Управленческое обследование внешних и внутренних сторон организации

|более низкие издержки |+ возможность быстрого |рынка |

|(преимущество по |развития в связи с | |

|издержкам) |резким ростом спроса | |

|опыт в разработке новых |Опыт в разработке новых | |

|товаров |товаров + появление | |

|большой опыт |новых технологий | |

|лучшие возможности |Большой опыт + | |

|производства |способность использовать| |

|превосходные |навыки и технологические| |

|технологические навыки |ноу-хау в выпуске новой | |

|собственные порты |продукции или в новых | |

|отгрузки |видах уже готовой | |

|собственный парк вагонов|продукции | |

| |Превосходные | |

| |технологические навыки +| |

| |способность использовать| |

| |навыки и технологические| |

| |ноу-хау в выпуске новой | |

| |продукции или в новых | |

| |видах уже готовой | |

| |продукции | |

|Слабые стороны |ПОЛЕ СЛВ |ПОЛЕ СЛУ |

|нет чёткого |Нет чёткого |Нет чёткого |

|стратегического |стратегического |стратегического |

|направления развития |направления развития + |направления развития + |

|устарелое оборудование |возможность быстрого |изменение потребностей |

|недостаток |развития в связи с |покупателей |

|управленческого таланта |резким ростом спроса |Неудовлетворительная |

|и умения |Устарелое оборудование +|организация |

|отсутствие определённых |появление новых |маркетинговой |

|способностей и навыков в|технологий |деятельности + растущая |

|ключевых областях |Неудовлетворительная |требовательность |

|деятельности |организация |покупателей и |

|недостаточный имидж на |маркетинговой |поставщиков |

|рынке |деятельности + |Устарелое оборудование +|

|неудовлетворительная |способность обслужить |выход на рынок |

|организация |дополнительные группы |конкурентов с более |

|маркетинговой |клиентов или выйти на |низкими издержками |

|деятельности |новые рынки или новые |Недостаточный имидж на |

| |сегменты рынка |рынке + медленный рост |

| | |рынка |

| | |Недостаточный имидж на |

| | |рынке + рост продаж |

| | |продуктов-субститутов |

Теперь составим матрицу SWOT (таб. 9), в которой выделим наиболее

важные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Таб. 9. Матрица SWOT для ОАО «Уралкалий».

Рассмотрим указанные комбинации.

На поле СИВ (сильные стороны + возможности):

1. Адекватные финансовые ресурсы + пути расширения ассортимента

продукции. Данная комбинация указывает на возможность

адекватного финансирования расширения ассортимента продукции,

чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов.

2. Умение избежать давления со стороны конкурентов + способность

выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Данная

комбинация говорит о том, что освоение новых рынков или новых

сегментов рынка имеет большие шансы за счёт умения избежать

давления со стороны конкурентов.

3. Собственные порты отгрузки + возможность быстрого развития в

связи с резким ростом спроса.

4. Собственный парк вагонов + возможность быстрого развития в

связи с резким ростом спроса. В данном случае следует

отметить, что в калийной отрасли быстрее отреагировать на

резкий рост спроса могут те предприятия, которые имеют больше

собственных средств доставки и пунктов отгрузки.

5. Опыт в разработке новых товаров + появление новых технологий.

Эта комбинация говорит о том, что при появлении новых

технологий могут быть разработаны новые товары.

6. Большой опыт + способность использовать навыки и

технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых

видах уже готовой продукции.

7. Превосходные технологические навыки + способность использовать

навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или

в новых видах уже готовой продукции. Два вышеуказанных

сочетания отмечают наличие необходимого опыта и

технологических навыков, требуемого для использования

технологических ноу-хау.

На поле СИУ (сильные стороны + угрозы):

1. Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и

вкусов покупателей.

2. Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и

вкусов покупателей. В данном случае для устранения конкретной

угрозы имеются и опыт в разработке новых товаров и наличие

адекватного финансирования. Надо отметить, что именно

изменение потребностей покупателей привело к появлению в

ассортименте ОАО «Уралкалий» таких видов продукции, как

пищевая соль «Экстра», соляная таблетка (самый динамично

развивающийся новый продукт, объём продаж в 2002 году составил

328% к 2001 году)[24], спелеоклиматические камеры, а также к

увеличению производства одних и уменьшению производства других

основных видов продукции.

3. Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей

и поставщиков. Из этой комбинации можно предположить, что

далеко идущие последствия растущей требовательности могут быть

сглажены более низкими издержками.

4. Опыт в разработке новых товаров + медленный рост рынка. В

связи с медленным ростом рынка существует острая потребность в

разработке новых товаров. Этот опыт в ОАО «Уралкалий»

реализуется очень успешно. Медленный рост рынка в своё время

повлиял на появление в ассортименте акционерного общества

таких товаров, как спелеоклиматические камеры, а позднее –

бишофит.

На поле СЛВ (слабые стороны + возможности):

1. Нет чёткого стратегического направления развития + возможность

быстрого развития в связи с резким ростом спроса. Данная

комбинация говорит о том, что в связи с отсутствием чёткого

стратегического направления развития, соответственно

отсутствует стратегия быстрого развития в связи с резким

ростом спроса. То есть можно сказать, что быстрое развитие в

ОАО «Уралкалий» сегодня заключается в срочном увеличении

производственных мощностей, а в некоторых случаях и за счёт

расконсервации имеющегося оборудования.

2. Устарелое оборудование + появление новых технологий.

Реализация большинства новых технологий на устарелом

оборудовании малоэффективна, а зачастую и невозможна. Стоит

отметить, что эта проблема в ОАО «Уралкалий» планомерно

решается. В частности, капитальные вложения в приобретение

машин и оборудования в 2002 году составили 119,35% к уровню

2001 года (см. «Инвестиции на поддержание основных фондов», с.

38).

3. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности +

способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти

на новые рынки или новые сегменты рынка. Автор считает, что

низкая способность выйти на новые рынки обусловлена в большей

мере именно неудовлетворительной маркетинговой деятельностью.

Хотя в 2002-2003 годах, на взгляд автора, наблюдалось

значительное улучшение: выход на новые рынки (Бельгия, Греция,

Египет, Швеция, Дания).

На поле СЛУ (слабые стороны + угрозы):

1. Нет чёткого стратегического направления развития + изменение

потребностей покупателей. В современных условиях прослеживание

тенденций в изменениях потребностей покупателей станет для

любой компании тем самым «коньком», с помощью которого эта

компания сможет стать лидером (одним из лидеров) рынка. В то

же время при отсутствии чёткого стратегического направления

развития осуществление такого прослеживания представляется

маловероятным.

2. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности +

растущая требовательность покупателей и поставщиков. Исходя из

изменений, произошедших в деятельности ОАО «Уралкалий» в 2003

году, можно предположить, что маркетинговая деятельность в

этой компании находится не на должном уровне. То и дело

меняется значительная (хотя и не основная) часть ассортимента.

В тоже время многие покупатели основных продуктов,

производимых компанией, повышают требования к качеству

продукции, требуют её соответствия всё более новым различным

стандартам.

3. Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с более

низкими издержками. В последние годы всё более заметным

становится присутствие на рынке новых производителей (в

основном – из азиатского региона). Их издержки ниже, в

основном, за счёт более дешёвой рабочей силы и нового,

высокотехнологичного оборудования. Как уже сказано выше,

проблема устарелого оборудования в ОАО «Уралкалий» планомерно

решается.

4. Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка. На рынке

калийных удобрений, кроме ОАО «Уралкалий», присутствуют

производители из России, Канады, Европы, Азии. В силу того,

что ранее компания продавала продукцию, в основном, через

централизованных посредников, работающих с большим количеством

поставщиков, имидж непосредственно ОАО «Уралкалий» не на

высоте. А в связи с тем, что рынок растёт хоть и стабильно, но

медленно, это вкупе с другими угрозами может привести к

закреплению имиджевых позиций других производителей.

5. Недостаточный имидж на рынке + рост продаж продуктов-

субститутов. Также недостаточный имидж может привести к тому,

что покупатели предпочтут заменяющие продукты более хорошо

зарекомендовавших себя фирм

При всём вышесказанном, вырабатывая стратегии, следует помнить, что

возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так,

неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует

конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед

организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не

смогли устранить эту же угрозу.

Теперь оценим возможности и угрозы с точки зрения важности и

степени влияния на стратегию компании. Для этого составляются матрицы

возможностей и угроз.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой

конкретной возможности на матрице (таб. 10). Сверху по горизонтали

откладывается степень влияния возможности на деятельность организации;

слева по вертикали – вероятность того, что организация сможет

воспользоваться возможностью.

В данной таблице приведена оценка возможностей с точки зрения

автора.

|Вероятность |Влияние |

|использования| |

|возможности | |

|Низкая |– |– |– |

Таб. 10. Матрица возможностей ОАО «Уралкалий».

Т.е. практически все перечисленные возможности имеют большое

значение для ОАО «Уралкалий» и их надо обязательно использовать.

Подобным методом составляется матрица угроз (таб. 11). Сверху по

горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым

может привести реализация угрозы; слева по вертикали – вероятность того,

что угроза будет реализована.

|Вероятность |Возможные последствия |

|реализации | |

|угрозы | |

|Средняя |– |– |Изменение |– |

|Низкая |– |– |Растущая |– |

Таб. 11. Матрица угроз ОАО «Уралкалий».

В настоящее время ОАО «Уралкалий» довольно прочно «стоит на ногах»

и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям

(«разрушению»), но, тем не менее, они должны постоянно находиться в поле

зрения руководства.

Принимая во внимание вышеописанные нюансы, напрашиваются следующие

выводы:

1. Для успешного существования и повышения конкурентоспособности

ОАО «Уралкалий» необходимо в первую очередь решить следующие

задачи:

a) более активное участие на рынках СНГ и стран

«Социалистической Азии», а также повышение в общем объёме

продаж доли внутреннего рынка, не зависящего от изменения

курсов иностранных валют;

b) расширение ассортимента выпускаемой продукции;

c) снижение издержек производства;

d) более последовательная маркетинговая политика.

2. Задачами «второй очереди» можно считать:

a) использование технологических навыков и ноу-хау для выпуска

новых видов продукции;

b) всесторонняя подготовка производства к возможному «скачку» –

быстрому развитию в связи с увеличившимся спросом на рынке;

c) более активное финансирование технологического обновления

производства.

3. Задачи «третьей очереди»:

a) удовлетворение растущей требовательности покупателей и

поставщиков, связанной, в основном, с соответствием

продукции всё более новым европейским и международным

стандартам качества и безопасности;

b) отслеживание тенденций и закономерностей в изменениях

потребностей и вкусов потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ внутренней и внешней сред очень важен для выработки

стратегии организации. Он требует внимательного отслеживания происходящих в

среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и

сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами,

которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не владея в полной мере

информацией о происходящем во внешнем окружении и не развивая свои сильные

стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а

затем может просто исчезнуть с рынка.

По сути, анализ внешней и внутренней среды является исходным

пунктом для разработки стратегии организации, и должен проводиться не

только тогда, когда перемены становятся неотвратимыми. Разработка стратегии

– работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может

добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том,

какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней

и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном

случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно

правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного

долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение

повышенного внимания осуществлению анализа внешнего окружения и внутренней

среды. Анализа, который даст достаточно ясное и объективное представление о

конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать

на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих

решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г.

1. О. С. Виханский, А. И. Наумов. «Менеджмент». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2004 г.

2. О. С. Виханский, А. И. Наумов. «Менеджмент. Практикум по курсу». М.:

«Гардарики», 1999г.

3. Э. А. Уткин. «История менеджмента». М.: «ЭКМОС», 1997 г.

4. Р. А. Коренченко. «Теория организации». Пермь: ПГУ, 1998 г.

5. С. К. Мордовин. «Модульная программа для менеджеров». М.: «ИНФРА-М»,

2000 г. – Модуль 16: «Управление человеческими ресурсами».

6. А. Н. Мардас, О. А. Мардас. «Организационный менеджмент». СПб.: «Питер»,

2003 г.

7. А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегический менеджмент. Искусство

разработки и реализации стратегии», шестая редакция. М.: «Банки и биржи,

ЮНИТИ», 1998 г.

8. И. Ансофф, Э. Дж. Макдоннелл. «Новая корпоративная стратегия». СПб:

«Питер Ком», 1999 г.

9. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента». М.: «Дело»,

1992 г. – C. 88-140.

10. Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г.

11. Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2003 год. Березники: «ПрессА», 2004

г.[pic][pic][pic][pic]

-----------------------

[1] А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегический менеджмент. Искусство

разработки и реализации стратегии». М.: «Банки и биржи, ЮНИТИ», 1998 г. –

С. 31.

[2] Р. А. Коренченко. «Теория организации». Пермь: ПГУ, 1998 г. – С. 105.

[3] О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г.

– С. 39.

[4] О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г.

– С. 47.

[5] О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г.

– С. 54.

[6] А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегический менеджмент. Искусство

разработки и реализации стратегии». М.: «Банки и биржи, ЮНИТИ», 1998 г. –

С. 166.

[7] О. С. Виханский, А. И. Наумов. «Менеджмент. Практикум по курсу». М.:

«Гардарики», 1999 г. – С. 125.

[8] О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г.

– С. 67.

[9] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г.

– С. 3.

[10] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 3.

[11] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 4.

[12] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 4.

[13] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 5.

[14] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 22.

[15] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 23.

[16] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 24.

[17] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 13.

[18] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 14.

[19] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 14.

[20] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 16.

[21] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 17.

[22] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 19.

[23] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 20.

[24] Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003

г. – С. 10.

-----------------------

[pic]

АНАЛИЗ

СРЕДЫ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Потребление

Производство

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5

МЕНЮ

Управленческое обследование внешних и внутренних сторон организации

ИНТЕРЕСНОЕ