Управление продажей образовательных услуг

на эффективности деятельности Учебного Центра в целом.

Более глубокое изучение деятельности Учебного Центра позволило

определить причину подобного положения – оказалось, что в Учебном Центре

отсутствуют должностные инструкции. Единственный документ подобного рода,

который имеется в наличии в Учебном Центре - служебная записка на имя

Генерального директора об увеличении штатного расписания, в которой очень

кратко и расплывчато обозначаются обязанности каждого сотрудника.

Для преодоления сложившейся ситуации нами было подготовлено предложение

о разработке для каждого сотрудника должностных инструкций, которые

позволят:

o рационально распределить функциональные обязанности и ответственность

работников;

o повысить своевременность, надежность и качество выполнения трудовых

задач;

o улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить

конфликты между сотрудниками, в том числе между руководителем и

подчиненными;

o четко определить функциональные связи работников и их взаимоотношения

с коллегами;

o конкретизировать права работников;

o повысить коллективную и личную ответственность работников за

оперативность и качественное выполнение функциональных обязанностей, а

также укрепить служебную дисциплину;

o повысить эффективность материального и морального стимулирования

работников;

o организовать равномерную загрузку работников по периодам с

минимальными потерями рабочего времени и перегрузками;

o обеспечить объективность при аттестации сотрудников, их поощрении и

наложении дисциплинарных взысканий.

В рамках дипломного проекта были разработаны должностные инструкции для

сотрудников Учебного Центра (текст должностной инструкции для руководителя

приводится в прил. 3.8.). При этом мы руководствовались следующими

основными принципами.

Должностная инструкция представляет собой организационно-правовой

документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и

ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в

определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности

организации, утверждается ее руководителем, носит обезличенный характер и

объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта (в

том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении

обязанностей по должности). Должностная инструкция является логическим

продолжением и развитием положения о структурном подразделении.

Перечислим основные разделы должностной инструкции[10].

Общие положения. В данном разделе указывают:

. категорию должности;

. квалификационные требования, предъявляемые к сотруднику в соответствии

с занимаемой им конкретной должностью: требования, в отношении

специальных знаний, знаний различных законодательных, нормативных и

руководящих документов, а также методов и средств, которые работник

должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. Кроме

того, здесь определяются уровень профессиональной подготовки

работника, необходимый для выполнения предусмотренных должностных

обязанностей, и требования к стажу работы;

. порядок назначения и освобождения от должности;

. основополагающие организационно-правовые документы, на основании

которых сотрудник осуществляет служебную деятельность и реализует свои

полномочия;

. наименование должностных лиц, которым подчиняется сотрудник;

. перечень структурных подразделений и (или) отдельных сотрудников,

непосредственно подчиненных данному сотруднику по службе (если таковые

имеются);

. порядок замещения сотрудника и исполнения должностных обязанностей в

случае его временного отсутствия.

Основные задачи и функциональные обязанности. Этот раздел является

важнейшей частью должностной инструкции и по объему занимает около 60%

всего документа. Здесь указываются основные задачи работника и

соответствующие им обязанности с учетом задач и функций конкретного

структурного подразделения организации с подробным изложением основных

направлений его служебной деятельности.

Права. В этом разделе приводят перечень прав сотрудника, определенных

законодательством и внутренними документами организации.

Ответственность. Здесь указывают меру ответственности сотрудника за

несоблюдение своих должностных обязанностей, а также требований

законодательства.

Условия работы.

Сфера деятельности. Право подписи.

Комментарии.

Макет должностной инструкции приведен в прил. 3.9.

Отметим ряд требований к должностной инструкции, повышающих

эффективность их применения:

краткость[11];

ясность;

однозначность;

отсутствие противоречивых и/или несовместимых положений;

единство стиля;

полнота, исчерпываемость.

Оптимизация системы мотивации труда. Для исследования системы мотивации

труда в Учебном Центре мы использовали так называемую «теорию

мотивационного комплекса», разработанную профессором А.А. Литвинюком, и

основанный на ней диагностический тест «Мотивация». На вопросы компьютерной

версии данного теста ответили все сотрудники Учебного Центра (6 человек).

Полученные данные представлены в табл. 3.1:

Таблица 3.1.

Результаты анализа системы мотивации труда в Учебном Центре

|Мотив/Опрошенные |Раб.1 |Раб. 2|Раб. 3|Раб. 4 |Раб. 5 |Раб. 6 |

|Приобретения |-3 |-21 |10 |-32 |-36 |-32 |

|Удовлетворения |-14 |14 |-8 |-5 |-36 |18 |

|Подчинения |1 |9 |-6 |-13 |34 |7 |

|Безопасности |17 |-2 |0 |36 |38 |0 |

|Энергосбережения |0 |0 |4 |14 |0 |8 |

Рассматривая данные таблицы, можно сделать следующие выводы.

У всех сотрудников Учебного Центра наблюдается резкое снижение силы

действия мотивов приобретения: у четырех человек из шести значение этого

показателя меньше (-20), что, согласно теории мотивационного комплекса,

является так называемым патологическим отклонением. Подобная ситуация

может с большой долей вероятности вызвать сбой в системе управления

организационным поведением коллектива Учебного Центра.

Низкий уровень силы действия мотива приобретения свидетельствует о

том, что в сложившейся в Учебном Центре ситуации разорвана связь между

размером заработной платы и результатами труда, в силу чего материальное

вознаграждение не оказывает никакого стимулирующего воздействия на

персонал. Это неизбежно должно приводить к снижению интереса к работе,

фальсификации отчетности о ее результатах, формальному отношению к

выполнению служебных обязанностей, слабой эластичности поведения

сотрудников от вариации объема материальных вознаграждений.

Данное положение объясняется системой оплаты труда, принятой в ФКЦ

«Земля», результаты анализа которой приведены ниже.

Согласно теории мотивационного комплекса снижение силы действия мотивов

приобретения неизбежно приводит к снижению силы действия мотивов

удовлетворения. Тенденции этого процесса уже развиваются в коллективе

Учебного Центра, о чем свидетельствует несколько заниженные значения

мотивов удовлетворения у большинства работников (только у двух сотрудников

они имеют положительные значения). Кроме того, опрос сотрудников Учебного

Центра показал, что практически все из них выполняют свои должностные

обязанности без особого интереса, не получают достаточного удовлетворения

от работы, считают ее рутинной, скучной, неинтеллектуальной и нетворческой.

Таким образом, наблюдается прогрессивное развитие снижения эмоционального

интереса к процессу и результату основной трудовой деятельности.

Можно выделить, по крайней мере, две причины сложившейся ситуации.

o Несоответствие структуры личности требованиям и условиям

трудовой деятельности. Действительно, в Учебном Центре

(как и во всем ФКЦ «Земля») отсутствует процедура

диагностики профессиональной пригодности персонала,

которая позволяет выявить определенные личностные

характеристики, необходимые для эффективного управления

мотивами удовлетворения.

o Неэффективная организация труда, приводящая к тому, что

работы технического, обслуживающего характера составляют

до 80% всей трудовой деятельности сотрудников. Вместе с

тем, по нашему мнению, за счет оптимизации

организационной, функциональной и ролевой структур

персонала, рационального распределения обязанностей, а

также упорядочения, систематизации и стандартизации

соответствующих процедур возможно в значительной степени

увеличить долю творческого и интеллектуального труда и

тем самым существенно повысить интерес сотрудников к

работе.

Мотивы безопасности для половины работников имеют силу действия

значительно выше нормы (у двух человек – сильная патология). Это можно

объяснить следующим. Мотивы безопасности позволяют осуществлять функции

управления с помощью административного и правового воздействия, т. е. на

основе принуждения. В отличие от мотивов приобретения, способствующих

развитию творческих подходов, расширению сферы активности, они инициируют

деятельность индивидуума, направленную на сохранение стабильности его

существования.

Таким образом, можно сделать вывод, что доминирующими мотивами,

определяющими трудовую деятельность сотрудников Учебного Центра, являются

не положительные эмоции (интерес к работе) и даже не материальные выгоды,

а, главным образом, принуждение. Используя терминологию теории мотивации А.

Маслоу, можно сказать, что основополагающими потребностями в данном случае

являются потребности безопасности, которые связаны со стремлением людей

находится в стабильном состоянии и заставляют сотрудников оценивать свою

работу в первую очередь с точки зрения обеспеченности, гарантированности,

стабильности.

Любопытно, что наряду с высоким значением силы действия мотивов

безопасности в Учебном Центре наблюдается весьма низкий уровень трудовой

дисциплины. Такие явления, как опоздания на работу, отсутствие на рабочем

месте во время трудового дня, периодические чае- и кофепития, занятия

делами, не относящимися непосредственно к работе, являются довольно

обычными и не вызывают каких бы то ни было санкций со стороны руководства.

В то же время, нередко нарушаются основные принципы вынесения наказаний:

они никаким образом не формализованы (выносятся по желанию руководителя, не

зафиксированы документально), не носят постоянного, регламентированного,

системного характера, т. е. за один и тот же проступок наказание может

последовать или не последовать в зависимости от настроения руководителя.

Повышенная сила мотивов безопасности в перспективе может привести к

повышенной бюрократизации системы управления, отсутствию интереса

сотрудников к выполнению своих профессиональных обязанностей, переключению

персонала с целей достижения успеха на цели избежания неудач. Последнее

обстоятельство особенно негативно влияет на эффективность трудовой

деятельности в современных рыночных условиях, т.к. при этом основной

задачей персонала становится избежание наказания, что легко достигается при

отсутствии трудовой инициативы, инновационной пассивности и строгом,

бездумном выполнении указаний субъекта управления.

Использование связей и закономерностей мотивационного комплекса

позволило нам сделать прогноз возможных сбоев в системе управления

организационным поведением коллектива Учебного Центра. У трех человек из

шести (у 50% сотрудников) в перспективе возможно резкое снижение силы

действия мотива удовлетворения; у четырех из шести (у 67% сотрудников) –

резкое увеличение силы действия мотива энергосбережения. Таким образом, с

высокой долей вероятности можно предположить, что если в Учебном Центре

своевременно не будут приняты меры по корректировке системы мотивации,

сотрудники окончательно потеряют эмоциональный интерес к работе и, кроме

того, будут противодействовать реализации инновационных проектов.

В соответствии с теорией мотивационного комплекса на основании

вышеизложенных результатов исследования системы мотивации в Учебном Центре

были разработаны следующие предложения по ее совершенствованию.

o Управление мотивами приобретения по сути связано с

системой оплаты труда, поэтому для устранения излишне

слабого действия этой группы мотивов необходимо

произвести коррективы в самой системе оплаты труда в

Учебном Центре. Соответствующие предложения и

рекомендации будут изложены ниже в разделе «Оплата

труда».

o В целях увеличения силы действия мотивов

удовлетворения мы предлагаем следующие меры:

. по возможности распределить работы между членами коллектива Учебного

Центра в соответствие с их личностными характеристиками (такими, как

темперамент, характер, конформность-агрессивность, лабильность-

регидность[12], экстравертированность-интровертированность,

спонтанность-сензитивность[13] и др.). Эти качества несложно выявить,

используя специализированные методики тестирования: например, тесты

Айзенка на определение типа темперамента и экстраверсию-интроверсию,

опросник Басса-Дарки для определения уровня агрессивности и

враждебности, тест А. Ровена для оценки качества мышления, цветовой

тест Люшера, Миннесотский многофазный личностный перечень С.Хатуэя и

Дж. Мак-Кинли (MMPI), интерперсональный диагностический тест Т.Лири и

др.;

. демократизировать процедуры принятия решений, предоставлять

сотрудникам большую свободу в выборе способов и приемов деятельности,

поощрять инициативность и использование творческих подходов к

выполнению должностных обязанностей;

. все рутинные, повторяющиеся операции максимально стандартизировать,

структурировать, формализовать таким образом, чтобы их выполнение

стало предельно простым и быстрым. Таким образом, высвободится

значительная часть рабочего времени для интеллектуального, творческого

труда.

o Для снижения силы действия мотивов безопасности и

оптимизации системы вынесения санкций рекомендуется:

. в ряде процедур заменить пооперационную форму контроля за результатами

трудовой деятельности на контроль по конечным результатам;

. свести к минимуму субъективность вынесения руководителем санкций, их

необходимо количественно зафиксировать и увязать с определенными

поступками;

. в некоторых случаях документально закрепить (например, в должностной

инструкции) возможность работы по гибкому графику.

Оптимизация системы оплаты труда

Система оплаты труда в Учебном Центре регулируется в соответствии с

Положением «Об оплате труда и премировании работников ФКЦ «Земля»», которое

утверждено Генеральным директором и является приложением к коллективному

договору. Примечателен тот факт, что данный документ не только не доводится

до сведения персонала, но и состоит в разряде информации т.н. «служебного

пользования». Поэтому не удивительно, что, как показал опрос, рядовые

сотрудники организации (а тем более, недавно работающие в ней) слабо

представляют механизм расчета их заработной платы, в т.ч. начисления премий

и надбавок.

Согласно вышеупомянутому Положению решения относительно оплаты труда

(в частности, о размерах месячных окладов, надбавок, доплат и премий) в ФКЦ

«Земля» принимаются Генеральным директором с учетом мнений руководителей

соответствующих структурных подразделений и согласуются с профсоюзной

организацией. Однако на практике линейные руководители достаточно редко

привлекаются к этому процессу и, главным образом, по собственной

инициативе.

В целом в Учебном Центре применяется так называемая повременная форма

оплаты труда, т.е. вознаграждение каждого сотрудника рассчитывается на

основе отработанного им времени (количества отработанных в течение месяца

дней). Многие недостатки, свойственные этой форме оплаты труда, имеют место

и в Учебном Центре. Перечислим их.

Стимулирование потребности в привлечении дополнительных трудовых ресурсов.

Это объясняется тем, что при росте численности персонала нагрузка на

каждого сотрудника падает без снижения объемов материального

вознаграждения, что приводит к появлению заинтересованности в увеличении

численного состава коллектива.

Материальное вознаграждение воспринимается персоналом как несправедливое,

т.к. при увеличении или снижении оперативности и качества выполняемых работ

его размер остается неизменным.

Развитие таких явлений, как карьеризм и «подсиживание». Это обусловлено

тем, что при подобной системе оплаты труда законным путем ощутимо повысить

объем получаемых материальных благ можно только на основе повышения

основного оклада и надбавок к нему, т.е. путем «продвижения по службе».

Ухудшение психологического климата в коллективе как результат двух

вышеназванных моментов.

Общее снижение (в лучшем случае стагнация) эффективности труда. Поскольку

при использовании традиционной системы оплаты труда трудно объективно

учесть индивидуальные различия в характере трудовой деятельности каждого

сотрудника, то под действием мотивов энергосбережения эффективность труда

фиксируется на минимально допустимом уровне, при котором не последуют

нежелательные санкции за ненадлежащее отношение к работе. Это, в свою

очередь, вызывает желание некоторых сотрудников минимизировать свою

деятельность на основной работе с тем, чтобы использовать образующееся

свободное время для приработков на стороне (в Учебном Центре не редка

картина, когда сотрудники свое рабочее время используют для выполнения

функций, не относящихся к деятельности в данной организации).

Рассмотрим структуру заработной платы сотрудников Учебного Центра.

Должностной месячный оклад, который устанавливается в соответствии со

штатным расписанием в зависимости от должности работника в пределах

максимального и минимального размера – т.н. «вилки». Непосредственные

размеры окладов в пределах «вилки» для каждого сотрудника определяет

Генеральный директор по представлению соответствующего линейного

руководителя. Так, например, рядовые специалисты Учебного Центра получают

оклад в размере максимального предела вилки, а руководитель – в размере ее

среднего уровня (12 000 рублей).

Должностной оклад является гарантированной частью заработной оплаты,

ее неизменной составляющей, которая пересматривается Генеральным директором

в начале каждого года с учетом ожидаемого уровня инфляции.

Помимо должностного оклада, некоторые сотрудники Учебного Центра

получают доплаты: за ненормированный рабочий день, за совмещение

должностей, за материальную ответственность.

Большая часть сотрудников ФКЦ «Земля» (их перечень устанавливается

приложением к коллективному договору) находятся на особом режиме рабочего

времени – ненормированном рабочем дне, т.е. они по распоряжению руководства

при необходимости могут эпизодически привлекаться к выполнению своих

трудовых функций сверх нормального рабочего времени. В качестве компенсации

этим работникам производится соответствующая доплата или предоставляется

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7