Философия управления по-японски

национального характера . Японцы уверены , что основное богатство их страны

составляют человеческие ресурсы .Их система хозяйствования опирается на

древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к

созданию продукции наивысшего качества .

Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют прежде

всего прирожденную экономию и бережливость , что находит прямое отражение в

экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости

встречаются в Японии на каждом шагу , так как в сознании японцев выпуск

высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и

бережливостью .

Сущность японского менеджмента составляет управление людьми , причем японцы

никогда не рассматривают одного человека ( личность) , в отличие от

американцев , а ориентируются на группу людей . Кроме того , в Японии

существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту ,

которая находит свое широкое применение не только в рамках семей , но и в

производственных группах .

Известно , что поведение человека неразрывно связано с его потребностями .

Для японцев характерной чертой является приоритет социальных потребностей (

принадлежность к социальной группе , место работника в группе , внимание и

уважение окружающих ) . Поэтому и вознаграждение за труд ( стимулы) они

воспринимают через призму социальных отношений , хотя в последние время на

японский метод оказывает сильное влияние отдельные мотивационные концепции

американского менеджмента , ориентированного на психологию индивида .Свое

выражение это получило в большем приобретении японцами товаров личного

потребления.

Японцы преклоняются перед трудом . В иерархии ценностей японского народа

труд стоит на первом месте . Японцы испытывают искреннее удовлетворение от

хорошо выполненной работы . Поэтому жесткая дисциплина , высокий ритм

работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего

воздействия как на американцев или европейцев . Для них это одна из

традиций , которой они должны неукоснительно следовать .Все работники

трудятся группами и поддерживают друг друга в работе .

Японская модель менеджмента ориентированна на «социального человека» ,

концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих

отношений» , пришедшей на смену тейлоризму , который во главу угла ставил

материальные запросы .

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К

стимулам можно отнести заработную плату , уровень условий труда , стиль

руководства , межличностные отношения сотрудников . Мотивами к труду

являются трудовые успехи работника , признание его заслуг , продвижение по

служебной лестнице , творческий подход к работе . Однако отношение японцев

к этому понятию более гибкое , чем у тех же американцев .

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней . Для

них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки

, которые позволяют управляющему звену принять правильное решение .

Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия .

Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью . В основе

всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы , ставящей

интересы группы выше личностных интересов отдельных работников . работая на

цели фирмы , каждый японец понимает , что он работает на группу и на себя .

Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе .

Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и

стараются не переступать очерченные для каждого из них границы . Поэтому ,

говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить

главное - это модель , ориентированная на человека , живущего интересами

общества .

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть

характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии

ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.

Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство

корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с

руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную

возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для

укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует

улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и

рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для

улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность

количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и

сознательного направления вектора их активности на цели более значимые,

чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает

система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для

европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие

начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности

фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает

взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и

совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации,

дают существенные результаты. Японская система управления старается также

создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных

ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для

потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и

взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и

поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому

использованию для повышения экономической эффективности производства и

качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих

фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при

которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за

исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только

виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и

принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители

ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую

выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы

увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие

компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости

контроля качества. При управлении производственным процессом их главная

забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя

заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в

работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится

с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения

японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных

помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие

нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии

для содействия дополнительным нововведениям широко используется система

новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого

качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.

Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок,

который может служить гарантией качества продукции и способен повысить

производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих

отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества

служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и

управляющими.

Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости.

Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во

всем мире систем , которые начали формироваться в период с 1868 г. до

второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа . В

структуру этой пятерки входят :

1. система пожизненного найма (СПН) ;

1. система кадровой ротации (СКР) ;

1. система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;

1. система репутаций (СР) ;

1. система оплаты труда (СОТ) .

Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо

отметить , что они рассматриваются в комплексе , а не по отдельности , и

только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование . Каждая из

них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать

одна без другой .

Первым , ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и

использования кадров является Система пожизненного найма . Она в

классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в

государственной службе . В принципе , нет юридически оформленного

пожизненного найма . Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении

между работодателем и наемным работником . Смысл пожизненного найма не в

формальном правовом , юридическом его закреплении , а в реальном

обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на

данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.

Практика пожизненного найма заключается в том , что для обеспечения

необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь , в

основном из числа только что окончивших учебные заведения , причем новые

работники проходят обучение и подготовку на предприятии , благодаря чему

обеспечивается развитие кадров , соответствующих потребностям предприятия ,

и работают на нем практически до предельного возраста службы . Работнику

выгодно «состариться» на том предприятии , где он начинал работать - ему

оказывается максимальное уважение и почтение , а ставка оплаты труда

увеличивается пропорционально времени , отработанному на данном предприятии

.В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как

средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на

рынке , старается обеспечивать непрерывную занятость работника на

предприятии . Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с

расширением использование рынка труда внутри предприятий . В основном все

вакантные должности , за исключением не требующих квалификации , замещаются

работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе , в

результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию

,у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма . В

современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней

обстановки , в которой находятся предприятия , активно обсуждается

возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет.

Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма как у нанимателей

, так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и

увольнения» вряд ли осуществится .

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и

использования кадров на предприятии - система кадровой ротации .Ее суть

состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-

3 года выполнения функций на определенном рабочем месте . Ротация

проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора ,

развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие , выявления

резервов его роста и повышения качества продукции .Впоследствии такого

специалиста , руководителя , в тонкостях знающего всю специфику

производства своего предприятия , сложно ввести в заблуждение , меньше

вероятность принятия им непрофессиональных решений , повышается гибкость

взаимодействия между различными звеньями руководства .

Есть и другое , весомое обстоятельство , гарантирующее в условиях ротации

не только добросовестную , качественную , но и творческую перспективную

деятельность всех сотрудников компании . Это - система репутаций . Суть ее

в том , что где бы ни работал сотрудник , специалист , он обязан выполнять

свои обязанности так , чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного ,

инициативного работника , порядочного человека , для чего на каждого

составляется письменная характеристика . Характеристика , следуя за

специалистом , влияет на ротацию и определяет , как правило , его

дальнейшую трудовую карьеру , хотя у всех есть шанс ее улучшить . Этому ,

кстати , способствует следующая система - система подготовки на рабочем

месте . Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной

подготовки . Они сами доводят обучение своего работника до уровня , нужного

предприятию . То есть , в Японии образовательные функции четко разделены

между школьным образованием , обеспечивающим фундаментальное обучение ,

внутрифирменным , обеспечивающим профессиональное обучение , и по поводу

этого достигнуто согласие всего общества . Такое распределения функций

тесно связано с курсом , которые предприятия проводят в отношении найма и

подготовки персонала . Широко распространенной практикой является то , что

решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после

принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей

каждого лично .

В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки

персонала . Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии

включает : обучение во время работы , проводимое на рабочем месте ;

обучение вне работы , проводимое на форме и вне ее ; и самообразование . На

предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время

работы и самообразование , но при этом для разных категорий работников

организуются краткосрочные курсы обучения вне работы , дифференцированные

по должностям и квалификации , по темам , необходимым для профессионального

роста . Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий

персонал уровня начальников секторов и лишь затем , по убыванию , на

средний руководящий персонал , заведующих , начальников отделов и т.д.

Обучение во время работы воспринимается как метод , при котором подчиненный

учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более

опытного работника по принципу «смотри и подражай» , однако в Японии на эту

подсистему оказывают влияние следующие факторы :

1. Обучение во время работы включается в механизмы , регулирующие рынок

труда внутри предприятия ;

2. В цели обучения во время работы входит прежде всего подготовка

квалифицированных работников и многопрофильных рабочих ;

3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников ,

занимающие разные должности ;

4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда ;

5. Усиленное поощрение самообразования ;

6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы .

Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и

напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда .

Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными

факторами .

Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы

стимулирования труда государственных служащих .

Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить , что изначально

каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями .

Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей

стимулирования , используемых на японских предприятиях сегодня . На

формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов :

возраст , стаж , образование ( это тип оплаты труда , существующий в

металлургии) ;

должность , профессия ,обязанности ;

условия труда ;

результаты работы ;

пособия на жилье , семью , транспорт ;

региональные особенности ( учитывают особенности региона , где расположено

предприятие).

Конечно , как и везде , работодатели в Японии придерживаются режима

экономии зарплаты . Однако , один раз в год ( на 1 апреля) заработная плата

рабочих увеличивается . Это происходит традиционно , по требованию

профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии

с принципами социального партнерства и трипартизма .

При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять

общих особенностей .

Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее зависимость от

стажа ,возраста работника ( система оплаты за выслугу лет ) . Эта система

представляет собой метод контроля , при котором оплата труда и продвижение

по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В

системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера

зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь , побуждение к

повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей.

Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию

обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве , а также

в том , что не устанавливает непосредственную связь между трудом и

зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке

Второй особенностью японской системы является ее зависимость от так

называемых жизненных пиков , которых в жизни человека насчитывается 5 - 6 .

Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает на работу ,

его зарплата составляет примерно $2000\ мес. Это установленный законом

минимум . В 28 - 29 лет японец , как правило , женится . Это вызывает

повышение его заработка на 5- 7 % . Следующая жизненная вершина достигается

в связи с рождением ребенка , в связи с чем государство рекомендует

повысить з\п еще на несколько процентов . Затем прибавка следует при

покупке жилья в кредит и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков

наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке .

Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост ( снижение ) оплаты

труда оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных

результатов работы . Это третья особенность японской системы оплаты труда .

Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров

от результатов работы предприятия . На всех предприятиях используется

система плавающих окладов .Базовые ставки директора ,начальников цехов ,

других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости ,

объема производства , номенклатуры и т.д.

Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты труда нельзя не

назвать пятую , заключительную особенность . Это одна из самых низких в

мире дифференциаций труда ( ниже только в Швеции 1 : 3 ) . В Японии слесарь

, продавец , врач , инженер , врач получают всего в 4 - 5 раз меньше , чем

президент их компании .

По сравнению с другими развитыми странами в Японии значительно меньше

государственных служащих ( примерно 8,1% от общего числа работающих) .

Высокая результативность труда государственных служащих во многом

обеспечивается созданием действенных систем их мотиваций и оплаты труда .

Система оплаты труда госслужащих может быть представлена в следующем виде .

Размер заработной платы ( оклада) определяется двумя показателями :

градацией ( разрядом) , соответствующей должности ( квалификации )

работника , и ступенью , определяемой его возрастом (стажем).

В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда госслужащих 11 градаций и

32 ступени . Учет результатов работы госслужащего осуществляется с

периодичностью ( скоростью) перевода его из одной градации в другую .

следующая , более высокая ступень по оплате труда присваивается чрез каждый

год ( максимум два ) работы . Для государственных служащих , так же как и

Страницы: 1, 2, 3