Технология принятия управленческого решения

- сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив; -

недостаточная определенность последствий принимаемых

решений;

- наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принять во

внимание;

- наличие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений.

Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях существовали

всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно

возросла. Прежде всего резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшился

период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-

вторых, развитие науки и техники привело к появлению большого числа

альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из

вариантов принимаемых решений. В-четвертых, увеличилась взаимозависимость

различных решений и их последствий. В результате всего этого резко возросли

трудности рационального решения проблем уникального выбора. Эти проблемы

существенно усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются с

ними все чаще. В будущем можно ожидать еще большего разнообразия трудных и

ответственных проблем уникального выбора.

Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытных

руководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт и

интуицию. В ситуациях принятия уникальных решений всегда существует

нехватка информации, покрыть которую можно лишь верой в одну из возможных

гипотез. Опытные руководители обычно используют все полезные советы, но

поступают по-своему, на основе своей модели развития будущих событий, своей

оценки тех или иных личностей. Проблемы принятия уникальных решений всегда

требовали творческого подхода, озарения, другими словами, рациональный

выбор в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.

В наше время на вновь появляющиеся проблемы государства реагируют

созданием специальных административных органов, т.е. фактическим

расширением административного аппарата. Так, например, во всех промышленно

развитых странах в послевоенный период появились министерства науки и

техники (или их эквиваленты). В последние 5-7 лет возникают

административные органы по охране окружающей среды. Даже в классической

стране свободного предпринимательства - США государство отреагировало на

энергетический кризис в первую очередь созданием специального агентства по

энергетике - ЭРДА, а затем - министерства энергетики.

Каждый административный орган, существующий в течении десятилетий или

недавно организованный, живет своей особенной жизнью. Как нет двух

одинаковых людей, так нет и двух одинаковых административных аппаратов: это

естественно, поскольку функционирование административных служб существенно

зависит от характеров, талантов работающих в них людей. Но, несмотря на

внешнюю непохожесть, административная деятельность характеризуется одними и

теми же элементами административных функций, которые определяются следующим

набором умений: прогнозировать, организовывать, распоряжаться,

координировать, контролировать. Принятие решений (умение распоряжаться)

является центральным элементом административной деятельности, по отношению

к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Процесс

принятия решений включает три необходимых элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- человек или коллективный орган, принимающий решение;

- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

При отсутствии одного из этих элементов процесс выбора перестает

существовать. Сделаем следующие предположения о ситуации, в которой

находится лицо, принимающее решения (ЛПР): оно обладает правом выбора из

множества альтернатив; несет ответственность за принятые решения;

заинтересовано в осуществлении выбора, стремится разрешить имеющуюся

проблему. Хотя эти предположения могут показаться естественными, они

выполняются далеко не всегда. Бывают случаи, когда внешние требования,

указания вышестоящих организаций практически предопределяют действия

руководителя, навязывая ему выбор определенных альтернатив. В других

случаях руководитель может быть удовлетворен положением, когда он

фактически отстраняется от принятия решения - в этом случае у него нет

мотивации к разрешению проблемы.

На условия выбора (как уже отмечалось) влияет новизна рассматриваемой

проблемы. Если одна и та же проблема встречается неоднократно, то у

руководителя вырабатывается типовые методы ее решения. Со временем эти

методы могут войти в регламентирующие документы, определяющие решение - при

этом выбор исчезает. Но существуют уникальные проблемы выбора, когда каждый

раз выбор предстает в совершенно другом виде. Это могут быть новые для

руководителя объекты выбора (варианты уникальных проектов), либо выбор

осуществляется каждый раз в различных условиях (разработка перспективных

планов). Такой выбор является наиболее трудным. Он требует выявления

основных факторов, влияющих на будущие последствия решения, взвешивания

всех "за" и "против".

Сама технология принятия управленческого решения в уникальных ситуациях

будет подробно рассмотрена в разделе 2, после того, как будут раскрыты

основные этапы процесса принятия решения.

2.Технология принятия управленческого решения

2.1 Подходы к принятию управленческого решения.

Перед тем как перейти к описанию содержания отдельных этапов процессов

по подготовке, принятию и реализации решений, сформулируем некоторые общие

положения, характеризующие этот процесс.

В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме,

возможности все строго рассчитать и проанализировать, при множественности

мнений о целях, критериях и т.д. может не существовать единственного,

лучшего решения.

Принять решение – сравнительно легко, все сводится к выбору направления

действий. Трудно принять «хорошее» решение. Принятие решения – процесс

психологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми

движет логика, иногда – чувства. Поэтому способы или методы (подходы),

используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Итак, в зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия

решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к

теоретическим построениям в этой области [2, 5].

1. В рамках математической теории принятия решений разрабатываются

нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей – выбор

наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации,

в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том,

как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам

основана не предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими»

людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими

стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты

производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Однако на деле ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический

результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно

хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться

такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение

плана».

Технология принятия решений, основанная на математических моделях, тем

не менее не дает четких рецептов того, как решение фактически должно

приниматься. Далее в нашей работе мы еще рассмотрим эту технологию

подробнее.

2. Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в основе которых

лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются

психологические модели, в которых учитываются процессы и силы,

объясняющие реальное поведение ЛПР.

Согласно одной из психологических моделей, ЛПР скорее старается

«удовлетворить», чем максимизировать, т.е. найти достаточно хорошее решение

в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Т.е. скорее

традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем

стремление к максимизации какого либо критерия.

Большое влияние в любой технологии на принятие решения оказывают

личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке

отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение

целей других людей.

Определение того, чем руководствуется ЛПР при принятии решений,

используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса

(дескриптивная модель), - важная и сложная задача. Эта сложность

усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при

подготовке решений («веса» целей, критериев, например), носит субъективный

характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто ЛПР не в состоянии

проанализировать и четко осмыслить принятое решение.

В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П. Голубков [2, 7].

Разработанный им «комплексный подход» включает следующее:

1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих

применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и

оптимизации.

Структуризация предполагает определение места и роли объекта

исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных

элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации

позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для

последующего анализа.

Характеризация направлена на определение системы характеристик,

количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно

снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает

эффективность мыслительной деятельности ЛПР и аналитиков.

2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений

предполагает широкое использования экспертных оценок и человеко-машинных

процедур подготовки и принятия решений.

3. Включение руководителя в процесс принятия решений на всех его этапах.

Таким образом, этот подход дает возможность сконцентрировать

неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной

ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. При

этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы

поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса

подготовки, принятия и реализации решения.

Нами выделены два основных подхода к принятию решений, но в рамках

каждого из них существуют свои технологии, строятся модели, графы и т.д.

существует масса методов для каждого из этапов процесса принятия решения:

системный анализ, линейное программирование, сетевое моделирование, метод

индукции, метод Дельфы. Поэтому далее рассмотрим подходы, в рамках которых

эти методы работают.

2.2 Системный подход.

В наши дни слово "системный" широко используется в самых разнообразных

сочетаниях. В инженерных системах говорят о системотехнике, известен

системный анализ, системное управление проектами, системное проектирование

организаций и т.д. Очевидно, что происхождение слова "системный" во многом

связано с идеями общей теории систем и кибернетики.

Основными понятиями, используемыми обычно при системном подходе,

являются система, процесс, вход, выход, обратная связь, ограничения. Эти

понятия применяются для систем самой разной природы. В интересующих нас

процессах выбора проекта уникального объекта, разработки пятилетнего плана

ведомства и т.д. также можно выделить соответствующие системы ( и в них -

подсистемы), понять их связь с другими системами, определить вход (входная

информация), выход (решение). обратные связи (анализ решения) и ограничения

(ресурсные, трудовые и т.д.). В итоге выделяются системы, решающие

определенные проблемы.

Что же обычно понимают под словами "системный подход"? Для ответа на

этот вопрос рассмотрим имеющиеся рекомендации по "системному" решению

различных по своему характеру проблем.

В соответствии с подходом системотехники выделяются следующие этапы

решения проблемы:

- уяснение задачи и выбор цели;

- перечисление или изобретение альтернатив;

- анализ альтернатив;

- выбор наилучшего решения;

- представление результатов.

В подходе анализа систем и исследования операций обычно выделяют пять

логических элементов:

- выделить цель или совокупность целей;

- выделить альтернативные средства достижения целей;

- определить ресурсы для использования каждой системы;

- построить математическую (при подходе исследования операций) или

логическую (что бывает чаще при подходе анализа систем) модель, т.е. ряд

зависимостей между целями, альтернативными средствами их достижения,

окружающей средой и ресурсами;

- определить критерий выбора предпочтительной альтернативы. В процессе

формирования решений в организации можно выделить следующие этапы:

- определение целей организации;

- выявление проблем в процессе достижения этих целей;

- исследование проблем и постановка диагноза;

- поиск решения проблемы;

- оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;

- согласование решений в организации;

- утверждение решений;

- подготовка к вводу решений в действие;

- управление применением решения;

- проверка эффективности.

Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах - всюду,

где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем.

Весьма схожи общие рецепты также и для "изобретателей" творческих решений

принципиально новых проблем.

Таблица 1.

|1 |2 |3 |4 |

Таблица 1. отражает то общее, что имеется в различных системных

подходах: определение четкой последовательности действий, учет целей и

средств: выделение и последовательное рассмотрение альтернативных вариантов

решения проблем, стремление к рациональному выбору между ними. Эти идеи

настолько общие, что их вполне можно назвать проявлением здравого смысла.

Вероятно, многие рационально мыслящие люди всегда используют эти методы при

решении сложных задач.

Итак, системный подход к решению проблем различного характера связан

прежде всего с выделением системы из внешней среды и определением

совокупности последовательных, логических шагов рассмотрения проблемы.

Назовем эти черты общей схемой системного подхода. Чем же различаются

системные подходы, предназначенные для решения различным проблем? В первую

очередь - способами аналитического сравнения альтернатив. Так, например, в

системотехнике используются стандартные методы расчета различных классов

технических систем (электронных схем, систем автоматического регулирования

и т.д.). При использовании подхода исследования операций имеется целый

класс методов: математического программирования, вероятностные, сетевого

планирования и т.д. При подходе анализа систем используется в первую

очередь метод стоимость - эффективность.

Есть примеры, когда общая схема системного подхода используется для

решения сложных проблем без специальных способов аналитического сравнения

альтернатив. Последнее время общая схема системного подхода очень

популярна. Трудно найти проблему, при решении которой не рекомендовалось бы

использовать системный подход.

Рассмотрим подробнее этапы процесса принятия решения.

Подготовка, принятие и реализация решения как процесс управленческого

труда менеджера имеют определенную технологию: совокупность последовательно

применяемых приемов и способов достижения целей организации.

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде

последовательности этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи.

В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается

акцент, можно структуризовать на отдельные этапы, руководствуясь различными

принципами. Именно это было сделано нами ранее, а сейчас рассмотрим

подробно этапы изучаемого процесса по технологии, предложенной авторами

книги «Менеджмент» О.С.Виханским, А.И.Наумовым.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании

необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

- признание проблемы;

- формулирование проблемы;

- определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного

решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от

первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями,

происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в

процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике

это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем

их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух

факторов: способности системы управления делать это в режиме

саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на

возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или

непризнание существующей в организации проблемы. Этот этап уже был ранее

рассмотрен нами ,поэтому мы перейдем к следующему этапу.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора

альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение,

менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных

направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений

легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и

легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не

умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим

творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив:

т.н. “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ

ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что

творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем.

Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом

управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более

творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества

информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное

обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для

озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия

установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены

друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка

предполагает определение отрицательных и положительных сторон

рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня

компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные

или неосязаемые измерители.

Последние в основном порождаются отношениями между различными силами,

участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация,

отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие

методы, как: критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица;

дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева

Страницы: 1, 2, 3, 4

МЕНЮ

Технология принятия управленческого решения

ИНТЕРЕСНОЕ