Технология принятия управленческого решения

решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный

метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью.

Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут

иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы,

которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает

следующие шаги: инвентаризация всех альтернатив; ранжирование выборов в

хронологическом порядке; решение о предпочтительности последствий

рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; оценка шансов

того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия

решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на

другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на

себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ

альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы

могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение

эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым

подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют

данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе

утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется

опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и

навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в

суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый

опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит по

причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт

сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию.

Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых.

Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если

имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в

ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В

этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта

успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется

одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью

определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в

науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого

использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии

решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера

добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует

принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это

самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента

является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут

оставаться сомнения в правильности выбора, т.к. возможная будущая ситуация

не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент

может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения

и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты

без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента.

Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято

без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент

также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения

часто проверяются в подразделениях прежде чем их распространяют на всю

компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или

стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом

отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод

предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между

наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые

рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это “кабинетный”

подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и

изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является

разработка и проигрывание с использованием количественных методов и

компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с

привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории

очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного

анализа т.п.

Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит из

организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее

распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выбор

в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по

отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий

многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов,

делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения,

таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их

способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий,

превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно

помнить старое правило: “Ничего не происходит, если нет ответственного за

действие”. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена

информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между

участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте

интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во

многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в

управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения

информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать

система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения.

Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда

проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они

проявятся.

Рассмотренная нами технология работает в рамках системного подхода,

однако многие ее методы предвосхищают возможности подхода. Эта технология

включает в себя наиболее перспективные и универсальные методы принятия

решений. Вышесказанное нисколько не сводит на «нет» возможности системного

подхода, но тем не менее он (как и другие) имеет свои изъяны.

Рассмотрим пример использования общей схемы системного подхода,

приведенный С.Янгом. Речь идет о выборе системы управления крупной

больницей. Вновь назначенный директор значительно улучшил систему

управления, применив основные идеи системного подхода. Что, в сущности, он

сделал?

В больнице было несколько отделений, заведующие которыми чувствовали

себя полными хозяевами в своих владениях и, таким образом, существовала

децентрализация в принятии решений. Когда цели отделений были

противоречивыми, конфликт решался при помощи директора или его заместителя.

Заведующие боролись за право получения средств на приобретение оборудования

из общего и, естественно, ограниченного источника. Каждый из них стремился

завоевать доверие директора, чтобы оказывать влияние на его решение,

заручиться его благосклонностью.

Система, которую ввел новый директор (последовательно применяя идеи

системного подхода), характеризовалась следующими чертами. Обязанности

каждого отделения были определены письменными инструкциями. Любые

предложения, исходящие от одного отделения и затрагивающие работу других

отделений, должны были выдвигаться письменно и согласовываться с

заведующими всех отделений. Кроме того, директор взял непосредственно в

свои руки распределение средств на оборудование. В самих отделениях были

введены регулярные совещания, протоколы которых поступали в дирекцию. В

целом появилась более централизованная система принятия решений на основе

коллективно согласованных предложений.

Рассматривая критически данный случай, можно отметить, что он не

является бесспорным. Привлечение заведующих отделениями к систематической

оценке подготавливаемых решений является положительным явлением, которое

может быть введено (и вводилось в прошлом) без знания перечня этапов,

приведенных выше. Конечно, новый директор предпринял ряд разумных шагов. С

другой стороны требование представления в дирекцию уже согласованных между

всеми заведующими отделений компромиссных решений может привести к

сильнейшему консерватизму в организации. Недаром новый директор обнаружил,

что "для отбора наилучших решений возникающих проблем заведующие пользуются

разными критериями. Вместо того, чтобы руководствоваться целями больницы,

они, видимо, применяли собственные критерии, стремясь укрепить позиции

своего отделения и личное положение". Пытаясь с этим бороться, директор

настоял, чтобы заведующие отделениями отбирали и рассматривали предложения,

основываясь на общей цели всей больницы: улучшение ухода за больными при

минимальных расходах.

Декларативный характер этого критерия, невозможность с его помощью

конструктивно оценить принимаемые решения, очевидны. Новая система в целом

(по свидетельству самого Янга) не устранила противоречий между отделениями.

При анализе данного примера поражает безразличный подход к сотрудникам

организации. Новый директор ориентируется не на личности работающих с ним

людей, а на общую схему системного подхода. Ясно, что на практике

распределение влияния в организациях зависит от соотношения характеров,

талантов людей.

Пример этот интересен тем, что он является случаем применения

системного подхода "в чистом виде".

С чисто прагматической точки зрения можно высказать следующие

соображения. Общая схема системного подхода нуждается в конкретном

наполнении, чтобы быть орудием конструктивного решения сложных проблем. В

качестве такого конкретного наполнения обычно выступают методы сравнения

альтернатив.

Однако не так редко можно встретить рецепты по применению общей схемы

системного подхода самой по себе. Польза системного подхода в данном случае

целиком зависит от черт личности человека, его использующего. Человек с

логичным последовательным мышлением может оценить рецепты системного

подхода как излишние. Талантливый же, но бессистемно работающий человек

может получить большую пользу от присутствия "поручней", которые ведут его

от одного этапа к другому. Часто люди, которым очень помогло упорядочение в

работе, склонны преувеличивать роль общих рецептов. Они без конца

"открывают" их для себя, придавая им почти магическое значение.

Вероятно, так было и в случае, описанном Янгом. Разумные шаги по

централизации принятия решений можно приписать применению системного

подхода.

. Систематизация, введение логических этапов при решении сложных

проблем выбора может оказаться полезной для ряда руководителей и

консультантов, но она не является универсальным ключом к решению проблемы.

Янг утверждает, что системный подход в настоящее время уже становится

инженерным методом, но на наш взгляд, это не соответствует

действительности. Но в то же время сам по себе системный подход может

принести только пользу и не приносит вреда. Приносит вред его чрезмерное

использование как «модного инструмента».

Это особенно опасно при рассмотрении социальных систем (транспортный,

городских, производственных и т.д.). Вера во всемогущество системного

подхода внушает некоторым аналитикам уверенность, что, зная лишь перечень

этапов, они могут успешно решать проблемы, возникающие в самых разных

системах. На самом деле даже понятие рациональности в различных системах

разное. К системе здравоохранения, например, неприложимы критерии,

являющиеся рациональными в системе управления транспортом.

При столкновении же со сложными человеческими проблемами терпит крах и

кажущаяся универсальность последовательности этапов. Выявление целей и

определение проблем зависит от общей идеи решения, т.е. от выбора одной из

альтернатив. Охватывает ли проблема развития туризма в стране вопросы

охраны окружающей среды? Да, конечно. А вопросы строительства предприятий,

выпускающих туристическое снаряжение, вопросы транспортных потоков летом и

т.д.? Мы можем последовательно расширять круг рассматриваемых проблем, пока

на основе знаний наших стремлений, возможностей м ресурсов мы не догадаемся

поставить всю задачу наиболее рациональным образом.

Итак, практические возможности общей схемы (перечня этапов) системного

подхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляется

весьма ценным образовательное значение идей системного подхода. При

формировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного,

поэтапного подхода к решению сложных проблем.

2.3 Особенности технологии принятия решения в уникальных ситуациях.

При решении проблем выбора в уникальных ситуациях приходится

преодолевать ряд существенных трудностей.

. Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве

случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить на оценки

эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора

понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда

оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по

единому денежному критерию. Как правило, для рационального решения

необходимо принимать во внимание прямые и косвенные оценки

эффективности., оценки с точки зрения внешней среды и побочных явлений.

Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих. То же

относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации

альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут

существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество

возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок

во времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой

учета будущих затрат и выгод все чаще возникают проблемы учета новых

типов оценок, которые характеризуют последствия принимаемого решения в

разные моменты будущего.

. Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание того

факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему

оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка

аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно

надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос

перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для

руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

. Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование разнородных

аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителем трудные проблемы

их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и

поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например,

найти меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную

определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы

усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из

членов коллективного органа, принимающего решения, могут быть разные меры

сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в

первую очередь в чисто экономических критериях, другие - экологических и

т.д.

Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это

- наиболее ответственная задача для руководителя, принимающего решения.

Стремление передоверить такое сопоставление экспертам, скрыть его за

псевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия

решений.

. Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из

оценок качества альтернатив можно получить либо путем построения

специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений.

Как тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных

оценок либо специалистов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для

проблем уникального выбора надежность подобных субъективных оценок не

может быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен

такой поворот событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно

также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов.

Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки и

результат выбора зависит от того, какие из этих оценок будут

использованы.

. Трудность организации работы экспертов. Основным источником информации

для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Однако получить от них

требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется

весьма существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты,

как правило, люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос

о том, каким образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по

оценке альтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и

отдавать предпочтение какой-либо из альтернатив. Возможно, наличие

прямого или косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в

пользу каких-то альтернатив. Естественно, что руководитель заинтересован

в получении по возможности беспристрастной информации. Лицо, принимающее

решение, по своему положению в задаче принятия решений стремится найти

компетентных экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных

измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди

субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем

сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов

далеко не проста.

. Трудности получения полного списка альтернатив. Конечно, задача оценки

альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в ней

имеется одно существенное предположение, что набор альтернатив уже

известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с

новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема

полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе

выбора.

2.4 Организационные системы решения проблем в уникальных ситуациях.

В административных органах существуют организационные системы решения

сложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и

анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из

согласования и утверждения. Так, например, организационная система

подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в

себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку

прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений

специальными комиссиями или научными советами, окончательное утверждение

предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решения

проблем выбора возникают на основе опыта решения подобных задач в прошлом.

Рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они

предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение

компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.

Однако неформальный анализ принимаемых решений показывает, что иногда

эффективность существующих организационных систем не соответствует

предъявляемым к ним требованиям.

Дело в том, что в последние 10-20 лет сложность решения проблем выбора

Страницы: 1, 2, 3, 4