Инновационный менеджмент (учебник)

отклонение фактического значения показателя взаимодействия от планового

значения

DYxi = [pic] * Dxi * [pic] , (n – количество факторов),

при этом

DY = [pic]DYxi .

4. По полученному значению DYxi определяется, отклонение какого

фактора оказало максимальное влияние на отклонение фактического значения ПВ

от планового значения.

5. Если период исследования состоит из нескольких промежутков времени,

то оценить влияние отклонения фактических значений факторов от плановых

значений на отклонение фактического значения ПВ от планового можно на

каждом промежутке. В этом случае для каждого промежутка времени необходимо

иметь плановые и фактические значения соответствующих факторов. Имея

исходные данные необходимо действовать по алгоритму Б.

Пример 3.4. Пусть имеются результирующая функция Y и факторы x1, x2,

x3, заполним таблицу 3.7:

Таблица 3.7

| |Начальный период |Конечный период |

|Результирующая функция |Y0 |Y1 |

|Фактор 1 |x10 |x11 |

|Фактор 2 |x20 |x21 |

|Фактор 3 |x30 |x31 |

Тогда влияние изменения первого фактора на изменение результирующей

функции

DYх1 = (х11 - х10) * х21 * х31 ;

влияние изменения второго фактора на изменение результирующего

показателя

DYх2 = х10 * (х21 - х20) * х31 ;

влияние изменения третьего фактора на изменение результирующего

показателя:

DYх3 = х10 * х20 * (х31 - х30).

Проверить правильность расчетов можно с помощью следующей формулы:

DY = Y1 - Y0 = DYх1 + DYх2 + DYх3 .

Применив метод цепных подстановок, можно выявить изменение какого из

факторов в наибольшей степени повлияло на снижение эффективности

деятельности технологической цепочки.

Пример 3.5. Заполним таблицу 3.8:

Таблица 3.8

Значения исходных показателей

|Наименование |Начальный период |Конечный период |

|Фактор 1 – ЧПЦ / 1 у.е. |161 000 000 |173 000 000 |

|Валовые активы цепочки ВАЦ |7 500 000 000 |8 320 000 000 |

|Фактор 2 – 1 у.е. / ВАЦ |1,33E-10 |1,20E-10 |

|Средняя эффективность Эср |0,0241 |0,0212 |

|Фактор 3 – 1 / ЭСР |41,51 |47,06 |

|Результирующая функция ПВ |0,8911 |0,9786 |

Применив метод цепных подстановок, рассчитаем влияния изменения

различных факторов на изменение показателя взаимодействия и заполним

таблицу 3.9:

влияние изменения фактора 1 –

(173 000 000 - 161 000 000) * 1,20Е-10 * 47,06 = 0,0679;

влияние изменения фактора 2 –

161 000 000 * (1,20Е-10 - 1,33Е-10) * 47,06 = -0,0996;

влияние изменения фактора 3 –

161 000 000 * 1,33Е-10 * (47,06 - 41,51) = 0,1191;

сумма влияний –

0,0679 + (-0,0996) + 0,1191 = 0,0874;

изменение результирующей функции –

0,9786 - 0,8911 = 0,0874.

Таблица 3.9

|Влияющий фактор |Влияние |

|Фактор 1 – ЧПЦ / 1 у.е. |0,0679 |

|Фактор 2 – 1 у. е. / ВАЦ |-0,0996 |

|Фактор 3 – 1 / ЭСР |0,1191 |

|Сумма влияний |0,0874 |

|Изменение показателя взаимодействия |0,0874 |

По данным таблицы 3.9 можно сделать вывод, что на увеличение

показателя взаимодействия повлияло в большей степени уменьшение среднего

значения эффективности, а также увеличение совокупной чистой прибыли,

отрицательное влияние оказало увеличение совокупных валовых активов цепочки

и, как следствие, уменьшение фактора 2.

Таким образом первый и второй этапы применяется для анализа

деятельности ТЦ в целом и выявления причин изменения показателя

взаимодействия.

Далее следует третий этап – выявление узкого места технологической

цепочки.

Третий этап контроля: выявление узкого места в цепочке

Во время функционирования технологической цепочки может происходить

снижение эффективности ее функционирования.

Снижение эффективности может быть вызвано как деятельностью одного или

нескольких предприятий-участников цепочки, так и внешними по отношению к ТЦ

воздействиями.

Выявить причину снижения интегральной эффективности функционирования

технологической цепочки можно на втором этапе анализа. Но помимо

интегральной эффективности необходимо выявлять узкие места технологической

цепочки. Узкое место технологической цепочки возникает по двум причинам:

1. Конкретное предприятие - участник получило либо несопоставимо

высокие либо несопоставимо низкие доходы и таким образом снизило

интегральную эффективность ТЦ.

2. Конкретное предприятие - участник представило неверные данные, в

результате при проектировании были определены неверные контрольные цифры,

как следствие появилась нестыковка по объемам продукции (полуфабриката в

рамках ТЦ).

Для проверки правомерности этих предположений необходимо применить

следующий алгоритм.

1. Провести процедуру выявления узкого места ТЦ.

2. Если узкое место не выявлено, делается вывод, что снижение

эффективности функционирования ТЦ произошло под воздействием причин, не

зависящих от действий самой ТЦ.

Для описания процедуры выявления узкого места ТЦ необходимо ввести

несколько понятий и определений.

Под узким местом цепочки будем в дальнейшем понимать предприятие или

несколько предприятий-участников технологической цепочки, деятельность

которых понижает эффективность деятельности технологической цепочки.

Для проверки достоверности первого предположения введем так называемый

показатель взаимодействия предприятий с поправкой на предприятие j, формула

которого выглядит следующим образом:

[pic],

где

ПВj – показатель взаимодействия с поправкой на предприятие j;

ЭjЦ – эффективность цепочки с поправкой на предприятие j:

| ЧПjЦ |

|ЭjЦ = ––––– , |

|ВАjЦ |

где

ЧПjЦ = ([pic]ЧПi ) - ЧПj;

ВАjЦ = ([pic]ВАi ) - ВАj;

ЭjСР – средняя эффективность предприятий цепочки с поправкой на

предприятие j, вычисленная по следующим формулам:

для j = 1:

[pic] ;

для j = 2, 3, ..., n-1:

[pic] ;

для j = n:

[pic] ;

Экономический смысл ПВj следующий:

Допустим, что в технологической цепочке одно из предприятий

(предприятие j) заменено единичным, которое при расчетах всех интегральных

показателей не оказывает влияния на общий показатель взаимодействия, то

есть данные по этому предприятию в формулы не входят. Далее следует

логичное предположение, что, если интегральные показатели, рассчитанные без

учета j-го предприятия выше, чем рассчитанные с учетом данных этого

предприятия, то j-ое предприятие своей деятельностью снижает интегральные

показатели.

Таким образом рассчитанные для всех предприятий ПВj дают нам

возможность оценить какое из предприятий своей деятельностью снижает

интегральный ПВ в большей степени. Следовательно, это предприятие и

является узким местом технологической цепочки.

Процедура выявления узкого места следующая:

1. Всем предприятиям цепочки присваивается порядковый номер в

соответствии с определением ТЦ;

2. Для каждого предприятия вычисляется показатель взаимодействия с

поправкой на это предприятие;

3. Показатели взаимодействия, вычисленные в п. 2 сравниваются между

собой;

4. Из всех показателей взаимодействия выбирается наибольший и

фиксируется номер предприятия, поправка на который произведена при

вычислении данного показателя взаимодействия;

5. Предприятие, стоящее под зафиксированным номером является узким

местом цепочки.

Пример 3.6. Пусть имеются 5 предприятий, по которым на начальный и

конечный периоды имеется следующая информация (таблицы 3.10, 3.11):

Таблица 3.10

Начальный период

|Предприятия |1 |2 |3 |4 |5 |

|ЧПi, млн. руб. |40 |35 |20 |25 |41 |

|ВАi, млн. руб. |1 500 |1 200 |1 800 |2 000 |1 000 |

|Эi |0,0267 |0,0292 |0,0111 |0,0125 |0,0410 |

Таблица 3.11

Конечный период

|Предприятия |1 |2 |3 |4 |5 |

|ЧПi, млн. руб. |35 |38 |28 |32 |40 |

|ВАi, млн. руб. |1 600 |1 450 |2 000 |1 670 |1 600 |

|Эi |0,0219 |0,0262 |0,0140 |0,0192 |0,0250 |

Вычислим для каждого периода показатели взаимодействия с поправкой на

каждое предприятие j, затем зафиксируем значения j и определим узкие места

для каждого периода. Для этого заполним таблицы 3.12 и 3.13:

Таблица 3.12

Начальный период

|Предприятия |1 |2 |3 |4 |5 |

|ПВ с поправкой |0,8602 |0,8764 |0,9050 |0,9163 |0,9295 |

|Выявление узкого места | | | | |Узкое место|

Таблица 3.13

Конечный период

|Предприятия |1 |2 |3 |4 |5 |

|ПВ с поправкой |0,9736 |0,9821 |0,9949 |0,9739 |0,9744 |

|Выявление узкого места | | |Узкое место| | |

Значения таблиц для наглядности проиллюстрированы рисунками (3.6),

(3.7), на которых результаты вычислений представлены в виде гистограмм.

[pic]

Рис. 3.6. Значения показателей взаимодействия с поправкой в начальном

периоде

[pic]

Рис. 3.7. Значения показателей взаимодействия с поправкой в конечном

периоде

В примере выявлены узкие места:

в начальном периоде – предприятие 5;

в конечном периоде – предприятие 3.

Для проверки правомерности второй причины необходимо проверить так

называемую фактическую сопряженность предприятий в рамках технологической

цепочки.

Для оценки соответствия пропускной способности предприятий -

участников со своими смежниками в рамках ТЦ рассчитывается коэффициент

сопряженности мощностей (Ксоп) [131, 132, 133, 135]:

[pic],

где

Мi – мощность i-того предприятия по производству полуфабриката для

предприятия (i+1) в рамках технологической цепочки;

Мi+1 – мощность (i+1)-вого предприятия по переработке полуфабриката,

полученного от предприятия i в рамках технологической цепочки;

РУ(i[pic]i+1) – удельный расход продукции i-того предприятия для

производства единицы продукции (i+1)-вого предприятия в рамках

технологической цепочки;

i = 1, ..., n-1;

n – количество предприятий в ТЦ.

Если Ксоп < 1, то имеются “узкие” места.

Таким образом, в каждом отчетном периоде в цепочке можно выявить узкое

место – предприятие, деятельность которого снижает интегральную

эффективность функционирования цепочки.

Руководству предприятия совместно с руководством технологической

цепочки необходимо выявить причины и источники недоработок (низкая

производительность какого-либо цеха, отсутствие каналов сбыта и др.) и

сформировать управляющее воздействие. Для выявления причин и источников

недоработок проводится контроль деятельности конкретного предприятия

(узкого места технологической цепочки), который рассмотрен ниже.

Контроль деятельности предприятия, являющегося узким местом в

технологической цепочке, проводится по результатам анализа ряда финансовых

коэффициентов:

- рентабельности (прибыльности) затрат (переменных, постоянных,

общих);

- рентабельности продаж;

- рентабельности основной деятельности;

- балансовой рентабельности;

- чистой прибыльности затрат;

- прибыльности всей деятельности;

- точки безубыточности, запаса прочности;

- производственного рычага;

- коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости, автономии,

маневренности;

- доли собственных источников финансирования текущих активов;

- коэффициента обеспеченности долгосрочных инвестиций;

- коэффициента самофинансирования;

- рентабельности капитала.

Методика расчета и анализа перечисленных коэффициентов изложена в

специальной литературе.

Резюме

Финансово-промышленная группа – новая организационная структура в

экономике России.

Отбор участников ФПГ осуществляется на конкурсной основе.

Проектирование технологической цепочки состоит из следующих этапов:

проектирование производственной схемы, разработка календарного плана,

проектирование схемы финансовых потоков, составление организационного

плана, проектирование эффективности технологической цепочки.

Организация технологических процессов в рамках ФПГ может быть

вертикальной и горизонтальной.

Финансово-промышленная группа может быть разделена на комплексы,

каждый из которых имеет свой собственный маркетинг, производство,

снабжение.

Взаимодействие участников ФПГ оценивается на основе анализа финансовых

коэффициентов.

Вопросы для повторения

1. Какое значение имеют ФПГ в современной экономике России?

2. Расскажите о работе известных Вам финансово-промышленных групп.

3. По какому принципу могут строиться ФПГ?

4. Дайте определение технологической цепочки ФПГ?

5. Как отбираются предприятия - участники ФПГ?

6. Как организационно строится технологическая цепочка ФПГ?

7. Какие финансовые коэффициенты используются для анализа деятельности

участников ФПГ?

Глава IV. Выбор инновационной стратегии

4.1. Значение выбора стратегии

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности.

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся

обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного

менеджмента.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший

продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и

планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих

случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых

достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления

жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его

конкурентам.

Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план

достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического

планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией.

Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать

возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований

и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так

называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование

ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме

того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях,

выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля"

предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное

приспособление к изменению внешних факторов (экономические

изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных

исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за

рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка

стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана

так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации.

Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль

в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

- основное направление деятельности фирмы;

- рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к

потребителю; ведение деловых связей);

- культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами

фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического

планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены

следующие основные цели:

1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн.

д. е.

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии).

Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч

штук.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного

рабочего 8 ед. Продукции.

4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия

некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение

собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить

новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели,

технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности.

Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.

9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные

средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих

принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных

измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее

достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25