Управленческое обследование внешних и внутренних сторон организации

. анализ материалов, опубликованных в периодической печати,

книгах, других информационных изданиях;

. участие в профессиональных конференциях;

. анализ опыта деятельности организации;

. изучение мнения сотрудников организации;

. проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только

констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают

сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения

состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды

развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать

организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения даёт необходимый эффект, если она

поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой

информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации

и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с

работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии

проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими

задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и

дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Анализ непосредственного окружения.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на

анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация

находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть,

что организация может оказывать существенное влияние на характер и

содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в

формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз её

дальнейшему существованию.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения

организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех,

кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей

позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере

будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать

организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной

организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что

ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим

характеристикам:

. географическое положение;

. демографические характеристики (возраст, образование, сфера

деятельности и т.п.);

. социально-психологические характеристики (положение в

обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

. отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный

продукт, является ли он сам пользователем продукта, как

оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны

его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель

имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его

сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен

стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше

свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например,

также от того, насколько существенно для него качество покупаемой

продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя,

которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа.

К числу таких факторов относятся:

. соотношение степени зависимости покупателя от продавца со

степенью зависимости продавца от покупателя;

. объём закупок, осуществляемых покупателем;

. уровень информированности покупателя;

. наличие замещающих продуктов;

. стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

. чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей

стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на

определённую марку, от наличия определённых требований к

качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит,

кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции

выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в

деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём,

полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и

т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и

качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают

большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую

зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и

всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь

построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации

максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

. уровень специализированности поставщика;

. величина стоимости для поставщика переключения на других

клиентов;

. степень специализированности покупателя в приобретении

определённых ресурсов;

. концентрированность поставщика на работе с конкретными

клиентами;

. важность для поставщика объёма продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую

очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их

деятельности:

. Стоимость поставляемого товара;

. Гарантия качества поставляемого товара;

. Временной график поставки товаров;

. Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки

товара.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится

бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из

внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень

важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то,

чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого

построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми

конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими её на

одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы,

которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий

продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное

влияние покупателя её продукта и поставщики, которые, обладая силой к

торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со

стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной

борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры

на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть

углублённая специализация в производстве продукта, низкие издержки за счёт

эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения,

использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и

т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или

помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти

барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей

продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением

замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого

продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению.[5] Для того, чтобы

суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий

продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к

созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его

потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми

для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы

как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и

квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и

с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка

рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на

этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к

необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая

находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое

непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя

среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет

тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

. взаимодействие менеджеров и рабочих;

. наём, обучение и продвижение кадров;

. оценка результатов труда и стимулирование;

. создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

. коммуникационные процессы;

. организационные структуры;

. нормы, правила, процедуры;

. распределение прав и ответственности;

. иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

. изготовление продукта;

. снабжение и ведение складского хозяйства;

. обслуживание технологического парка;

. осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает

следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

. стратегия продукта, стратегия ценообразования;

. стратегия продвижения продукта на рынке;

. выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением

эффективного использования и движения денежных средств в организации:

. поддержание должного уровня ликвидности и обеспечения

прибыльности;

. создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной

культурой, которая также должна подвергаться самому серьёзному изучению.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими

сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат

базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она

должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет

пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать всё

возможное, чтобы избавиться от них.

Анализ организационной культуры

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации

очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни

одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она

пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют

свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к

организации в целом. Организационная культура может способствовать тому,

что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной

борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура

ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае,

если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического

управления состоит в том, что она определяет не только отношения между

людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как

организация строит своё взаимодействие с внешним окружением, как относится

к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то её

сложно изучать. Однако, тем не менее, есть ряд устойчивых признаков,

которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые

организационная культура порождает в организации. Информацию об

организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых

организация представляет себя. Организации с сильной организационной

культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют

большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В

то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно

стремление в публикациях говорить о формальных организационных и

количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре даёт и то, как сотрудники

трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом,

чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной

культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие

критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации

работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то

можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же

карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при

продвижении отдаётся умению хорошо трудиться в коллективе, то такая

организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того,

существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения,

ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом

осведомлены все сотрудники организации, насколько серьёзно они относятся ко

всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации,

серьёзно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным

символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной

организационной культурой.

Методика SWOT-анализа.

Среду обитания организации условно можно разделить на две части:

внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное

окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы

обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путём

создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для

обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе

взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление

интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в

долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с

другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней

средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование

организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений,

постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов

открывает новые возможности для организации, создаёт для неё благоприятные

условия. Другая часть, наоборот, создаёт дополнительные трудности и

ограничения. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе,

организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на

её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё.

Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует

внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе

внешняя среда.

Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно

использовать возможности, отнюдь не достаточно одного только знания о них.

Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым

потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях,

но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь

получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды

организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия

успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при

анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и

какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация

в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом

управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут

возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых

сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и

разработаны определённые приёмы анализа среды, которые используются в

стратегическом управлении.

Метод SWOT

Оценку внутренней среды фирмы – её силу и слабость, а также внешних

возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом – сила (strength),

слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). Это

лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения

компании. SWOT-анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше

сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и

внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах).

Сила – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность,

предоставляющая ей дополнительные возможности. Кроме внутренних сильных

сторон, сила может также являться результатом создания альянса или

совместного предприятия с партнёром, имеющим опыт или потенциальные

возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования

компании или то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто,

ставящее её в неблагоприятные условия.

Ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении

сильных и слабых сторон компании, её возможностей и угроз приведены в

таблице 1.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании

важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования

стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно

для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то

руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия

могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на

устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают её

деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

|Потенциальные внутренние сильные стороны: |Потенциальные внешние возможности: |

|полная компетентность в ключевых вопросах |способность обслужить дополнительные группы клиентов |

|адекватные финансовые ресурсы |или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка |

|хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей |пути расширения ассортимента продукции, чтобы |

|признанный лидер рынка |удовлетворять больше потребностей клиентов |

|хорошо проработанная функциональная стратегия |способность использовать навыки и технологические |

|экономия на масштабах производства |ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах |

|умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления |уже выпущенной продукции |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5