Теория менеджмента

на результаты работы всего коллектива. Специалисты свидетельствуют, что при

хорошем настроении производительность труда повышается на 30 процентов, а

при плохом — снижается на 40—50 процентов. Настроение человека зависит от

многих факторов — например, от физического самочувствия. Так, у работников,

страдающих различными хроническими заболеваниями (гипертонией, гастритом и

др.) нередко наблюдается повышенная раздражительность. Даже на справедливые

замечания такие люди могут реагировать очень бурно. Поэтому руководителю

необходимо знать о состоянии здоровья своих подчиненных и учитывать это

обстоятельство при работе. Настроение группы (коллектива) как массовое

явление подчиняется психологическим закономерностям. На производстве оно

зависит, прежде всего, от психологического климата, сложившегося в трудовом

коллективе. Особенность группового настроения — способность быстро

передаваться от одного человека к другому. К. Маркс считал, что в

производстве люди воздействуют не только на природу, но и друг на друга.

Руководителю надо знать, что он и сам является генератором настроения своих

подчиненных, что стиль его работы, поведение, внешний вид во многом

определяют настроение людей в коллективе. При этом важно, чтобы не только

руководитель на работе не выглядел мрачным и хмурым, но чтобы каждый

человек приходил на работу в бодром состоянии и находился в нем постоянно.

Коллективное мнение представляет собой совокупность оценочных суждении, в

которых выражается отношение большинства к различным событиям, поступкам,

поведению и деятельности как групп людей, так и каждого человека в

коллективе. Мнение коллектива — психологическое явление, развивающееся в

процессе обшения и взаимодействия людей, постоянного их живого обмена

своими мыслями, взглядами, убеждениями, чувствами. По своей форме мнение

коллектива представляет собой и выражение общественного сознания, которое

сочетает в себе элементы идеологии и общественной психологии. Конфликт —

это столкновение различных как субъективных, так и объективных тенденций в

мотивах, отношениях, действиях и поведении членов коллектива, неформальной

группы, отдельных людей. Конфликты не являются неизбежными, их можно

предупредить, зная источники, причины и пути профилактики. Возникающие

конфликты надо как можно быстрее и разумно разрешать, причем только на

принципиальной основе. Традиции — это исторически сложившиеся и

передаваемые из поколения в поколение формы деятельности и поведения, а

также сопутствующие им обычаи, правила, ценности, представления,

неоднократно подтвердившие свою общественную значимость и личную пользу.

Традиции как способы реализации в сфере духовной жизни и общественных

отношений всегда возникают, развиваются и отмирают под определенным

воздействием материального производства и экономических отношений. Но этот

процесс нельзя понимать упрощенно — будто бы с возникновением новых

экономических отношений происходит одновременное отмирание старых традиций

и рождение новых. В определенных условиях они могут существовать длительное

время, принимая формы пережитков прошлого.

Формирование благоприятного психологического климата в коллективе зависит

главным образом от знаний и способностей руководителя, его лидерских

качеств, т. е. способности вести других за собой личным примером, побуждать

других выполнять свои поручения.

Характеристика внешней среды предприятия

Все факторы внешней среды: относятся к неконтролируемым со стороны

компании; рассматриваются как совокупность 2-х факторов: прямого и

косвенного воздействия. Ф-ры прямого воздействия – те, с кот компания

находится в непосредственном взаимодействии и испытывает их прямое влияние

на себе: 1) поставщики материалов, оборудования, энергии и т.д.; 2) законы

и гос органы – каждая компания имеет свой правовой, кот определяет какие и

как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности она несёт

перед государством; 3) потребители – этот фактор в условиях рынка является

основой функционирования и развития компании, именно от них зависит сможет

ли компания возместить свои издержки и получить прибыль; 4) конкуренты –

недооценка их приводит даже преуспевающие компании к значительным потерям,

т.к. конкуренты во многих случаях определяют какой товар и по какой цене

можно продавать; 5) собственники – одно из главных влияний на компанию

оказывают её ОПФ и собственники компании. Этот фактор тесно переплетается

как с внешней так и с внутренней средой. Факторы косвенного воздействия –

не оказывают такого влияния на компания, как прямые: 1) экономическое

окружение оно характеризуется уровнем развития и состояния экономики.

Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и на спрос

товаров и услуг; 2) политическое окружение – способы политических целей и

задач, находящегося у власти правительства. От политики зависит

стабильность развития компании; 3) технологическое окружение – технология

является одновременно и внешним фактором компании и её внутренней

переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень НТР, что

влияет на организацию деятельности компании; 4) социально культурное

окружение – демографическое состояние общества, отношения компании с

местным населением; 5) м/дународное окружение – в основном действует на

компании, кот действуют на м/дународном рынке или использующих зарубежные

материалы и технологии.

Природа принятия управленческих решений

Управленческое решение – специальный акт, предоставленный на основе

вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющей

директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их

достижения. Управленческое решение является продуктом труда руководителя.

Этот продукт труда имеет свои особенности: 1) управленческие решения и их

последствия затрагивают интересы многих людей; 2) принятие управленческих

решений – это личная ф-ция руководителя, кот обязан её выполнять и несёт

ответственность за последствия решений; 3) содержание процесса управления

таково, что принятие решений занимает в нём центральное место. Решение

предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание

– процесс, базирующийся на информации о целях и средствах действия, но это

на простое преобразование информации, а сложный процесс увязки целей и

средств. Следующий компонент решений – мысленное совершение действия, т.е.

моделирование – укрощение мысленного действия, при кот сохраняется главная

идея решения и возможность оценить его последствия. Такая модель должна

отражать волевой акт решения с такой точностью, с кот это возможно для

мыслительных возможностей человека. Один из моментов, направляющий процесс

выработки и принятия решения – волевой фактор. В зависимости от наго

решения могут быть различными, т.е. назначени6е волевого фактора в том,

чтобы выбрать один вариант из множества. Оценка и анализ требует

соответствующего аппарата и критериев, кот вырабатываются в ходе обучения и

накопления опыта. На этом этапе волевого вмешательства не предполагается.

Т.о. неотъемлемыми компонентами процесса выработки управленческого решения

является: волевой фактор; осознание целей и средств; моделирование; анализ

и оценка.

Рациональное решение проблемы

Это состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем

организации в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Модель процесса рационального решения проблемы вкл в себя след-е блоки: 1)

из всей поступающей информации отбирается то, что может иметь прямое

отношение к решению. Хранящаяся здесь информация частями или полностью

передаётся в другие блоки в удобной форме, что называется предоставлением

информации. Др словами в этом блоке происходит сжатие исходной информации,

т.е. уменьшение избыточности и преобразование к требуемому виду. Это нужно

для предотвращения информационной перегрузки в др блоках. 2) здесь

выполняется классификация задач распознавания. На основании сравнения

делается вывод о соответствии ситуации одному из известных по опыту

образцов, либо о том, что данная ситуация абсолютно новой. В последующем

случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Блок распознавания

– это последняя инстанция, в кот ещё может быть устранена ошибка, поэтому в

дальнейшем результат распознавания является достоверным. 3) здесь

вырабатывается проект решения на основе м-дов, созданных в процессе

обучения и накопления опыта или в научных учреждениях. М-ды могут быть

типовыми, стандартными и вновь применяемыми. 4) производится оценка

вариантов решения, выработанного в блоке 3. Этот блок содержит критерии и

способы оценки. Полученный количественный и качественный результат

передаётся в блок 5. 5) здесь принимаются решения и осуществляется волевое

действие, т.к. всякое принимаемое решение неизбежно содержит элемент

риска, то здесь надо произвести анализ допустимого риска. Риск оправдан,

если ожидается высокая эффективность решения и имеется в правильности

оценки обстановки.

Экономические м-ды управления

Это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не

прямо, а косвенно и направляющих деятельность предприятия в нужную для него

сторону. В системе этих м-дов выделяют: 1) Эк планирование – обеспечние

научно обоснованной организации управления: распределение должностных

полномочий, подготовка кадров управления, повышение квалификации,

совершенствование технологии управления. Для этих задач надо учитывать

конъюнктуру рынка, совершенствовать систему плановых показателей,

обеспечивать единство долгосрочных и оперативных планов, внедрение

прогрессивных экономических нормативов. 2) Эк анализ – выявление эк и соц-

х проблем в деятельности предприятия. Для этого надо в ходе анализа

выявлять скрытые причины отклонений, внедрять опыт других предприятий,

применять технические средства в процессе анализа. 3) Эк стимулирование –

основная задача этих методов – создание таких экономических условий, при

кот каждый работник будет лично заинтересован в высоких показателях

развития предприятия. Выделяют след-е пок-ли; рентабельность, прибыль,

себестоимость, цена и т.д. 4) Коммерческий расчёт – основополагающее

условие деятельности любого предприятия в условиях рын экономики, при кот

затраты всегда должны окупаться.

.

Социально психологические м-ды управления

Их необходимо использовать в управлении предприятием. Это м-ды –

совокупность м-дов формирования и использования общественного сознания,

социальной активности, основывающихся на общественно значимых морально

этических категориях. В связи с тем, что духовные ценности людей весьма

разнообразны принято делить социально-психологические м-ды по уровням:

общество; коллектив, группа, личность. На уровне общества действуют м-ды

управления социально-массовыми процессами. Это воздействие СМИ на население

страны. На уровне коллектива и группы производят оценку индивидуальных

качеств работников и на основе этого вырабатывают ориентиры для

максимального проявления профессиональных качеств работников. На уровне

личности занимаются моральным стимулированием труда работника.

Коллектив как объект управления

Люди работают в основном группами. Эти группы внутри организаций

сплачиваются общими интересами и целями. Отсюда следует, что коллектив –

добровольное объединение людей для совместной трудовой деятельности по

достижению определённых целей организации. Коллектив – это сложное

социальное явление и характеризуется след-ми признаками: 1) по статусу:

официальные; неофициальные; 2) по характеру внутренних связей: формальные;

неформальные; 3) по механизму формирования: стихийно-сложившиеся;

сознательно-организованные; 4) в соответствии с ф-циями: ориентированные на

достижение определённых целей; ориентированные на реализацию совместного

интереса; …на общение; 5) по размерам: малые; большие. Коллектив состоит из

работников, обладающих определёнными личностными чертами и особенностями. И

чтобы группа могла считаться коллективом, она должна удовлетворять

следующим признакам: 1) наличие общей цели – цель может формироваться в

результате взаимного влияния индивидуальных целей членов коллектива или

задаваться из вне, в соответствии с миссией организации; 2) психологическое

признание членами группы друг друга и отождествление себя в неё; 3) личное

практическое взаимодействие людей в процессе достижения поставленной цели;

4) постоянство взаимодействия на протяжении всего времени существования

группы. Коллектив играет огромную роль в жизни человека. Прежде всего в

рамках коллектива удовлетворяются естественные потребности человека в

общении, деловом взаимодействии, в коллективе человек чувствует поддержку

других.

Основные этапы инновации

Процесс внедрения нового продукта состоит из нескольких этапов : 1)

систематизация имеющихся идей: сбор информации о технологических изменениях

на рынке, поступающей из подразделений НИОКР, в службу маркетинга,

сбытового аппарата фирмы, торговых посредников и потребителей; сбор

информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки и

внедрения новой продукции; сбор информации о целевых рынках, долгосрочных

тенденциях их развития. 2) отбор выявленных идей и выработка идей нового

продукта, определение возможностей практической их реализации: выяснение

степени технологической общности новых и традиционных продуктов;

соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития;

определение патентной чистоты будущего издания. 3) анализ экономической

эффективности нового продукта, разработка программ маркетинга: техническая

разработка продукта; определение технико-экономических характеристик

продукта, оценка его качества и потребительских свойств; наличие

необходимых ресурсов для производства новой продукции. 4) создание нового

продукта: разработка новой программы создания нового продукта с

распределением обязанностей по подразделениям; создание образца и

проведение технических испытаний; определение наименования товара, его

товарного знака, оформления, упаковки, маркировки; тестирование на

ограниченном рынке в течении 3-х месяцев по цене и др. коммерческим

условиям; определение оптимальных каналов реализации; выбор средств

рекламы, организация ТО. 5) принятие решения о внедрении нового изделия в

производство (массовое, серийное), на основе программ маркетинга по

продукту. Эта программа отражает: коммерческое обоснование нововведения;

производственные возможности фирмы; финансовые возможности фирмы;

соответствие нормативным показателям.

Управление конфликтами

Конфликт – столкновение различных точек зрения, кот мешают совместной

трудовой деятельности. Около 20% рабочего времени руководители тратят на

изучение и устранение конфликтов. Управление конфликтами – процесс

воздействия по устранению (изучению) причин конфликта или коррекцию

поведения участников конфликта. Для разрешения конкретных ситуаций

существуют различные м-ды, кот можно сгруппировать: 1) внутриличностные м-

ды - любой человек должен высказывать так свою точку зрения, чтобы она не

вызывала защитной реакции у окружающих; 2) структурные м-ды – м-ды

воздействия, возникающие из-за неправильного распределения полномочий,

прав, обязанностей в подразделениях: разъяснение требований к работе –

каждый сотрудник должен знать пределы своих полномочий и чётко

сформулированные требования к нему; координационные механизмы – специальные

подразделения в компании, кот в случае необходимости устраняют конфликт;

общеорганизационные цели – на предприятии надо сформулировать такую цель,

достижение кот сплачивало бы весь коллектив (у работников просто не было бы

времени на конфликт).; система вознаграждений – надо использовать такую

систему стимулирования, которая бы не вызывала конфликт; 3) межличностные м-

ды – при созревании конфликта его участникам надо выбрать такую форму и

стиль поведения, чтобы это как можно меньше отразилось на интересах

конфликтующих сторон. Современная конфликтология выделяет сле-е стадии

конфликта: а) инкубационное состояние конфликта – когда участники конфликта

скрывают свои точки зрения, поэтому конфликт не является явным; б)

конфликтное поведение – это действия, направленные на то, чтобы прямо или

косвенно воздействовать на поведение конфликтных сторон, блокировать

интересы и цели этих сторон. Для прекращения конфликта необходимо

проведение переговоров, для кот существуют след-е правила: 1) во время

переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов;

2) стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной

напряжённости; 3) стороны должны демонстрировать взаимное уважение друг к

другу; 4) участники переговоров должны стремиться превратить скрытую часть

конфликта в открытую; 5) все участники переговоров должны проявлять

склонность к компромиссу; в) послеконфликтная – здесь должны быть

предприняты усилия по окончательному устранению всех противоречий.

Разрешение конфликта считается окончательным если: конфликтная ситуация

устранена; инцидент исчерпан.

Система управления рисками

Риск-м-т – важнейшая сторона деятельности любого руководителя. Главная

задача м-ра в этом случае – обнаружить поле повышенного риска, оценить

степень риска, разработать и принять меры по устранению или минимизации

рисков. Исходя из этого риск-м-т – это система оценки риска, управление

риском и отношениями, возникающими в процессе предпринимательской

деятельности. Подсистемы риск-м-та:1) объекты управления – рисованные

вложения и отношения м/д хозяйствующими субъектами в процессе совместной

деятельности; 2) субъект управления – группа руководителей и спецов,

осуществляющих целенаправленное функционирование системы управления

рисками. В риск-м-те нет готовых решений. Если риск просчитать нельзя, то

принятие рисковых решений происходит с помощью эвристических приёмов, т.е.

совокупности логических приёмов и методических правил теоретического

исследования и отыскивания истины. Эвристика проповедует: 1) нельзя

рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал; 2) всегда

нужно думать о последствиях риска; 3) нельзя рисковать многим ралли

малого;4) нельзя думать, что всегда ест только одно решение, есть и другие

варианты. Организация риск-м-та предполагает определение органа управления

риском, кот может быть финансовый м-р; м-р по риску и др. Этот орган

управления должен выполнять след-е ф-ции: 1) проводить венчурные и

портфельные инвестиции; 2) разрабатывать программу рисковой инвестиционной

деятельности; 3) собирать, анализировать и хранить информацию об окружающей

обстановке; 4) определять степень и стоимость рисков, стратегии и приёмы

управления риском; 5) осуществлять страховую деятельность, проводить

страховые и перестраховочные операции; 6) выдавать гарантии по

поручительству компаний, производить возмещение ущерба за их счёт; 7) вести

соответствующую бухгалтерскую, статистическую и текущую отчётность по

рисковым вложениям капитала. Центральное место в риск-м-те занимает анализ

и прогнозирование возможных потерь при осуществлении предпринимательской

деятельности. Имеется ввиду не расход ресурсов, а случайные, но

потенциально возможные потери, кот могут быть в предпринимательстве:

материальные, трудовые, финансовые, потери времени, прочие и специальные.

Материальные потери проявляются в непредусмотренных планах дополнительных

затрат или прибыли от потери имущества, сырья, продукции. Трудовые потери

– потери рабочего времени, вызванные случайными обстоятельствами. Фин

потери – прямой денежный ущерб, связанный с выплатой штрафов, уплатой

дополнительных налогов, потерей денежных средств, уменьшением денежной

выручки из-за снижения цен и т.д. потери времени – тогда, когда процесс

предпринимательской деятельности идёт медленнее чем было намечено. Прочие и

специальные – имеют место в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей,

окруж среде, престижу предприятия и т.д. Чаще всего специальные виды потерь

крайне трудно определить в количественном и стоимостном выражении.

Сущность стратегического управления

Стратегическое управление было введено в обиход в 60-70 20века, чтобы

провести разграничение м/д текущим управлением на уровне производства и

управлением на высшем уровне компании. Стратегия – набор правил для

принятия решений, кот компания руководствуется в своей деятельности. Для

стратегического управления используются 4 группы правил: 1) используемые

для оценки результатов; 2) по которым складываются отношения фирмы с

внешней средой; 3) по которым складываются отношения внутри компании; 4) по

которым фирма ведёт свою повседневную деятельность. Начиная с 80-х

появился новый подход к понятию стратегия, кот не отменял предыдущие

правила, но привнёс некоторые акценты: 1) в стратегии одинаково важны все

составляющие (и разработка и внедрение); 2) стратегия имеет отношение к

внутренним факторам деятельности компании; 3) стратегия – это процесс,

отражающий управленческую деятельность компании. Стратегическое управление

– область деятельности высшего руководства компании. Одним из важных

моментов на этапе разработки стратегии управлении является проведение

диагноза состояния дел в компании. Этот анализ позволяет сформулировать

цель в соответствии с намеченной миссией компании и определить истинное

положение компании ан рынке. Предметом состояния дел во внешней среде

является спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-

экономические тенденции. Установление целей на перспективу предполагает

наличие необходимых инструментов для их практической реализации. Для этого

разрабатываются стратегические варианты развития компании. Виды стратегий:

1) стратегия предпринимательства; 2) стратегия динамического роста; 3) …

прибыльности; 4) …ликвидности; 5) … резкого изменения курса. После этапа

разработки стратегии идёт этап внедрения стратегии. Наряду с положительными

качествами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений в

использовании: 1) стратегическое управление не может дать точной картины

будущего; 2) оно не может быть сведено к набору рутинных правил и процедур;

3) требуются огромные ресурсы и усилия, чтобы в компании начался

стратегический процесс управления; 4) резко усиливаются негативные

последствия ошибок стратегического предвиденья; 5) при осуществлении

стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое

планирование.

Аттестация кадров управления

Успешная деятельность предприятий во многом зависит от наличия у

работников определенных личных и деловых качеств, поэтому очень важно для

правильной расстановки перемещении работников проводить регулярно оценку их

качеств. По результатам исследования почти у половины руководителей и

спецов нет организаторских и лидерских качеств, многие из них не могут

логически излагать мысли. Каждый пятый руководитель подменяет в работе

своих подчиненных. Одной из форм оценок качества работников является

периодическая аттестация – набор правил и методик, направленных на

выявление у работников определённых качеств и соответствия (не

соответствия) занимаемой должности. Цели аттестации: 1) рациональное

перемещение кадров на предприятии; 2) упорядочение о.т.; 3)применение

санкций к нерадивым работникам; 4) организация соревнований среди

сотрудников; 5) организация работы по повышению квалификации работников.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия, кот состоит: председатель,

члены комиссии, секретарь. Аттестации не подлежат: сотрудники проработавшие

на должности менее 1 года; беременные и с детьми до 3-х лет; руководители,

главные специалисты. Программу, сроки проведения утверждает руководитель по

согласованию с профсоюзной организацией. Аттестация проходит в несколько

этапов: 1) многоплановая подготовка; 2) оформление нормативной базы

аттестации;3) утверждение порядка проведения аттестации; 4) формирование

списка аттестуемых работников; 5) подготовка критериев оценки аттестуемых;

6) определение времени проведения аттестации. На каждого аттестуемого

работника составляется характеристика, в кот отражается производственная

деятельность, квалификация, соблюдение производственной дисциплины и др.

информация. Характеристику подписывают руководитель предприятия и

руководитель подразделения. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с

составленной характеристикой не позднее одной недели до начала проведения

аттестации. На каждого работника составляется аттестационный лист, ко

вместе с характеристикой передаётся в аттестационную комиссию не позднее

чем за деве недели до начала аттестации. В назначенное время аттестуемый

работник заслушивается на заседании аттестационной комиссии в присутствии

непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия оценивает

работников по профессиональному качеству, квалификации, исполнению

должностных обязанностей, соответствию занимаемой должности. Итогом

аттестации является суммарный анализ формальных документов: резюме,

справка о прошлой деятельности, письменная рекомендация руководителя,

положение о подразделении, в кот отражается деятельность аттестуемого,

оценка проекта работы подразделения. После чего заполняется аттестационный

лист. В нём должно содержаться: ФИО, должность, стаж, квалификационная

категория, замечания об аттестационной комиссии, рекомендации

аттестационной комиссии, краткое решение аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия открытым голосованием выносит один из след-х

вариантов: 1) соответствует занимаемой должности; 2) соответствует

занимаемой должности при условии улучшения работы и устранения замечаний,

высказанных комиссией с повторной аттестацией ч/з год; 3) не соответствует

должности. После чего аттестационный лист председателем комиссии, членами,

секретарём и руководителем предприятия. По итогам аттестации руководитель

предприятия производит перемещение работников по службе, увеличивает о.т.,

применяет санкции против нерадивых работником, увольняет. Все материалы

аттестации хранятся до следующей аттестации. В аграрных предприятиях

аттестацию проводят не реже чем 1 раз в 4 года.

Функциональная и дивизионная структура

Функциональную структуру разработали Тейлор и Файоль на основе принципа

функциональной депотраментолизации - деление фирмы на элементы по признаку

функциональности. Минусы: такая структура применима для компаний с узкой

номенклатурой продукции и расположенных компактно на территории.

Дивизионную разработали в американской компании General Motors, GMS, SIRS

в 20-е годы. Она построена на основе принципа департаментализации, в основе

кот лежит конечный продукт.

Понятие инновационного м-та

Инновационный м-т – это одно из направлений стратегического управления,

осуществляющегося на высшем уровне управления. Цель его – определение

основных направлений научно-технической и производственной деятельности

предприятия в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции;

модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее

развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства

устаревшей продукции. Инновационный метод предполагает: 1) разработку

планов и программ инновационной деятельности; 2) наблюдение за ходом

разработки новой продукции и её внедрение; 3) рассмотрение проектов

создания новых продуктов; 4) проведение единой инновационной политики; 5)

обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной

деятельности; 6) обеспечение инновационной деятельности квалифицированным

персоналом; 7) создание временных целевых групп для комплексного решения

инновационных проблем. На характер и направленность инновационной

деятельности влияют 4 основных группы факторов: 1) информированность о

нововведениях. Вероятность проникновения новшества в организации и его

внедрение зависят от числа новшеств, о кот известно организации , а также

ход оценки их эффективности. информированность частично зависит от качеств

работников предприятия, отчасти от наличия процедуры поиска новшеств; 2)

внешняя подконтрольность – степень в которой фирма зависит от внешней среды

или несёт ответственность перед внешними системами. Известной формой такой

зависимости является потребность в заёмных средствах, в трудовых ресурсах,

клиентуре. Наличие у фирмы этих результатов играет важную роль в инновации,

т.к. почти все новшества требуют затрат; организационная структура. Такие

переменные как централизация, формализация, сложность оказывают влияние

на восприятие и осознание организацией, поиск средств их решения и само их

принятие.

Инновационная политика

Инновационная политика выступает как средство реализации общей

хозяйственной деятельности предприятия и как средство решения его

оперативно-хозяйственных задач. Разработка инновационной политики

предполагает решение след-х вопросов: 1) выпуск принудительно новой

продукции, не существующей на рынке аналогов по назначению. Такая политика

ориентирована на создание новых изделий с показателями высокой технико-

экономической эффективности и активным воздействием на потребителя.

Реализация её требует больших затрат НИОКР, наличия серьёзных заделов в НТ

деятельности, достижения в области фундаментальных, прикладных наук и

опытно-исследовательских работ; 2) выпуск новых для данной фирмы видов

продукции имеющих аналоги и коммерческих успех на рынке. Ориентация на

завоевание рыночной доли либо следование за лидером. В этом и другом случае

решается вопрос о создании продуктов – аналогов с более высокими технико-

экономическими показателями, либо имитации продукции предлагаемой лидером.

Это позволяет фирме не нести крупных затрат на НИОКР и одновременно быстро

выйти на рынок с новой продукцией. Такой фирме даже удаётся снять сливки

пока рынок не насыщен; 3) ориентация производства на техническое обновление

выпускаемой продукции. Это предполагает решение таких вопросов как:

целесообразность внесения изменений и усовершенствований с целью

модернизации продукции и достижения технико-экономических показателей

продуктов – аналогов, выпускаемых конкурентами.

Особенности инновационного процесса в АПК

………………………………. Это закономерно, т.к. связано с комплексом причин социально-

психологического характера, экономического и организационного характера.

Такую ситуацию создали «шоковая терапия» в финансово-экономической сфере,

не подготовленная приватизация. Политическая нестабильность, что в свою

очередь создали у работников предприятий состояние неуверенности в

завтрашнем дне. Не менее важны экономические причины снижения инновационной

активности С/Х производства, кот ранее не отличались высокой активностью по

отношению к нововведениям в связи с диспаритетом цен оказались в таком

экономическом положении, что практически не имеют возможности вести

расширенное воспроизводство. Проблема выживания и спасения производства в

этих условиях заслонила проблему НТП. Всё это свидетельствует о

необходимости разработки новой инновационной политики государства в

аграрном секторе экономики. Эта программа должна включать след-е

организационные, экономические и др. условия: 1) заинтересованность С/Х

производителей получения дополнительного эффекта от внедрения научных

разработок; 2) ускорение разработок нововведений, отвечающих запросам

производства; 3) информированность производителей всех сфер АПК о научных

разработках, рекомендуемых к освоению в производстве; 4) научная и

организационная подготовленность кадров на всех уровнях инновационного

процесса; 5) отбор приобретённых исправлений при освоении научных

достижений в производство; 6 экономическое стимулирование работников

инновационной сферы за результативность деятельности. В то же время опыт

стран с развитой экономикой свидетельствует, что НТП в С/Х не мыслим без

государственного регулирования в силу специфических особенностей и

ограниченных организационно-экономических и технических возможностей. С/Х

не только не обладает конкурентными преимуществами, но и не способно

самостоятельно развивать инновационную деятельность.

Страницы: 1, 2, 3, 4