыве

от контроля. все они являются неотъемлемыми частями общей системы конроля

на фирме. Контроль – процесс соизмерения фактически достигнутых результатов

с запланир-ми. Виды контроля: 1) финансовый; 2) административный. В

административном выделяют 3 стадии: предварительная процесс определения

правил, норм и стандартов для проведения контроля; текущая – текущий

контроль выполняется в ходе выполнения работ; заключительная –

заключительный используется на стадии завершения выполнения задания или

когда оно уже выполнено. Заключительный контроль имеет важную ф-цию – он

аёт информацию рук-ву для послед-го планир-я. Важное значение в процессе

контроля отдаётся оценке его эффективности. Чтобы он был эффективным он

дожжен иметь стратегический характер, быть своевременным, гибким и простым.

В общем случае суммарные затраты на проведение контроля не должны

превосходить создаваемые им преимущества.

Понятие и ф-ции целей

Для разработки эк политики гос-ва нужно определить цели действия на

ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из ресурсного потенциала

предприятия. Т.о. цели предприятия определяют концепцию его развития и

основные направления деловой активности. Стратегия – разработка

обоснованных работ и планов достижения намеченных целей. Цели – конкретное

состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых для него

является характерным. Ф-ции целей: 1) отражают философию предприятия,

концепцию деятельности и развития; 2) уменьшают неопределённость текущей

деят-ти как предприятия, так и отдельного работника; 3) составляют основу

критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки

текущей деятельности; 4) независимо от того реальны цели или мнимы, они

сплачивают вокруг себя энтузиастов; 5) официально провозглашённые цели

служат в глазах общественности необходимостью и законностью существования

организации. Требования к целям: а) они должны быть конкретными,

предоставляемыми не только качественно, но и в количественных показателях;

б) цели должны быть реальными, иначе здравомыслящие люди не станут тратить

время на их достижение; в) должны быть гибкими, не способными к

трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями

деятельности предприятия; г) должны быть признаваемыми работниками; д)

проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения

и соответствующим образом стимулировать работников; е) совместимы друг с

другом во времени и пространстве, т.к. нельзя ориентировать работников на

действия, противоречащие друг другу. Соблюдение этих требований придаёт

целям предприятия систему и характер и облачает их классификацию.

Классификация целей

По степени важности: 1) стратегические – на решение перспективных

масштабных проблем; 2) тактические – являются промежуточными по отношению к

первым. Исходя из периода времени реализации: 1) технологические –

совершенствование систем управления производственных объектов,

компьютеризацию, стр-во новых производственных зданий; 2) экономические –

укрепление фин устойчивости организации, рост прибыльности, рын ст0ти

акционерного капитала; 3) производственные – состоят в выпуске

определённого объёма товаров и услуг, повышение их качества, эф-ти пр-ва;

4) административная – достижение высокой управляемости организацией,

надёжного взаимодействия м/д сотрудниками, хорошей дисциплины;

5)маркетинговые – завоевание рынков сбыта, привлечение новых покупателей,

продление жизненного цикла товара; 6) научно-технические – создание и

внедрение в производство новых и усовершенствование существующих образцов;

7) социальные – создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха

работников. По форме выражения: 1) в количественном; 2) в качественном –

достижение морально психологического климата в коллективе. По уровню, к

которому они относятся: 1) общие – генеральная цель (миссия) и 4-6

общеорганизационных целей. Миссия даёт представление окружающим о том, что

собой представляет данное предприятие, каковы его философия, имидж; 2)

специфические – разрабатываются в каждом подразделении и определяют

основное направление его деятельности в направлении реализации общих целей.

Они бывают операционные – стоят перед отдельными работниками, и оперативные

– стоят перед подразделениями.

Причины постановки и использования целей

Постановка целей сама по себе не может улучшить управление организацией.

Для этих целей надо соблюсти осн 4 принципа использования целей: 1)

обсуждение целей – цели использ-ся намного эффективнее, когда подчинённые,

кот несут ответственность за их достижение принимают участие в их

постановке, поэтому вовлечение подчинённых в процесс обсуждения м-дов и

способов достижения целей на групповом уровне, облегчает общение м/д

подразделениями в любой организации; 2) определение приоритетов –

организации и менеджеры ставят огромное число целей, но опытные

руководители из всех поставленных целей выделяют приоритеты, т.о. надо

фокусировать своё внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют

решающее значение; 3) обеспечение регулярной обратной связи – исследования

показывают, что более высокие рез-ты могут быть достигнуты если

обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать на какой стадии

достижения цели они находятся. Лучший способ для этого – разбить процесс

достижения цели на этапы и осуществлять обратную связь устно или ч/з отчёты

на каждом этапе; 4) связь целей с системой поощрения – эф-ть постановки

целей возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения. Система

поощряющая выполнение взаимоустановленных целей внушает исключительные

обязательства по отношению к этим целям, но для этого надо обеспечить

справедливость системы поощрения.

Выработка стратегии развития компании.

Стратегия компании – рассчитанная на перспективу система мер,

обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущ-ть выработки и реализации

цели – выбрать нужное направление из многих альтернатив и направить

деятельность про избранному пути. Для этого стратегическое управление

предусматривает след-е меры: 1) выделение ресурсов на стратегические цели

не зависимо от фактической структуры управления; 2) создание центров

руководства каждой стратегической целью; 3) оценка и стимулирование

производственных подразделений и их руководителей по степени достижения

стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне

управления и основана на решении след-х задач: 1) разработка стратегических

целей; 2) оценка задач; 3) анализ тенденций маркетинговой деятельности; 4)

оценка альтернативных путей деятельности; 5) определение стратегии на

перспективу; 6) подготовка деятельных оперативных планов, программ и

бюджетов; 7) оценка деятельности предприятия на основе определённых

критериев с учётом намеченных целей и планов. В процессе разработки

стратегии производятся: а) оценка потенциала предприятия, его возможностей

для достижения общих целей; б) анализ внутренних факторов, обеспечивающих

рост и укрепление позиций фирмы; в) оценка альтернативных направлений

деятельности фирмы; г) принятие решений, составляющих основу для разработки

долгосрочных планов. Необходимость своевременно принимать и реализовывать

решения в связи с возникновением неожиданных ситуаций требует применения в

управлении предприятием системы ранжирования стратегических задач. Эта

система предусматривает: 1) постоянное наблюдение за внешними факторами и

их анализ; 2) доведение рез-тов анализа до высшего рук-ва предприятия; 3)

ранжирование задач по сложности принятия решений и очерёдности

использования: а) самые срочные и важные; б) важные задачи средней

срочности; в) важные, но не срочные; г) задачи не заслуживающие внимания.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои

ключевые позиции ан перспективу в зависимости от приоритетности. Отсюда

виды стратегий, на кот предприятие может ориентироваться имеют следующие

хар-ки: 1) продуктово-рыночная – на определение видов конкретной продукции

и технологии; 2) стратегия маркетинга – гибкое приспособление деятельности

к рыночным условиям с учётом позиции товаров на рынке; 3) конкурентная –

цель- снижение издержек пр-ва, повышение качества продукции; 4) стр-я

управления наборов отраслей – высшее руководство предприятия должно … все

виды деят-ти и процесс диверсификации; 6) стр-я нововведений – объединение

целей технической политики и политики капиталовложений для внедрения нов

технологий и видов продукции; 7) стр-я капиталовложений – определение

относительного их уровня на основе расчётов масштаба выпуска отдельных

видов продукции , анализ конкурентных позиций и пояснение его возможностей

на рынке; 8) стр-я развития – обеспечение устойчивых темпов развития

предприятия; 9) стр-я поглащения – приобретение акций др компаний, быстрый

рост и внедрение ноу-хау; 10) стр-я зарубежного инвестирования – создание

за рубежом собственных херней; 11) стр-я ориентации; 12) стр-я внешне-эк

экспансии – по всем видам деятельности создание заграничного производства,

экспорт…

Характеристика внутренней среды

Анализ теории и практики м-та предполагает понимание внутренней среды, как

некоторые переменные в развитии предприятия. Эти внутренние переменные –

это факторы внутри компании, кот в основном являются контролируемыми и

регулируемыми. Осн переменные внутренней среды: 1) цели компании –

желательное, возможное и необходимое состояние компании; 2) структура – её

конструкция, построенная в такой форме, кот обеспечивает эффективное

достижение целей компании. Эта конструкция включает каналы власти и

коммуникации м/д различными службами и подразделениями; 3) ресурсы –

трудовые, оборудование и материальные запасы; 4) оборудование; 5)

технология – средства преобразования сырья или способ, кот позволяет

осуществить такое преобразование; 6) культура компании – позиции, точки

зрения и мнения, манера поведения компании, в кот воплощаются все её

основные ценности.

Мотивы и мотивация труда

Мотивация – комплекс условий, оказывающих воздействие на поведение

человека в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда

и побуждающих проявлять старательность в достижении целей. Мотивы: 1)

внешние – обусловлены стремлением человека обладать какими-либо не

принадлежащими ему объектами; 2) внутренние – связаны с получением

удовлетворения от имеющегося объекта, кот работник желает сохранить или

неудобства, кот приносит обладание объектом, а следовательно стремлением

избавиться от такого объекта. По содержанию стимулы могут быть:

неэкономические; организационные; моральные; экономические. М-ды мотивации

взаимосвязаны м/д собой. Соотношение различных мотивов, обуславливающих

поведение людей образуют мотивационную стр-ру. У каждого человека эта стр-

ра индивидуальна и она определяется уровнем благосостояния, социальным

статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и др

факторами. В зависимости от того, что надо стимулировать – саму

деятельность или её результат мотивация выступает в 2-х формах: 1) текущего

поощрения (наказания) – для стабилизации или корректировки в нужную сторону

продолжающейся ещё работы. При этом величина вознаграждения должна быть

минимальна, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении

нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы предприятия; 2)

вознаграждения (наказания) по итогам – связывается с достигнутым

результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него работника,

быть справедливым и создавать у человека стремление ещё лучше работать в

будущем.

Экономические м-ды мотивации труда.

Эти м-ды являются одними из основных м-дов мотивации труда работников. Эти

методы проявляются в форме должностных окладов для служащих, тарифные

ставки для рабочих, дополнительной оплаты, премий, участие в прибыли.

Существенность эк м-дов подтверждается тем, что только данная форма

стимулирования позволяет удовлетворить большинство разнообразных

материальных и духовных интересов человека, исходя из чего эк м-ды

мотивации – сов-ть материальных форм, м-дов и средств привлечения людей к

труду. Чтобы заинтересованность работников к достижению высоких результатов

труда была постоянной, применяемые эк м-ды должны удовлетворять след

требованиям: 1) возможности получения заработков должны быть реально

высокими и реальными; 2) база и м-ды, используемые для расчёта

вознаграждений должны быть постоянными для работников; 3) вознаграждения

должны быть соизмеримы с дополнительными усилиями каждого работника; 4)

работники должны быть защищены от воздействия условий, которые они не в

состоянии контролировать. Способы осуществления эк мотивации: 1) з.п.:

сдельная, повременная, смешанная; 2) вознаграждения, доплаты, надбавки,

премии. Виды дополнительных выплат делятся на 2 группы: 1) доплаты и

надбавки не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности, кот

являются обязательными для предприятий всех форм; 2) компенсационные

доплаты и надбавки, применяемые в определённых сферах приложения труда, о

размере кот заранее договариваются с администрацией. К эк м-дам мотивации

относятся след-е доплаты: за совмещение профессий; за повышения объёма

выполняемых работ; за выполнение обязанностей отсутствующего работника; за

высокий уровень квалификации; за повышение эф-ти труда. К неэкономическим

способам относятся организационные и моральные м-ды. Организационные

включают: мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации;

обогащённого труда.

Нематериальные стимулы к труду

1)Теоретические постановки целей Локка – она базируется на том, что все

работники в той или иной степени воспринимают цель организации как свою

собственную и стремятся к её достижению, получая удовольствие от

выполнения такой работы. 2) теория партисипативного управления – она

исходит из того, что если человек принимает участие во

внутриорганизационном управлении, тем самым он получает удовлетворение от

работы и работает с большой отдачей; 3) теория мотивации с обогащением

труда – предоставление людям более содержательной, важной, интересной,

социально значимой работы с широкими перспективами должностного и

профессионального роста, дающий возможность контролировать ресурсы и

условия собственного труда. Моральные м-ды, признание которых может быть

личным и публичным. Суть личного признания в том, что особо отличившихся

работников упоминают в спец докладах высшему руководству, имеют право

подписывать документы, в разработке кот они принимали участие, их

персонально поздравляет администрация по случаю праздников и т.д. публичное

признание – это распространение информации о достижениях работников в

многотиражных газетах, регулярно выпускаемых организацией, на спец стендах,

награждение специальными знаками. Специфическими моральными м-дами

мотивации явл-ся: 1) похвала – должна следовать за любыми достойными

действиями работников. При это к ней предъявляются след-е требования:

Страницы: 1, 2, 3, 4