Диагногстика стратегии предприятия

фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения

банкротства должна определять методы выбора стратегических решений,

принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других

составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных

взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных

единой глобальной целью — создания и поддержания высокого уровня

конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия —

это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

Анализируя деятельность ОАО “Айгуль “, которое специализируется на пошиве

верхней одежды, необходимо обратить внимание на такие составляющие

экономической стратегии, как товарная стратегия, стратегия ценообразования

и стратегия снижения производственных издержек. Поскольку именно эти

составляющие характеризуют данное предприятие.

§ 2. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА.

На современном этапе развития рыночных отношений невозможно представить

существование фирмы без наличия стратегии деятельности. К тому же не

стоит забывать, что для успешной деятельности предприятию необходимо

анализировать уже имеющуюся стратегию, вносить в нее коррективы, чтобы она

была адаптирована к сложившимся условиям.

В настоящее время в диагностике широко используются сравнительно новые

методы анализа, такие как “SWOT” - анализ, “PEST” - анализ, метод

"ключевые факторы успеха", модель Альтмана - " Z score model " и многие

другие.

По большому счету, имеющуюся стратегию у ОАО "Айгуль" можно

охарактеризовать, как стратегию "выживания". Именно поэтому предприятию

нужны коренные преобразования управления и, конечно же, необходимо

целостное изменение стратегии.

Какими же должны быть эти изменения? На этот вопрос можно

ответить, проводя стратегический анализ с помощью вышеперечисленных

инструментов.

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а так же внешних,

возможностей и угроз обычно называют - анализом.

Сила-это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность,

представляющая ей дополнительные возможности.

Слабость- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или

то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в

неблагоприятные условия.

Возможности - это то, чего предприятие может добиться на рынке.

Угрозы – это неблагоприятные тенденции внешней среды.

В таблице №1 приведен “ SWOT”-анализ: характеристики при оценке сильных,

слабых сторон компании, ее возможности и угроз ей.

Теперь проведем “SWOT” - анализ ОАО "Айгуль ".

К внутренним сильным сторонам предприятия можно отнести только лишь опыт,

имеющийся у работников. Это говорит о том, что у предприятия кроме опыта,

нет никакого преимущества на рынке. А что же касается внутренних слабых

сторон предприятия, то здесь имеется множество неблагоприятных

характеристик :

- во-первых, предприятие не имеет четкого стратегического направления

развития;

- во-вторых, имеется низкая прибыльность (а последние 3 года убыток) из-за

неоплачиваемости госзаказа (пошив форменной одежды для работников

правопорядка), отсутствия оборотных средств, некачественной продукции,

вследствие чего отсутствует спрос на товары;

- в-третьих, у предприятия слишком узкий ассортимент продукции (отсутствие

новых моделей);

- в четвертых, у ОАО "Айгуль" недостаточный имидж на рынке, поскольку

потребителей не устраивает ни качество материала, ни качество пошива;

- в пятых, предприятие практически не осуществляет маркетинговых

исследований из-за отсутствия финансовых средств.

И так мы видим, что в настоящее время внутреннее слабые стороны во много

раз перекрывают сильные стороны предприятия.

Таблица №1.

| | |

|Потенциальные внутренние сильные |Потенциальные внешние возможности |

|стороны |фирмы |

| | |

|- полная компетентность в ключевых |способность обслужить дополнительные|

|вопросах |группы клиентов или выйти на новые |

| |рынки или новые сегменты рынка |

|- адекватные финансовые ресурсы | |

| |пути расширения ассортимента |

|- хорошее впечатление, сложившееся о|продукции, чтобы удовлетворять |

|компании у покупателей |больше потребностей клиентов |

| | |

|- признанный лидер рынка | |

| |- способность использовать навыки|

|- хорошо проработанная |и технологические ноу-хау в выпуске |

|функциональная стратегия |новой продукции или в новых видах |

| |уже выпущенной продукции |

|- экономия на масштабах производства| |

| |- вертикальная интеграция (вперед |

| |или назад) |

|- умение избежать (хотя бы в | |

|некоторой мере) сильного давления со|- снижение торговых барьеров на |

|стороны конкурентов |привлекательных иностранных рынках |

| | |

|- собственная технология |- ослабление позиций |

| |фирм-конкурентов |

|- более низкие издержки | |

|(преимущество по издержкам) |возможность быстрого развития в |

| |связи с резким ростом спроса на |

|лучшие рекламные кампании |рынке |

| | |

|- опыт в разработке новых товаров |- появление новых технологий другое|

| | |

|- проверенный менеджмент | |

| | |

|- большой опыт (опережение по кривой| |

|опыта) | |

| | |

|- лучшие возможности производства | |

| | |

|- превосходные технологические | |

|навыки | |

|Потенциальные внутренние слабые стороны |

| |

|нет четкого стратегического направления развития |

| |

|устарелое оборудование низкая прибыльность из-за недостатка |

|управленческого таланта и умения |

| |

|отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях |

|деятельности |

| |

|плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании |

| |

|внутренние производственные проблемы |

| |

|отставание в области исследований и разработок |

| |

|слишком узкий ассортимент продукции |

| |

|недостаточный имидж на рынке |

| |

|плохая сбытовая сеть |

| |

|неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности |

| |

|недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии |

| |

|- себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов |

| |

|Потенциальные внешние угрозы |

| |

| |

|выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками |

| |

|рост продаж продуктов-субститутов |

| |

|медленный рост рынка |

| |

|неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики |

|иностранных правительств |

| |

|- дорогостоящие законодательные требования |

| |

|высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития |

|бизнеса |

| |

|растущая требовательность покупателей и поставщиков |

| |

|изменение потребностей и вкусов покупателей |

| |

|- неблагоприятные демографические изменения |

| |

| |

Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ОАО "Айгуль". Из всех

характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки,

возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не

сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют

значительные торговые барьеры.

И на последнем этапе “SWOT”- анализа выделим потенциальные внешние угрозы.

В первую очередь это наличие, как мелких местных пошивочных цехов, так и

иностранных фирм конкурентов. И те, и другие в настоящее время более

мобильны, чем ОАО "Айгуль" и способны быстрее удовлетворить меняющиеся

вкусы и предпочтения потребителей, предлагать новые модели верхней одежды.

Во-вторых, потребитель требует качественной продукции, что невозможно на

ОАО " Айгуль " при столь халатном отношении к ресурсам, как со стороны

работников, так и со стороны руководства.

Примером может служить тот факт, что в 2000 году партия продукции в

количестве 100 ед. пальто не была продана по причине некачественного

материала, используемого в производстве, и из-за того, что производился

некачественный раскрой и пошив.

Таким образом для ОАО "Айгуль" необходима такая стратегия , где будут

увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует

сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить

негативное влияние внешних угроз.

К тому же немаловажным показателем стратегии является удержание и усиление

конкурентной позиции на рынке. Наиболее многообещающий способ определения

положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с

соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации

стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые

каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть

конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это те факторы,

которым предприятия должны уделять особое внимание, так как они определяют

успех (или провал) предприятия на рынке, ее конкурентные возможности,

непосредственно влияющие на ее прибыль.

Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь

значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей

стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед

конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле использование одного или

нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии

компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к

победе.

Далее представлены основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике,

медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)

• возможность инноваций в производственном процессе

• возможность разработки новых товаров

• степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к производству

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах

производства и тд)

• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности

в ремонте)

• высокая степень использования производственных мощностей (важно в

капиталоемких отраслях)

• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах

по транспортировке

• доступ к квалифицированной рабочей силе

• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)

• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных

размеров

• возможность выполнения заказов потребителей

КФУ, относящиеся к реализации продукции

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли

• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

• низкие расходы по реализации

• скорая доставка

КФУ, относящиеся к маркетингу

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации

• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и

использовании продукции

• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и

возвратов)

• разнообразие моделей/видов продукции

• искусство продаж

• привлекательный дизайн/упаковка

• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых

продуктов и тд.)

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)

• ноу-хау в области контроля за качеством

• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной

промышленности)

• степень овладения (знание) определенной технологией

• способность (умение) создавать эффективную рекламу

• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в

промышленное производство

КФУ, связанные с организационными возможностями

• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении

авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном

деле и т.д.)

• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо

отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода

новых товаров на рынок)

• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Прочие КФУ

- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

- общие низкие затраты (не только производственные)

- выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)

- приятные в общении, доброжелательные служащие

- доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в

рискованных или капиталоемких отраслях)

- наличие патентов

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма

удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по

сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого

существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и

конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные

критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров.

Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для

определения преимуществ и возможностей основных соперников.

В таблице №2 приведен пример оценки конкурентной силы. В примере

используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый

ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны. Компания, которая

имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное

преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой

компании и оценками ее конкурентов.

Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о

сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества.

Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной

позиции и о конкурентных недостатках.

Таблица № 2

(Шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)

|Ключевые факторы успеха/ |ОАО |Иностранные |Местные |

|оценка силы |“Айгуль” |производители |пошивочные |

| | | |цеха |

|Качество/характеристики |10 |2 |6 |

|товара | | | |

|Репутация/имидж |10 |2 |7 |

|Производственные |4 |5 |9 |

|возможности | | | |

|Грамотное использование |9 |4 |3 |

|технологиии (технологические | | | |

|навыки) | | | |

|Сбытовая сеть |10 |3 |4 |

|Маркетинг /реклама |10 |3 |8 |

|Финансовое положение |10 |4 |5 |

|Издержки в сравнении с |4 |7 |5 |

|конкурентами | | | |

|Обслуживание клиентов |9 |2 |5 |

|Дизайн / расцветка |9 |2 |6 |

|Не взвешенная общая оценка |85 | | |

| | |34 |58 |

Как мы видим, конкурентная позиция ОАО "Айгуль" чрезмерно слаба,

поскольку ни один из ключевых факторов успеха не может быть оценен высоким

баллом. Это говорит о том, что у предприятия практически нет

конкурентных преимуществ. Здесь налицо конкурентное отставание по

сравнению с импортируемой продукцией и товарами, производимыми мелкими

швейными цехами.

Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить положение ОАО

“Айгуль” по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. Необходимо

превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и

принимать стратегические решения, способные защитить предприятие от

конкурентных недостатков.

Так ОАО"Айгуль" должно использовать имеющейся опыт, производственные

мощности, обновить ассортимент выпускаемой продукции, так как эти меры

Страницы: 1, 2, 3, 4