| |||||
МЕНЮ
| Философия управления по-японскидля работников частного сектора предусматривается , кроме оплаты труда выплаты некоторых видов пособий ( семейное пособие , в том числе и на детей , транспортное пособие или оплата стоимости бензина личного автомобиля , региональные пособия , пособия за особые условия труда). 5 должностных окладов выплачивают в виде бонусов . Ежегодно Управление по делам персонала изучает уровень оплаты труда госслужащих по всем градациям и ступеням в сравнении с заработками работников частного сектора . Для этого обследуются частные предприятия с численностью работающих более 100 человек . В соответствии с Законом о статистике частный сектор обязан предоставлять достоверную информацию по заработной плате сотрудников , т.к. от этого зависит динамика оплаты труда госслужащих . Эти данные публикуются в печати , сравниваются с уровнем оплаты труда на государственных предприятиях , и она приводится в соответствие с ними . Таким образом , от набора на госслужбу и до ухода или увольнения с нее сотрудников системы пожизненного найма , подготовки на рабочем месте , ротации , репутации и оплаты труда создают мощную мотивационную среду , в которой нельзя не работать производительно , творчески , безупречно . Производительность : как ее понимают в Японии . Производительность труда в Японии играет особую роль . Можно говорить о том , что производительность находится в центре всех факторов и механизмов развития японской экономики . Все японские системы подготовки и развития персонала непосредственно взаимосвязаны с производительностью труда . От производительности труда зависит успех найма , а затем - направление ротации и продвижение работника по служебной лестнице . Также , производительность труда составляет основное , решающее содержание системы репутаций , так как тесно взаимосвязана с добросовестным отношением к работе . Качество и эффективность труда отражается на показателях производительности . Напрямую зависит от производительности труда и заработная плата .По уровню производительности труда и темпам ее роста Япония занимает одно из ведущих мест в мире . Это не случайно , поскольку исследованием проблем производительности труда в Японии занимаются высококомпетентные организации . Наиболее популярные из них - Министерство труда Японии , Японская ассоциация МОТ , ЯЦПСЭР . Движение за производительность в Японии стало одним из наиболее заметных в мире по достигнутым результатам и получила распространение в основном в сфере производства . Однако производительность труда в Японии , по сравнению с США составляет в промышленности 70 % , в сельском хозяйстве - 40 % , а в секторах распределения , обслуживания , финансов , транспорта и связи - около 60 %. В последнее время ЯЦПСЭР намерен предложить ряд новых программ, в основу которых должны лечь следующие принципы : 1. Поддержание социальной справедливости и «прозрачности» - сделать общество открытым для всего мира ,таким , в котором поддерживается социальная справедливость и обеспечивается высокое качество жизни . 1. Возрождение промышленности , экономики , стимулирование их устойчивого роста посредством социальной перестройки и повышения производительности . 1. Вклад в международное развитие , включая содействие сохранению глобальной среды обитания - внести позитивный вклад в развитие и стабильность мирового сообщества и мировой экономики . Конечной целью ЯЦПСЭР является создание условий труда , в большей мере , чем прежде , ориентированных на человека . Для этой цели ЯЦПСЭР продолжает осуществление ряда исследовательских , консультационных и учебных программ . Повышение в производительности , по мнению ЯЦПСЭР , возможно только в том случае , если трудовые отношения между администрацией и профсоюзами строятся на основе взаимного уважения . Можно выделить три основных принципа , связанных с производительностью по - японски : 1. Принцип расширения найма - повышение производительности в конечном счете означает расширение найма, а в отношении временно избыточной рабочей силы в сотрудничестве государства и частного сектора принимаются необходимые меры по предотвращению безработицы . 1. Принцип взаимодействия сотрудников и администрации - конкретные способы повышения производительности различаются в зависимости от ситуации на каждом предприятии , но работники и администрация совместно занимаются их изучением и осуществляют взаимодействие . 1. Принцип справедливого распределения результатов - результаты повышения производительности подлежат справедливому распределению между руководством предприятия , их работниками , а также потребителями , в соответствии с ситуацией в национальной экономике . В современных условиях движение за производительность в Японии достигло значительных успехов . Однако , оно не останавливается на достигнутом , а развивается , ставя перед собой следующие цели и задачи : 1. Повышение производительности в преддверии эпохи общества «старости» . Для этого существует необходимость повышения производительности в отраслях , снижающих общие показатели эффективности - связи ,обращения и т.д. 1. Вторая задача - повышение производительности на уровне предприятий и углубление взаимопонимания между работниками и предпринимателями , а также совместного владения информацией . 1. Третьей задачей является дальнейшая работа по передаче технологий повышения производительности . В конечном итоге выполнение поставленных задач сулит Японии блестящее будущее . Система организации и управления промышленным комплексом. Промышленный комплекс Японии сегодня состоит фактически из 6 равновеликих экономических комплектов - финансово-промышленных групп : «Мицубиси» , «Мицуи» , «Сумитомо» , «Даичи Кангин» , «Фуе» , «Санва» , образованных по общим принципам ( под ФПГ следует понимать совокупность юридических лиц , действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы ( система участия ) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов или программ , направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта и услуг , повышение эффективности производства , создание новых рабочих мест ). Согласно официальным данным , совокупный годовой объем продаж шести групп - гигантов составляет примерно 14-15 % национального дохода . Если считать , что общий годовой оборот достигает четырех триллионов долларов , то на эти группы приходится более 500 миллиардов . Они контролируют ( с учетом входящих в них компаний ) примерно 50 % , а по некоторым оценкам - и до 75 % промышленных активов страны . На торговые фирмы сюданов приходится более половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90% . Коммерческие и трастовые банки групп контролируют около 40 % общего капитала всей банковской системы страны , а страховые компании - 55.5% всего страхового капитала . Сюданы представляют собой самодостаточные , универсальные многоотраслевые экономические комплексы , включающие в свою организационную структуру финансовые учреждения (банки , страховые и трастовые компании ) , торговые фирмы , а также набор производственных предприятий , составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства . Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные объединения , включающие в среднем 21 - 50 равноправных членов ( в зависимости от количества остальных отраслей деятельности ), представляющих собой головные фирмы крупнейших промышленных объединений . ( ФПГ могут быть объединениями «горизонтального» , «вертикального типа» или «конгломератами» ). Процессы диверсификации вызвали к жизни ФПГ конгломератного типа , образуемые на основе объединения различных технологически не связанных между собой предприятий , находящихся на разных стадиях производства и оперирующих в различных отраслях народного хозяйства . Данные объединения представляют собой формирования , ориентированные на развитие и максимизацию прибылей . В этом случае происходит объединение целой сети разнородных предприятий , не имеющих ни технологического , ни целевого единства , с финансовым контролем со стороны управляющей или головной компании . Конгломератам свойственна значительная децентрализация управления . Их отделения пользуются большей свободой и автономией в определении всех аспектов своей деятельности , чем аналогичные структурные подразделения иных ФПГ. Вертикально организованная ФПГ представляет собой объединение предприятий под единым контролем , осуществляющих разные стадии производства того или иного товара , т.е. функционирующие по принципу замкнутой технологической цепочки - от добычи сырья до выпуска готовой продукции , доведения ее до потребителя через собственную транспортную и сбытовую сеть . Создание вертикально интегрированных групп вызвано стремлением воздействовать на рынок посредством контроля над производственно - распределительным циклом из одного центра . В условиях диверсификации производства свою жизненность доказали структуры типа горизонтальных ФПГ ) . Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные под единым контролем два и более предприятия , располагающи полным технологическим циклом одновременно в нескольких отраслях . В качестве консолидирующего ядра сюданов с самого их появления после второй мировой войны ( а также в их довоенных предшественниках - «дзайбицу» )и по настоящее время выступают компании тяжелой и химической промышленности . Широкое использование корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических достижений . Поэтому обязательным членом группы , а по многим оценкам и стержнем , является крупнейший банк . Он контролирует крупную сеть филиалов и дочерних банков . В комплексе с ними и под его контролем работают также страховые и инвестиционные компании , траст банки ; все они для фирм данного сюдана образуют его финансовую основу . Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в ФПГ достигаются стратегические выгоды , связанные в первую очередь с повышение мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы . Скорость технологического обновления производства , темпы наращивания выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависит от того , насколько инвестиционные возможности корпорации превышают объемы финансирования . Обязательным членом группы ( сюдана) является также универсальная торговая фирма . По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и «снабженца» , более того , - «своеобразного департамента внешних связей» при освоении новых сфер деятельности , в которых фирмы сюдана практически не имели возможностей сбыта и снабжения . Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены , как правило , по принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой головных фирм собрано множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов насчитывается до 4 - х , поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим начальством другие , включая всевозможные субподрядные . Размещение капитала в дочерних компаниях могут быть самыми разным - от10 до 50 % . Иногда же у них нет вообще акционерного капитала , т.е. долевое участие не присутствует вовсе . Но тем не менее , во всех случаях связи исключительно крепки и надежны . Система иерархического контроля принимает , таким образом , форму вертикальной пирамиды , вбирающей в себя многие тысячи фирм . Внутригрупповое взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими способами : 1. В качестве руководящего органа ФПГ выступает совещание президентов головных фирм , одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров . Это совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам производственно - финансовой деятельности . 2. Объединение корпораций посредством взаимоучастия в акционерном капитале (перекрестное акционирование) . Каждая фирма , член сюдана имеет небольшие , недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех остальных фирм ; а вместе они располагают контрольными пакетами акций каждого из своих членов . 3. Реализация общегрупповых проектов . 4. Внутригрупповые контрактные отношения и обмены охватывают циркуляцию финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации между участниками группы . Внутри сюданов действует не принцип конкуренции , а целенаправленно организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы деятельности фирм не пересекаются ) . Таким образом , экономическая среда внутри сюданов оказывается нерыночной . А существующая в японской промышленности организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной системы на рынке конечных продуктов . Тем не менее , интенсивная конкуренция участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие соответствующей отрасли . В качестве примера организационного строения японских сюданов можно рассмотреть группу «Мицуи» . Основу группы составляет горизонтальное объединение 29 головных фирм ( крупнейших промышленных и финансовых комплексов ) на основе перекрестного владения акциями ( их доля составляет 28.93 % ) . Главный банк - Сакура банк . Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира , владеет сетью дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями . Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан» Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий (кэйрецу) , построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая головная компания является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам . В рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников» , а иерархические вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек смежников к конечному продукту . Тот же принцип реализуется на следующих структурных уровнях . В итоге возникает многоуровневая и иерархическая структура . Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи» , объединяет под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые занимаются производством компонентов для автомобилей , готовых изделий , фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов . Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд. . Помимо изготовления различных компонентов к автомобилям компания «Тоета» занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля , товаров и услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех японских телекоммуникационных компаниях. Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для переосмысления принципиальных вопросов , касающихся оптимальной организации оборота в любой стране , любой экономике . Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента * Японская модель Американская модель 1. Философия фирмы Со сменой руководства фило - Замена руководства фирмы софия фирмы не изменяется. сопровождается сменой Кадры остаются , так как дей- управленческих работников ствует система«пожизненного и рабочих . найма». 2. Цели фирмы Обеспечение роста прибыли и Рост прибыли фирмы и диви- благосостояния всех работни- дендов индивидуальных ков фирмы . вкладчиков . 3. Организационная структура управления Фирма состоит из автономных Корпорация состоит из авто- в коммерческом плане отде- номных отделений. лений . Высока роль функциональных Использование матричных служб в штаб-квартирах. структур управления. Использование проектных структур управления 4. Наем и кадровая политика Широко используется труд Наем работников на рынке выпускников школ и вузов труда через сеть универси- Переподготовка и обучение тетов , школ бизнеса и др. внутри фирмы ,без отрыва от Нацеленность на индивиду- производства. альную , личную карьеру. Продвижение по службе с При найме работника прове- учетом выслуги лет. ряется его соответствие ва- кантной должности с помо- щью таких методов,как кон- курс,оценка знаний,навыков в специальных «центрах оценки» , сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от Оплата труда в зависимости возраста и стажа работы в от индивидуальных резуль- фирме (так называемая урав- татов и заслуг работника . нительная зарплата). 5. Организация производства и труда Основное внимание уделяется Основное внимание уделя- цеху- низовому звену произ- ется не производству , а водства . адаптации с внешней Используется система «точно средой . в срок» без создания запасов Работники выполняют ра- и межоперационных заделов. боты на основе четкого Работа кружков качества и исполнения должностных осуществление жесткого кон- инструкций. троля качества на всех стадиях Ставки зарплаты строго производственного процесса определены в зависимо- всеми работниками фирмы. сти от должности , вы- Обязанности между работни- полняемой работы и ква- ками строго не распределены. лификации. Работники выполняют раз- Зарплата устанавливается личные виды работ в в соответствии со спросом зависимости от ситуации ; и предложением на рынке девиз - «Действуй по труда. обстановке!» 6. Стимулирование работников При благоприятном финансо- Стимулирование работни- вом положении премии вы- ков значительно ниже , плачиваются 2 раза в год чем в Японии , хотя (каждый раз по 2-3 ме- доход презтдента круп- сячных оклада ) . ной американской корпо- Выплаты и льготы из соци- рации в среднем в 3 раза альных фондов : частичная выше,чем президента или полная оплата жилья, японской фирмы . расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы , органи- зации коллективного отдыха. 7. Внутрифирменное планирование Внутрифирменные отделения Процесс планирования имеют планы на три года , децентрализован. Отделе- включающие в себя инвести- ниям планируются основные ционную политику и меро- финансовые показатели, приятия по внедрению но- затраты на производство , вой техники , а также пер- сбыт и НИОКР , которые спективные планы на 10-15лет. могут корректироваться Планы разрабатываются по в течение года. принципу скользящего пла- По каждому новому виду нирования отделениями продукции используются фирмы. В плане отделения «стратегически хозяйствен- фирмы показывается объем ные центры». производства, количество про- дукции в натуральном выра- жении , прибыль, штатное расписание , перечень пос- тавщиков . 8. Финансовая политика Часть прибыли отделения Администрация фирмы пе- (до 40 %) используется рераспределяет прибыль им самостоятельно . между отделениями. Прибыль направляется на ра- Расширение производства ционализацию производства, за счет покупки ( погло- на сокращение материальных щения, слияния) других затрат и внедрение новых корпораций. ресурсосберегающих техно- Самофинансирование кор- логий , на модернизацию пораций. оборудования. Широкое привлечение заем- ных средств. * История менеджмента : Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999.- стр. 163 - 166 В последнее время все активнее некоторые американские корпорации пытаются внедрить у себя нововведения , приведшие японские фирмы к значительным успехам .Однако , практика показывает , что далеко не все методы ,успешно используемые в Японии имеют шансы прижиться на американской земле. Это относится и к системе пожизненного найма , системе мотиваций , подсистеме обучения во время работы и ко многим другим. Сопоставление японской и американской модели менеджмента показывает , что все особенности как экономики , так и управления вытекают в большей части из традиционных психологических и социально - культурных факторов , поэтому перенос модели менеджмента из одной экономики в другую просто невозможен , так как не имеет шансов на успех . Список использованной литературы : 1. Мескон М.Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента . - М.: Дело , 1992 . 2. Менеджмент : Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой . - М. : ЮНИТИ , 1998 3. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем . - М. : ОАО «Изд-во «Экономика» , 1998 4. Семенова И.И. История менеджмента : Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999. 5. Хироси Хазама История управления трудом в Японии . Лондон , 1997 . 6. Japanese working life profile . Labor statistics .The Japan Institute of Labor .1997. p.40 7. Сергеев П.В. Мировая экономика : Вопросы и ответы . - М.: Юриспруденция , 1999. 8. Ленский Е.В. , Цветков В.А. Финансово - промышленные группы : история создания , международный опыт , российская модель . - М.: АФПИ еженедельника «Экономика и Жизнь» ,1997. 9. Handbook of Japan’s civil service statistical overview , January , 1997 . 10. Ломакин В.К. Мировая экономика : Учебник для вузов . - М.: Финансы , ЮНИТИ , 1998. |
ИНТЕРЕСНОЕ | |||
|