Инновационный менеджмент (учебник)

Так, например, руководство итальянской фирмы “Оливетти” подчеркивает,

что для управления “смертельная ошибка считать, что творческие люди не

беспокоятся о зарплате”.

Поэтому в наукоемких фирмах разрабатываются различные системы

должностей и званий для научно-технического персонала. В фирмах Западной

Европы все более активно используется американский опыт по разграничению

научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи

с этим используются специфические схемы развития карьеры персонала с

соответствующими системами окладов.

Искусство управления играет важную роль в результативности

организации. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию,

приводит к росту производительности труда. Вместе с тем не всегда факторы

производительности связаны с удовлетворенностью работой. Иногда люди

удовлетворены работой потому, что мало загружены или практически не

работают.

Современные теории мотивации подразделяются на две категории:

содержательные и процессуальные.

Содержательные основываются на том, что существуют внутренние

побуждения, которые заставляют человека действовать.

В процессуальных теориях мотивации поведение личности определяется не

только потребностями, но является также функцией его восприятия и ожидания,

связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа

поведения.

Наиболее известными теориями этого типа являются теория ожиданий,

теория подкрепления, теория справедливости, модель Портера-Лоулера.

Простое уравнение действенности имеет вид:

действенность = f ( способность (умение) * мотивация).

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди

выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория

ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория исходит из предположения, что во многих случаях или ситуациях

люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту,

которая, по их мнению, приводит к нужным для них результатам.

Указанная теория включает три главные переменные:

Ожидание (“затраты труда” – “результат”);

Валентность (“результат” – “вознаграждение”);

Инструментальность (“исполнение” – “результат”).

Ожидание – это предполагаемая взаимосвязь между действиями и

результатами, причем под действием понимается сознательное поведение,

контролируемое человеком, а под результатом – будущие события, которые

могут и не находиться под контролем человека, т. е. их появление носит

вероятностный характер. Ожидание варьирует от 0 до 1.

Если у человека нет определенного представления о возможности

завершить данную работу вовремя, то ожидание близко к 0, если он уверен, то

равно 1.

Валентность – сила предпочтения человека в отношении данного

результата. Каждый результат имеет некий вероятностный уровень

желательности.

За любой достигнутый результат человек хочет получить определенное

вознаграждение.

Инструментальность – предполагаемая взаимосвязь между двумя

следствиями (между получением положительного результата работы и получением

обещанного вознаграждения). Рассмотрим пример.

Пример 7.1. Руководитель предложил работнику выполнить сложную и

срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени,

ожидание со стороны работника может быть низким (0,1). При этом

руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в

котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может быть

высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за

результат имеет очень важное значение.

Однако, как мы видим из примера, руководитель не сказал, что повышение

– уже решенный вопрос, а только намекнул, Поэтому инструментальность будет

не слишком высокой (0,5).

Усилие человека, прилагаемое к выполнению задания, можно определить

следующим образом:

прогнозируемый стимул к работе = ожидания * валентность *

инструментальность,

0,1 * 1,0 * 0,5 = 0,05.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить

возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Теория ожиданий приобретает особую важность для научных работников,

так как в процессе их деятельности обычно наблюдаются большие возможности

выбора того или иного пути решения поставленной задачи, чем у работников,

характер работы которых не носит ярко выраженный поисковый характер.

Теория подкрепления – базируется на том принципе, что можно изменить

поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования

нежелательных.

Теория справедливости состоит в том, что люди субъективно определяют

отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем

сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную

работу.

Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную

теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории

справедливости.

6.3. Кадровое планирование

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-

технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки

специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.

Из вышесказанного следует, что в научных учреждениях роль кадрового

планирования выше, чем в каких-либо других предприятиях, фирмах.

Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых

работников в определенном месте, а также могут привести к социальным

издержкам для всего общества.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- Cколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы

(планирование потребности в кадрах) ?

- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний

персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или

сокращения персонала)?

- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их

способностями (планирование использования кадров)?

- Каким образом можно систематически и целенаправлено содействовать

развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы

(планирование кадрового развития)?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы

по содержанию персонала)?

Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от

правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала

позволяет ответить на вопрос: “Как можно с перспективой на будущее

удовлетворить фактическую потребность в кадрах?”

При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего

предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда.

В целом внутреннее привлечение следует считать лучшим, так как

укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно

получить повышение.

Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и

недостатки названных способов привлечения персонала.

Привлечение за счет резервов предприятия

|Преимущества |Недостатки |

|Предоставление шансов для роста |Сокращение возможностей для выбора |

|(повышает привязанность к |При определенных условиях высокие |

|предприятию, улучшает психологический|затраты на повышение квалификации |

|микро климат на производстве) |Разочарование среди коллег в случае |

|Незначительные затраты на привлечение|неодобрения факта выдвижения |

| |какого-либо работника на должность |

|Знание претендентом данного |начальника |

|предприятия |Возможное появление напряженности или|

|Знание работника, наличие |соперничества |

|представления об его умениях |Слишком тесные взаимоотношения среди |

|Поддержание уровня оплаты на данном |коллег, появление панибратства при |

|предприятии ( в случае срочного |решении деловых вопросов |

|приема на работу возможна завышенная |Назначение на должность “ради |

|оплата в соответствии с существующей |сохранения мира” |

|в данный момент на рынке труда) |Нежелание сказать “нет” сотруднику, |

|Возможность более быстрого заполнения|который работал длительное время |

|вакансий |Снижение активности работников в |

|Освобождение должностей для молодых |результате автоматизма при повышении |

|кадров |в должности(заместитель всегда |

|Прозрачность кадровой политики |становится преемником) |

|Управляемость за счет кадрового | |

|планирования | |

|Целенаправленное повышение | |

|квалификации | |

|Сокращение текучести | |

Привлечение персонала вне рамок предприятия

|Преимущества |Недостатки |

|Более широкие возможности выбора |Более высокие затраты на привлечение |

|Новые импульсы для предприятия |персонала |

|Человеку со стороны легче добиться |Большая доля привлекаемых со стороны |

|признания |способствует росту текучести |

|Прием на работу непосредственным |Высокая степень риска испытательного |

|образом покрывает потребность в |срока |

|персонале |Отсутствие знаний о фирме |

| |(необходимое введение в курс дела |

| |требует затрат времени) |

| |Блокирование возможностей служебного |

| |роста |

| |Более высокая оплата по сравнению с |

| |привлечением за счет резервов фирмы |

Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна

проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической

работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра

будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и

инженерных кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы,

как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока

договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Резерв должен представлять собой группу работников перспективного

возраста (40-45 лет), которые зарекомендовали себя как способные

руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным

источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий.

Формы подготовки резерва могут быть различными. Так эти лица могут

замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; могут

быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в

других организациях; обучаться на различных курсах и т.д.

Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться

созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в

газетах, журналах и т.п., заключение контрактов с высшими учебными

заведениями, организация работы студентов во время практики.

Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию предлагается

представить следующие документы: резюме; анкету по установленной форме;

рекомендации; список научных трудов и т.д.

Резюме играет большую роль в отборе персонала. Так, например, в

Америке существуют бюро, специализирующиеся на составлении резюме. Хорошо

составленное резюме должно давать полное представление о трудовом опыте,

образовании, других деловых качествах. Для ученых в резюме рекомендуется

приводить и наиболее значимые публикации.

Резюме состоит из следующих основных частей:

1. Фамилия, имя, отчество, адрес и телефон.

2. Должность, на которую Вы претендуете.

3. Трудовой опыт (Experience) (начиная с последней работы и перечисляя

в обратном порядке).

4. Образование (Education) (начиная с указания последнего учебного

заведения, которое Вы закончили и перечисляя их в обратном порядке).

5. Личные данные (Personal).

6. Рeкомендации (References).

7. Список наиболее значимых научных трудов.

Иногда полезно привести краткое описание опыта и достижений. Даты

начала и окончания работы в том или ином учреждении или годы учебы в

институтах, университетах, аспирантуре и т.д. могут быть указаны либо

слева, перед соответствующим названием, либо после него.

Определенные возможности для составления резюме предусмотрены в

текстовом процессоре Microsoft Word. В данном случае необходимо в шаблоне

заменить приведенные данные (адрес, этапы карьеры и т.д. ) на ваши

собственные.

Что касается рекомендаций, то они должны удовлетворять определенным

условиям: их автор должен знать уровень продуктивности и качества работы

заявителя и сам должен быть достаточно компетентным, чтобы его оценить.

Существует мнение, что рекомендательные письма необходимы в отношении тех

видов работ, которые предстоят заявителю.

Желательно, чтобы рекомендательные письма отправлялись отдельным

письмом и кандидат не мог их прочитать. В этом случае достигается

наибольшая объективность оценки кандидата.

В резюме в разделе “рекомендательные письма” могут быть указаны

фамилия, должность, место работы, адрес и телефон лица (или лиц),

предоставляющего отзыв.

Можно также указать, что рекомендательные письма предоставляются по

требованию (available upon request).

Обычно вышеназванные документы требуют для отбора ученых при получении

грантов и оформлении зарубежных контрактов и стажировок. В ситуации с

фондами проявляется довольно четкая тенденция перехода от выделения

индивидуальных грантов к совместным проектам с участием зарубежных

партнеров.

На этапе отбора рассматривают наиболее подходящих кандидатов из

резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата,

имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на

занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее

подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих

характеристиках:

- образование кандидата;

- уровень его профессиональных навыков;

- опыт предшествующей работы;

- медицинские характеристики;

- персональные характеристики и личные качества.

Обычно эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются

исходя из характеристик уже работающего персонала. Уровень образования

должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели

отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. Опыт

отождествляется с возможностями работника Он характеризуется трудовым

стажем.

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если

выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения,

слуха, выносливости и т. п. Если прямой зависимости между конкретной

работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран

рассматривается как дискриминирующий. Важными персональными

характеристиками являются возраст, состояние в браке и т. д.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором

являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь образование

и опыт.

Существуют различные методы сбора информации, которая необходима при

отборе: собеседование, испытание, центры оценки.

Наиболее широко применяемым методом отбора являются собеседования.

Вместе с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность

собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит

эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует

тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без

учета сказанного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы

человек, проводящий собеседование был хорошо знаком с работой.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

1. Прошлое (о прежней работе и достижениях);

2. Настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т. д.);

3. Будущее (задачи, намерения, планы).

Испытания должны показать сколь эффективно кандидат сможет выполнять

конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает

измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик

(уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость, внимание к

деталям). Большое значение в связи с вышесказанным имеют различные тесты,

измеряющие какой-либо показатель человека. Например, тест на психомоторные

способности позволяет оценить время принятия решений. Тест Отиса проверяет

способности к счету, а также некоторые умственные действия. Шкала Веклера

исключает вопросы по информатике, арифметике, проверяет словарный запас и

др. Иногда применяются тесты, позволяющие оценить личные качества и

темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Роршака с

чернильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих

кляксах. Иногда применяются тесты на честность с применением прибора

регистрирующего изменения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи.

Человеку задаются нейтральные вопросы (для оценки нормального состояния) и

вопросы, которые важны для работодателя. Центры оценки были созданы во

время второй мировой войны для отбора агентов секретной службы. В центрах

оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами

моделирования.

Для принятия объективного решения необходимо сравнивать информацию,

полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных писем, проведения

собеседований, испытаний и т. д.

Большое значение с точки зрения повышения эффективности работы имеет

аттестация специалистов.

Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации,

уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуемому, даются

рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости –

рекомендации руководству о продвижении работника по службе, материальном

поощрении или же несоответствии его занимаемой должности.

Обычно аттестационные комиссии рассматривают следующие документы:

характеристики переизбираемых, списки опубликованных научных трудов и

научных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований;

сведения из отдела кадров о поощрениях и дисциплинарных недочетах.

6.4. Проблемы выбора оптимального расписания (режима) работы в научных

организациях

Как указывалось выше, состав работников научных организаций не

однороден. Так, наряду с научными работниками в этих организациях работают

инженеры, а также техники и лаборанты. Кроме того, и сам труд ученых не

однороден по своему содержанию. Он может включать оригинальные и типовые

работы, а также работы организационного характера, связанные с

согласованием и контролем за деятельностью специалистов.

Разумеется, что и расписание работы не может быть универсальным для

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25