Информационное обеспечение управления предприятием

круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в

организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии

показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя

измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным

допущением, согласно которому организационная структура должна быть

представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого,

что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на

структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия.

Вот только четыре из них:

- Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода

возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций

существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и

эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные

формы.

- Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций

серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и

измерение соответствующих показателей качества работы вследствие

большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным

образом.

- В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся

изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они

перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся

адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне

медленно, если обучается вообще.

- В-четвертых, представление организационной структуры в виде

двумерного дерева ограничивает число и характер возможных

вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого

ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие

организации с учетом технических и социальных изменений, темпы

которых все больше и больше растут. Существующая обстановка

требует, чтобы организации были не только готовы к любым

изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами,

необходимо динамическое равновесие.

Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна

иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует

приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип

построения и специализация управленческого процесса по функциональным

подсистемам организации. Результаты работы каждой службы оцениваются

показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При

этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в

целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы

в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества организационной структуры ОАО «ТУ КубГТУ»:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в

своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих

общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания

вышестоящих.

Недостатки организационной структуры ОАО «ТУ КубГТУ»:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического

планирования; в работе руководителей практически всех уровней

оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении

проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и

организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы

подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и

разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими

продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от

квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее

достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией

качества.

В схеме отсутствует отдел маркетинга, так как полагаются на опыт и

знания руководителей подразделений, а это приводит к тому, что

подразделения становятся неконкурентоспособными.

2 Технико-экономические показатели

Для анализа технико-экономических показателей используется годовая

бухгалтерская отчётность за несколько лет (приложение А). Данные из

приложения сведены в аналитическую таблицу, где кроме основных технико-

экономических показателей приводится одновременно и темпы роста (таблица

2).

Данные в таблице приведены по годам, что позволяет проследить

динамику изменения некоторых показателей. Темпы роста позволяют сравнить,

к примеру, характер изменения выручки от реализации и управленческих

расходов. Для нас интересно проследить характер изменения численности

персонала, особенно численность руководителей.

Таблица 2

Технико-экономические показатели

| | | | |Тр, |Тр, |

|Показатели |1997 |1998 |1999 |% |% |

|1. Выручка (нетто) от |5109 |7543 |10088 |147,6 |133,7 |

|2. Себестоимость реализации |3972 |5950 |7945 |149,8 |133,5 |

|3. Коммерческие расходы, тыс.р.|35 |59 |142 |168,3 |239,2 |

|4. Управленческие расходы, |1067 |1233 |1619 |115,6 |131,3 |

|5. Прибыль от реализации, |35 |300 |382 |865,4 |127,3 |

|6.Прибыль от |170 |278 |232 |163,4 |83,4 |

|7. Прибыль отчётного периода, |187 |295 |278 |157,3 |94,2 |

|8. Численность работающих,чел |239 |296 |371 |123,8 |125,3 |

|служащих |37 |42 |48 |113,5 |114,3 |

|специалистов |108 |131 |152 |121,3 |116,0 |

| |94 |123 |171 |130,9 |139,0 |

|9. Среднегодовая стоимость |679,08 |719,82 |568 |106,0 |78,9 |

|10. Среднегодовая стоимость |1308 |1548,2 |2768 |118,4 |178,8 |

|11. Выработка на одного |21,38 |25,48 |27,19 |119,2 |106,7 |

|в том числе на одного |138,1 |179,6 |210,2 |130,1 |117,0 |

|12. Фондоотдача, р/р |7,52 |10,48 |17,76 |139,3 |169,5 |

|13. Фондоёмкость, р/р |0,13 |0,10 |0,06 |71,8 |59,0 |

|14. Затраты на 1 р. товарной |0,777 |0,789 |0,788 |101,5 |99,8 |

|общая |4,7 |5,0 |3,5 |105,0 |70,6 |

|продукции |0,9 |5,0 |4,8 |577,6 |95,4 |

Анализируя данные таблицы, можно заключить, что из года в год

технико-экономические показатели в основном растут, но растут разными

темпами. Легко заметить, что более высокие темпы роста были в 1998 году,

чем в 1999 году. Это связано с тем, что в 1998 году в ОАО «Технический

университет КубГТУ» были проведены ряд мероприятий по улучшению

информационного обеспечения управления:

1) Модернизация персональных компьютеров

2) Создание локальной сети

3) Подключение к глобальной сети Интернет

4) Создание отделом программирования автоматизированных систем,

облегчающих работу руководителей

Ниже на рисунке представлена динамика изменения по годам прибыли и

управленческих расходов (рисунок 5). Из рисунка видно, что после 1998 года

начинается увеличение управленческих расходов и небольшой рост прибыли.

Почему же после указанных выше мероприятий возрастают расходы в управлении

и прибыль практически не выросла?

Рисунок 5. Изменение прибыли и управленческих расходов

Повышение управленческих расходов связано с увеличением численности

сотрудников в подразделениях управления Технического университета. Больше

сотрудников стало работать в бухгалтерии, появился юридический сектор в

административном отделе, появился финансовый сектор в бухгалтерии, появился

проректор по региональным связям, появилась кафедра защиты информации. В

конечном итоге все расходы распределяются на подразделения в виде накладных

расходов в Технический университет. Ставка таких накладных расходов для

подразделений менялась и в 1997 году составляла 10% от реализации, а уже в

1999 году стала составлять 20%. Кроме того, в подразделениях существуют

свои накладные расходы. Всё это приводит к тому, что некоторые

подразделения становятся неконкурентоспособными на рынке услуг. Снижается

реализация, не выполняется намеченный бюджет. Чтобы не потерять клиентов

упор делается в Техническом университете на качество.

Количество сотрудников постоянно увеличивалось, так как Технический

университет постоянно расширял сферы своего влияния. Увеличивались объёмы

работ и увеличивались рыночные цены. Всё это сказывалось на росте объёма

реализации. После августа 1998 года, когда резко снизились доходы граждан,

замечена низкая активность подразделений и невыполнение намеченных планов.

Поэтому прибыль от реализации растёт с меньшими темпами.

Рентабельность не повышалась выше 5%, хотя в подразделениях эту

величину закладывают не менее 10%. В 1998 году были самые лучшие

результаты, а уже в 1999 году произошло снижение рентабельности.

3 Анализ системы документооборота

Сегодня уже многие пришли к мысли, что культура работы с документами

- это часть производственной культуры, а та, в свою очередь, является

важной предпосылкой успешной деятельности в условиях рынка. Поэтому система

документооборота - такая же часть производственной инфраструктуры,

абсолютно равноправная и необходимая, как и оборудование, ресурсы и

персонал. Эта идея понятна любому руководителю. Руководитель теряет много

времени от неправильно или несвоевременно оформленных документов, от

неверных управленческих решений или от невозможности быстро найти нужный

документ.

Все документы, которые обращаются в системе документооборота, в ОАО

«Технический университет КубГТУ» разделяют следующим образом:

1. Входящие

2. Исходящие

3. Приказы

- по основной деятельности

- по командировкам

- по личному составу

4. Внутренние

- финансовые

- служебные

Затраты на работу с документами складывается из нескольких моментов.

Это время на составление документа и на его регистрацию. Затраты времени на

составление документов зависят от сложности документа, от наличия уже

подобных готовых документов и от технического обеспечения (наличие

современного персонального компьютера, программного обеспечения и

принтера). Затраты на регистрацию документа состоят из времени

согласования, регистрации у секретаря, утверждения и доведения до

исполнителя. Многие руководители не обращают внимания на такие затраты, но

в крупных организациях количество обращаемых документов может существенно

возрастать. Поэтому проведём анализ количества документов обращаемых в

организации, определим их основные потоки.

Секретарями организации ведётся регистрация всех документов в

специальных журналах. Кроме того, действует система контроля поручений в

электронном виде. Проанализируем поток документов по годам для того, чтобы

просмотреть динамику изменения потока документов, после внедрения в

организации с 1998 год локальной сети, электронной системы контроля

поручений, электронной системы контроля оплаты «Class». Анализ

дополнительно проведём по 1999 году по месяцам, для определения пиковых

нагрузок и сезонности.

Ниже на рисунке представлена структура подчинённости

Административного отдела ОАО «Технический университет КубГТУ» (рисунок 6).

На схеме видно разделение Административного отдела на два сектора: сектор

делопроизводства и организационный сектор.

Разграничение функций секторов Административного отдела происходит

следующим образом.

Функции сектора делопроизводства:

1) Приём и регистрация внутренней, входящей, исходящей корреспонденции.

2) Приём на подпись проектов писем, приказов по основной деятельности.

3) Подготовка приказов по командировкам сотрудников на основании

подписанных ректором служебных записок.

4) Проверка правильности составления всех документов, передаваемых на

подпись ректору.

5) Регистрация внутренних, входящих и исходящих документов в

автоматизированной системе делопроизводства.

6) Доведение резолюций ректора до исполнителей.

7) Регистрация приказов по основной деятельности и по командировкам

сотрудников с оформлением командировочных удостоверений.

8) Доведение до исполнителей приказов по основной деятельности по

реестру.

9) Формирование дел и сдача их в архив.

10) Контроль за правильностью ведения делопроизводства в подразделениях.

Рисунок 6. Структура подчинённости Административного отдела

Функции организационного сектора:

1) Регистрация передаваемых подразделениями счетов и других документов на

оплату и передача их в бухгалтерию.

2) Постановка документов с резолюциями на контроль и снятие с контроля.

3) Передача документов исполнителям и в сектор делопроизводства.

4) Извещение сотрудников о проводимых совместно с ректором совещаниях.

5) Оперативная связь со сторонними организациями и отдельными гражданами

(телефон, факс и т.д.)

6) Учёт приёма граждан и сотрудников по личным и служебным вопросам.

7) Формирование подписки предприятия и контроль поступления подписных

изданий.

8) Составление графика работы сотрудников работающих на штатных

должностях по совместительству.

9) Выполнение машинописных и копировально-множительных работ.

10) Ведение протокола заседаний ректоратов, офрмление выписок из

протоколов.

11) Ежедневное составление совместно с ректором плана его работы на день.

Фактически в приёмной работают два человека. Это две секретаря,

иногда даже один. Они вдвоём не в состоянии выполнять все эти функции и

поэтому систему электронного контроля поручений не используют по

назначению. В эту систему вводят документы на контроле уже прошедшим

числом. Нет единого эталона составления приказов, служебных записок. Нет

чёткого установленного времени на регистрацию документов. Документ на

подписи у ректора может пролежать неограниченное время или потеряться.

Электронная почта не используется, так как приглашение на ректорат или

простое оповещение сотрудников делается по телефону или устно при встрече.

У ректора нет помощника, который мог бы взять на себя часть полномочий

ректора, а огромный поток документов может занимать много времени у ректора

на ознакомление документа, осмысление, принятие решения и составления

резолюции. Иногда ректор уезжает в командировку, тогда документы могут

лежать на подписи от 5 до 10 дней. Могут часто возникать ситуации, когда

ректор на служебной записке разрешает, а затем при появлении счёта или

приказа– запрещает, противореча себе.

В ОАО «Технический университет КубГТУ» есть утверждённая схема

документооборота. Ниже на рисунке представлена схема документооборота

(рисунок 7).

Рисунок 7. Документооборот в ОАО «ТУ КубГТУ»

В результате просмотра журнала регистрации в приёмной организации у

секретаря и анализа полученной информации мною была составлена таблица, где

представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике по

годам (таблица 3). Из таблицы можно определить структурную характеристику

документооборота и как она меняется по годам.

Таблица 3

Анализ структуры документооборота

| |Количество документов |Темпы роста, % |

|Наименование | | |

|документа | | |

| |1997 |1998 |1999 |в 1998 |в 1999 |

| | | | |к 1997 |к 1998 |

|Входящие |124 |203 |240 |164 |118 |

|Исходящие |384 |402 |358 |105 |89 |

|Приказы |870 |648 |894 |74 |138 |

|- по основной деятельности |157 |116 |156 |74 |134 |

|- по командировкам |215 |178 |222 |83 |125 |

|- по личному составу |498 |354 |516 |71 |146 |

|Внутренние |3841 |2597 |1972 |68 |76 |

|- финансовые |1492 |973 |1272 |65 |131 |

|- служебные |2349 |1624 |700 |69 |43 |

|Итого в год: |5219 |3850 |3464 |74 |90 |

|В среднем за день |18 |13 |12 |72 |92 |

|Выручка от реализации, тыс.р. |7663 |11315 |15132 |148 |134 |

Из таблицы, где представлены технико-экономические показатели видно,

что выручка от реализации возрастала из года в год на 148 и на 134 процента

(таблица 2), а общее количество документов в организации сокращалось до

уровня 74 и 90 процентов от предыдущего года (таблица 3). Ниже на рисунке

эти изменения наглядно представлены (рисунок 8).

Рисунок 8. Изменение выручки от реализации и общего количества документов

При более подробном рассмотрении последней таблицы, где

анализируется структура документооборота видно, что потоки внутренних

документов сильнее сокращались, чем возрастали потоки входящих и исходящих

документов (таблица 3). Ниже на рисунке эти изменения представлены (рисунок

9).

Рисунок 9. Изменение количества документов

Использование локальной сети позволяет обмениваться сообщениями

между сотрудниками организации в виде электронной почты. Это как раз

примерно в два раза сокращало количество служебных записок из года в год.

Возросла деловая активность организации, выручка от реализации и

соответственно растут потоки входящих и исходящих документов. Причём в

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

МЕНЮ

Информационное обеспечение управления предприятием

ИНТЕРЕСНОЕ