Теоретическое обоснование инновационного развития общеобразовательных учреждений

станет замотивирован эффективно выполнять свои функции только если:

. развита самодисциплина, самоуправление, самоорганизация, которые

позволяют эффективно использовать время и потенциальные

возможности;

. все члены группы чётко представляют себе цели общей работы;

. в группе задумываются над усовершенствованием методов коллективной

работы;

. группа поддерживает своих членов и создаёт тесные взаимоотношения;

. создана производительная система мотивации.

Конкретные исполнители часто видят в инновационных

преобразованиях угрозу своему положению, пытаясь в практике

определённым образом блокировать «грядущие» изменения, что

выражается в их сопротивлении. В образовании наблюдаются такие

формы противодействий:

V отсрочка начала процесса под любым «благовидным» предлогом;

V «неожиданные препятствия» нововведениям и различные трудности;

V попытка саботировать изменения или «утопить» их в потоке других

первоочередных дел.

Поэтому первая задача руководителя при управлении

инновационным процессом – определение отношения к инновации.

Процесс рождения и освоения новшеств всегда характеризуется

наличием непростой системы отношения к нему.

По разным данным, на стадии зарождения идеи нового члены

коллектива по степени мотивации распределяются примерно следующим

образом:

1 группа – лидеры (1 – 3%);

2 группа – позитивисты (50 – 60%);

3 группа – нейтралы (30%);

4 группа – негативисты (10 – 20%).

Большое значение в мотивации придаётся делегированию полномочий

(ограниченное право использования ресурсов организации и

направления усилий подчиненных на выполнение целей школы).

Подлежат делегированию:

. рутинная работа;

. специализированная деятельность;

. частные вопросы;

. подготовительная работа.

Не подлежат делегированию:

V функции руководителя: установление целей, принятие решений по

выработке стратегии школы, контроль результатов;

V руководство сотрудниками, их мотивация;

V задачи особой важности;

V задачи высокой степени риска;

V необычные, исключительные дела;

V срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

V задачи строго доверительного характера.

Позитивный характер делегирования полномочий низовым звеньям

управления, с перераспределением власти между руководителями и

общественными органами управления, исполнителями демократизирует

управление, повышает динамичность и гибкость управляющей подсистемы

в целом, развивает самостоятельность, инициативу, творчество членов

коллектива, их желание участвовать в управлении, формирует

сознательную дисциплину труда и т.п..

Как было сказано выше, для эффективного управления необходима

правильная система мотивации, непременно включающая в себя уважение

и заботу к каждому учителю. Посмотрим, однако, как происходит

побуждение к работе в большинстве современных российских школ[4]:

Рисунок 4 Иерархия управленческих действий в школе

|30% - организационное стимулирование|10% - выговор |

| |7% - принуждение |

|22% - моральное стимулирование |5% - замечание |

|15% - предупреждение |2% - убеждение |

2.3 Контроль как необходимая функция для эффективного управления

инновационным развитием

Обновление управления, связанное с инновационным развитием, требует

формирования системы информационно-аналитической деятельности.

Информационно-аналитическая деятельность неразрывно связана с контрольной

функцией управления.

Для чего это необходимо? Социальной системой (как, впрочем и любой

другой сложной системой) невозможно управлять без знания текущего состояния

объекта. Таким образом и функция контроля – функция обратной связи.

Процесс и результаты контроля можно дифференцировать на ряд

подфункций: с помощью подфункции учёта происходит сбор и систематизация

информации. Далее реализуется подфункция оценки сложившегося состояния и

анализ приведших к этому причин.

По результатам исполнители могут быть наказаны или поощрены. После

этого руководителю необходимо проанализировать (подфункция анализа)

последствия сложившейся ситуации с тем, чтобы скорректировать дальнейшие

действия. Последняя подфункция – регулирование (обоснование итогов на

основе имеющегося опыта).

Имеют место быть такие функции контроля как информационно-

аналитическая, контрольно-финансовая, коррекционно-регулирующая.

Формы контроля бывают следующими: персональный, тематический, классно-

обощающий, комплексный.

ДЕЙСТВУЕТ КОНТРОЛЬ В ШКОЛЕ ДЛя ДОСТИЖЕНИя ТАКИХ ЦЕЛЕЙ, КАК:

. Совершенствование учебно-воспитательного процесса в школе;

. Создание благоприятного психологического климата в коллективе

школы;

. Осуществление надзора над исполнением законодательства в области

образования;

. Выявление случаев нарушения и неисполнения законов и иных

нормативно-правовых актов;

. Анализ причин, лежащих в основе нарушений, принятие мер по их

предупреждению;

. Инструктаж должностных лиц по вопросам применения действующих в

образовании норм и правил;

. Оказание методической помощи педагогическим работникам;

. Анализ и оценка эффективности результата инновационной

деятельности;

. Выявление положительных и отрицательных моментов в организации

инновационного процесса;

. Анализ результатов реализации приказов и распоряжений.

Для того, чтобы контроль не был ненаправленным, для создания целостной

системы информационно-аналитической деятельности в школе необходимо прежде

всего, определить её содержание, объект, источники (кто сообщает),

сформировать потоки информации и вывести их на соответствующие уровни.

Далее определяют, в какой форме эта информация будет храниться и

использоваться.

Информация должна быть, во-первых, максимально полной по своему

объёму, во-вторых, объективной и, в-третьих, предельно конкретной.

Для каждой из подсистем выделяют 3 уровня информации. Для школы

выделяют уровни:

V административно-управленческий (директор, заместители и т.д.);

V коллективно-коллегиального управления (Совет школы, педагогический

совет, совет кафедр, блоков и т.д.);

V ученического самоуправления.

Глава 3. опыт реализации управления ИННОВАЦИЯМИ в школах города

Рязани

3.1 Осуществление планирования в школе №51

Школа в процессе реализации функции планирования формулирует не только

единую стратегию для себя как целого объекта, но также формирует и

политику, то есть стратегию в какой-либо функциональной сфере.

То есть планирование происходит следующим образом: например сейчас в

Школе №51 наряду с программой развития школы на 2002 – 2005 гг. как

постоянные действуют программа духовно-нравственного развития личности

через социально значимую деятельность школы, разновозрастную организацию

«Единство» и программа экспериментальной работы по теме «Педагогика общей

заботы – основа создания воспитательного пространства в микрорайоне школы».

Политика школы закреплена в следующих документах, принятых в структурных

подразделениях на заседаниях кафедр:

. Программа развития художественно-эстетического направления;

. Программа развития коррекционного отделения школы;

. План развития кафедры русского языка и литературы;

. Перспективный план работы кафедры труда и технологии;

. Программа развития дошкольных образовательных учреждений №142 и

№148 (с которыми школа работает в рамках единого комплекса) и

школы;

. План развития кафедры физического воспитания;

. Программа развития преподавания математики, физики и вычислительной

техники;

. Программа по воспитательной работе для 10 – 11 классов «Будущее в

настоящем»

. Программа развития самодеятельной песни.

Кроме этого, принята программа экспериментальной работы психолого-

медико-педагогического коллектива комплекса средней школы №51 и детского

сада №152 на 1998 – 2008 гг.

Все программы и планы составлены с различным горизонтом планирования

(от 3 до 10 лет), что ещё раз подтверждает необходимость стратегического,

перспективного видения развития; против бесцельного воспроизводства ряда

социальных функций.

Ориентируясь на планы развития кафедр конкретные исполнители (учителя)

составляют собственный план на год (но в связи со спецификой деятельности

школы не на календарный, а на учебный).

Таким образом, в школе существует следующая иерархия планирования

(Рисунок 3).

Рисунок 3. Иерархия планирования

3.2 Функция мотивации в школе №51

По созданной в середине прошлого века американским психологом

А. Маслоу теории мотивации, у человека существует 5 уровней

потребностей (Приложение 7). Человек будет заинтересован выполнять

какие-либо творческие задания (высшая ступень в его пирамиде

мотивации) только после удовлетворения потребностей низшего уровня;

он будет заинтересован получить в данном случае на уважение, а

деньги.

Следовательно, мотивацию можно изменять в зависимости от

ожиданий сотрудников, их конкретного положения – в том случае, если

у сотрудника удовлетворены потребности низшего порядка, то

мотиватором может служить возможность удовлетворения потребностей

более высокого порядка.

Для удовлетворения первичных потребностей происходит

материальное стимулирование сотрудников. В школе действует целая

система для повышения заработной платы – за выполнение каждого

пункта из списка зарплата повышается на 5% (Приложение 8).

Экономисты Р. Оуэн и А. Смит вообще считали деньги единственным

мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто

экономические существа, которые работают только для получения

средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так

далее.

Потребность в причастности к авторитетной группе (третья

ступень) удовлетворяется культивированием чувства принадлежности к

коллективу, который очень много достиг (школа является городской и

Федеральной экспериментальной площадкой, входит в число 30 лучших

школ России). Большинству учителей нравится ощущение полезности

своей работы, они стремятся чувствовать себя частью педагогического

коллектива. Этому содействует непрерывное и постоянное

информирование всех учителей об основных проблемах, успехах коллег,

учащихся, школы в целом.

Потребность в уважении, во власти удовлетворяется следующим

образом: каждые три года меняется заведующий кафедрой, блоком, то

есть каждый сотрудник так или иначе, занимает руководящий пост во

время работы в Школе. Важное место также здесь занимает осознание

того, что проделанную работу заметили – грамоты, дипломы и т.д. –

поощрение помогает учителю чувствовать себя более уверенно – это

акт поддержки и признания. Поощрение просто необходимо для

психологического здоровья педагогов.

Потребность в самореализации удовлетворяется через создание

авторских программ – развитие школы и личный рост каждого учителя

неразделимы, участие в КТД (коллективно-творческих делах).

3.3 Контрольная функция в школе №51

Виды контроля в школе №51 существуют следующие: Предварительный

(готовность), Текущий (непосредственное наблюдение за УВП), Итоговый

(семестр, полугодие, год), финансовый (за расходованием финансовых и иных

предоставляемых ресурсов), административный.

Цели контроля имеют такую же градацию по временным горизонтам, как и

цели – стратегические, тактические, оперативные.

Предметом контроля может являться исполнительская дисциплина (за

соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, за выполнением

сотрудниками своих служебных обязанностей) и контроль за исполнением

финансового плана – чтобы результаты соответствовали запланированным

показателям.

С целью успешного проведения контроля он не должен быть внезапным,

даже в экстренном случае (жалоба на нарушение педагогом законов,

действующих в области образования, например), учитель предупреждается не

менее чем за 1 день. Работнику следует предоставлять максимально возможную

степень самоконтроля.

Контроль проводится в случаях:

. планового контроля;

. заявления учителя на аттестацию;

. обращения физических и юридических лиц по поводу нарушений в

области образования.

Контроль проводится при помощи различных методов, например: для

методического контроля над результатами учебной и внеучебной деятельности

используются следующие методы: наблюдение, письменный или устный опросы,

контрольные работы, анкетирование, тестирование, индивидуальная беседа,

проверка документации, РУС (откровенный разговор у свечи – часть методики

общей заботы И.П. Иванова, по которой работает школа), комбинированный

контроль.

Контроль же над деятельностью учителя, воспитателя, педагога

осуществляется при помощи анкетирования, мониторинга, тестирования,

наблюдения, анализа и самоанализа уроков и КТД (коллективных творческих

дел), изучения и проверки документации.

3.4 Реализация метода программно-целевого управления в школе №48

города Рязани

Основной целью применения ПЦУ была разработка концепции развития школы

для создания оптимальных условий её функционирования. Согласно методике

формирования данной концепции, а также методике разработки и оценки

реализации комплексно-целевой программы работа была начата с анализа итогов

функционирования для поиска потенциальных «точек роста». Затем было

осуществлено прогнозирование социально-педагогической среды, проведена

самоаттестация, в процессе которой выделили два основных модуля:

1) самоосмысление как познание сложившегося в школе опыта коллективной

и индивидуальной работы, его оценка;

2) самоопределение как выбор траектории собственного развития на

основе самоосмысления и переосмысления стереотипов сложившегося

опыта (практической деятельности, оценки ресурсных и потенциальных

возможностей школьного коллектива, учёта сильных и слабых сторон в

его работе).

В рамках подпроекта был разработан научно-методический комплекс (НМК),

главной целью которого является непрерывное совершенствование педагога во

всех аспектах его деятельности.

В работе НМК принимают участие администрация и учителя школы, а также

работники столовой (лаборатория здоровья), бухгалтерия (лаборатория

развития школы), библиотеки (информационный центр). В рамках подпроекта

установлены договорные отношения с Рязанским государственным педагогическим

университетом, Центром планирования семьи, Рязанским институтом

развития образования, Информационно-диагностическим (методическим)

центром, Муниципальным центром психолого-социального обслуживания города

Рязани.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведённой работы можно сделать ряд предложений,

необходимых для правильной организации системы управленческих

действий директора образовательного учреждения в области

инновационного развития:

. Управление инновационным развитием необходимо сделать максимально

демократичным, системным, целевым;

. В управлении развитием образования в учреждении не стоит

одномоментно отказываться от управленческих действий, которые

давали устойчивые положительные результаты в режиме

функционирования: всё хорошее из режима функционирования

переносится как основа в режим развития образовательной и других

систем школы (развитие по «точкам роста»), а новое, апробированное

в режиме развития, управленческим воздействием транслируется в

режим функционирования, поднимая его на новую ступень, то есть,

развивая; и развитие это может быть только инновационным путём.

. Управление развитием образования (как основной сферы деятельности

школы) в учреждении должно, насколько это возможно, предвосхищать,

рассчитывать реально достижимые цели (результаты), а также

своевременно предвидеть возникновение фактов, мешающих их

достижению и реагировать на них до того, как их действие приведёт к

негативным последствиям (принятие превентивных мер).

. Главное внимание в инновационном менеджменте следует уделять

выработке стратегии инновации и мер, направленных на её реализацию.

Разработка и внедрение новых образовательных стандартов и программ

становится приоритетным направлением стратегии общеобразовательного

учреждения, так как определяет все остальные направления ее

развития.

. Необходимио наличие следующих свойств управления:

целеустремлённость, осознанность, планомерность, системность. Без

них управление обречено на неудачу

Переход от школы функционирующей к модели школы развивающейся

– сложный и многотрудный процесс, позволяющий увидеть учебное

учреждение будущего, что является важной творческой задачей

руководства и педагогического коллектива школы, решение которой

зависит от инновационно-исследовательской работы, способной

изменить структуру, статус и назначение школы.

«Увлекающийся практикой без науки - словно кормчий, ступающий

на корабль без компаса» сказал Леонардо да Винчи. Потому и залог

успеха будет также в признании директором школы себе в том, что ему

не хватает знаний в области образовательного менеджмента. И не

просто констатировать данный факт, но и исправить сложившееся

положение путём изучения разного рода методических рекомендаций и

разработок отечественных и зарубежных исследователей.

И возможно в ближайшее время директора школ станут повсеместно

применять достижения инновационного менеджмента в образовании более

широко, что сделает школу XXI века действительно важнейшим

социальным институтом.

Список использованных источников и литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция РФ

2. ФЗ «Об образовании» от 10.07.1992 №3266.1 – ФЗ в редакции, введенной в

действие с 15 января 1996 года Федеральным законом от 13 января 1996 года

N 12-ФЗ (с изменениями, внесенными ФЗ от 16 ноября 1997 года № 144-ФЗ).

М.ТК Велби, 0-13 Изд-во Проспект, 2003. – 48 с.

3. ФЗ «Об утверждении федеральной программы образования» от 10.04.2000 №51

– ФЗ

Литература

1. Абасов А.А. Инновации в системе управления гимназией. – М.: Новая школа,

1997. – 32 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.

3. Зайцева Л.В., Земляченко С.В. Управление инновационным учреждением в

режиме функционирования и развития (программа РОСТ). – М.: Новая школа,

1997. – 80 с.

4. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачёва Н.И. Директор школы.

Учебное пособие для вузов Научн. редактор А.А. Радугин. – М.: Центр,

2000. – 423 с.: ил.

5. Зверева В.И. Организационно-педагогическая деятельность руководителя

школы. М. , 1992

6. Крохалёва А.П. Профессия – управленец. – информационный сборник №28.

Рязань, ИД(М)Ц, 2000

7. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера

образования – СПб, КАРО, 2002 – 304 с.

8. Ожегов С.И. и Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов

и фразеологических выражений / Российская академия наук. Институт

русского языка им. В.В. Виноградова. – 4-е изд., дополненное.– М.

Азбуковник, 1998. – 944 с.

9. Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой (В вопросах и

ответах): Пособие для руководителей образовательных учреждений и органов

образования – М.: Новая школа, 1997. – 352 с.

10. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М. Прохоров. – 4-е

изд. – М.: Сов. энциклопедия, 1988. – 1600 с., ил

11. Тезисы докладов межрегиональной научно-практической конференции

«Разработка и реализация программ развития систем образования. Опыт.

Проблемы. Перспективы». / Под ред. Гальперина А.Э.; Ряз. обл. ин-т

развития образования. – Рязань, 2001. – 84 с.

12. Управление развитием школы: пособие для руководителей образовательных

учреждений. / Под ред. Поташника М.М. , Лазарева В.С.. – М.: Новая школа,

1995. – 464 с.

13. Управление современной школой. Пособие для директоров школы. Под ред.

чл. -корр. Российской академии образования, д-ра пед. наук М.М.Поташника

– М.: АПП ЦИТП. 1992.- 168 с.

14. Фролов П.Т. Школа молодого директора: учебное пособие для студентов

пед. инс-тов. – М.: просвещение, 1998. – 224 с.

15. Шамова Т.И., Третьяков П.И., Капустин Н.П. Управление образовательными

системами / Под ред. Т.И. Шамовой. М.: Гуманит. изд.центр ВЛАДОС, 2001. –

320 с.

Периодические издания

1. Гузеев В. Инновационная модель контроля потребностей школы / Народное

образование №7 1998 г.

2. Дарагулия К.И. Инновационные процессы в школе: аспект управления /

Вестник РГПУ №1 (6) 2001 г.

3. Красношлыкова О.Г. Организация инновационной деятельности

образовательного учреждения. / Завуч №7 2002 г.

4. Курганский С.М. Управление школой в «режиме развития» / Школьные

технологии №2 2002 г.

5. Орлова Т.Н. Теоретические основы становления и развития современных

общеобразовательных учреждений / Завуч №6 2000 г.

6. Шамова Т.И. Системный подход к управлению образованием в школе / Завуч

№8 2002 г.

-----------------------

[1] Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера

образования – СПб, КАРО, 2002 – С. 10

[2] Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой

(В вопросах и ответах): Пособие для руководителей образовательных

учреждений и органов образования.- М.: Новая школа, 1997. – С.28

[3] Тезисы докладов межрегиональной научно-практической конференции

«Разработка и реализация программ развития систем образования. Опыт.

Проблемы. Перспективы». Статья Программно-целевое управление

образовательными системами различных уровней (методические советы),

А.Э.Гальперин / Под ред. Гальперина А.Э.; Ряз. обл. ин-т развития

образования. – Рязань, 2001. – С.23

[4] Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера

образования – СПб, КАРО, 2002. С.213

-----------------------

Распад учреждения

Развитие учреждения

Функциони-рование учреждения

Становление (создание) учреждения

Менеджмент

Процесс

Функция

Группа людей

[pic]

Рисунок 2. Цикл жизнедеятельности образовательного учреждения

Рисунок 1. Определения понятия «менеджмент»

Наука

Орган управления

Политика школы

Стратегия развития школы

Планы учителей

Миссия школы

Страницы: 1, 2, 3