Курсовая по менеджменту

удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник

должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной

степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А

руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить

ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур

вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что

работник в них нуждается.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации

оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с

учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в

аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с

поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в

которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на

новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества

заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не

обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его

квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для

выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на

сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том,

что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на

размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и

его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы

теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает

вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что

это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы

теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное

суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по

сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень

удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты

труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории

мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф.

Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической

деятельности, производственные проблемы они не рассматривали.

Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.

По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и

для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются

два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и

определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются

параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного

уровня с помощью средств, другого, невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется

удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает

материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие

потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский

сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь

параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и

его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая

другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности

человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно

утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования,

адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть

реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно

утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются

параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех

уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер

удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное

стимулирование.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал

деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может

контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

. задания, которые получает подчиненный;

. качество выполнения задания;

. время получения задания;

. ожидаемое время выполнения задачи;

. средства, имеющиеся для выполнения задачи;

. коллектив, в котором работает подчиненный;

. инструкции, полученные подчиненным;

. убеждение подчиненного в посильности задачи;

. убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

. размер вознаграждения за проведенную работу;

. уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или

иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его

труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов

возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал

“Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления,

характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по

перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и

предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в

коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их

психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей

полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в

реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории

в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических

пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому

человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с

тем развитием организации как системы открытого типа, а также была

рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции

целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности

производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее

название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали

отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в

ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах

доверия, пожизненного найма(как внимание к человеку) и групповом методе

принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более

устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены:

| |США |Япония |

|“Человеческий капитал”|Малые вложения в |Крупные вложения в |

| |обучение |обучение |

| |Обучение конкретным |Общее обучение |

| |навыкам | |

| |Формализованная оценка|Неформализованная |

| | |оценка |

|“Трудовой рынок” |На первом месте - |На первом месте – |

| |внешние факторы |внутренние факторы |

| |Краткосрочный наем |Долгосрочный наем |

| |Специализированная |Неспециализир. |

| |лестница продвижения |лестница продвижения |

|“Преданность |Прямые контракты по |Подразумеваемые |

|организации” |найму |контракты по найму |

| |Внешние стимулы |Внутренние стимулы |

| |Индивидуальные задания|Групповая ориентация |

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в

сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать

развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под

Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя

принципы “Теории Z”.

4. Менеджмент как сфера практической деятельности.

Рассмотрим особенности практической работы менеджера, т.е. необходимо

выяснить, чем занимается менеджер в течение рабочего дня. Рабочий день

менеджера не лимитирован и разнообразен.

Организация рабочего места

Прежде чем перейти к рассмотрению организации рабочего места,

необходимо выяснить, что представляет собой рабочее место менеджера. Если

рассматривать рабочее место менеджера, то можно сказать, что это его

рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того, какой

это будет кабинет, зависит и то как будет работать менеджер. Совершенно

очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций

менеджера, тем производительнее и эффективнее будет работа менеджера.

При рассмотрении вопроса организация рабочего места необходимо

учитывать следующие моменты:

Внутренний объем и форма кабинета. В зависимости от ранга менеджера

приемлемая площадь будет от 20 до 50 м2 и высота кабинета минимум 3,5 м.

Форма кабинета также имеет большое значение, так как рабочий кабинет

менеджера не просто место где он непосредственно работает, но и как правило

место проведения планерок, собраний, совещаний. Учитывая это, наиболее

рациональной является прямоугольная форма кабинета с соотношением сторон

1:2;

Мебель. Здесь необходимо учитывать следующие моменты:

Антропометрические показатели (имеется ввиду рост, длина корпуса, длина

рук и др.);

Обеспечение удобного положения тела человека, что создает условия для

меньшей утомляемости, хорошего зрительного восприятия, свободы движения и

другого;

Рациональная планировка и компоновка мебели;

Мебель должна выглядеть эстетично.

Оборудование. Для нормальной работы менеджера необходимо иметь:

Канцелярские принадлежности.

Два телефона. Один телефон должен быть внутренний (имеется в виду телефон

для связи внутри организации), а другой для выхода за пределы организации.

Причем второй телефон (для выхода за пределы организации) по возможности

должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь,

а если необходимо переключать звонок на менеджера. Это позволит меньше

отвлекать менеджера.

Компьютер. В настоящее время без компьютера нельзя представить нормальной

работы менеджера. Во-первых, компьютер позволяет сделать работу практически

безбумажной, во-вторых, с помощью компьютера можно быстро получать

информацию о положении дел на рынке, в-третьих, он позволяет быть в курсе

дел на предприятии и многое другое. Но здесь необходимо учитывать, что

полностью воспользоваться возможностью компьютера можно только при наличии:

хорошего программного обеспечения, выхода на компьютерные сети и что

самое главное наличие компьютерной сети внутри организации.

Ежедневник. Необходимая вещь, позволяющая менеджеру не забывать

назначенные встречи или другую полезную информацию.

Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими,

мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых тонов (нежно-зеленый, желтый,

бежевый), светлые тона не только способствуют снижению утомляемости, но и

увеличивают объем кабинета. Важно также, чтобы все поверхности были

матовыми, т.к. блестящие поверхности вредны для здоровья.

Санитарно-гигиенические условия работы.

На рисунке № 1 показан один из возможных вариантов организации рабочего

места менеджера.

Отметим некоторые особенности. Весь кабинет делится (условно) на три

зоны. Первая зона - непосредственно рабочее место менеджера. Вторая зона -

зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третья зона -

зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных

кресла.

Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность

стола должна быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Не следует

покрывать стол стеклом, так как его блестящая поверхность вредно действует

на зрение. На приставке (слева) можно разместить компьютер, телефоны и

другие предметы, которые могут занимать много место на рабочем столе.

Приставка спереди рабочего стола нужна для официального приема 1 - 3

посетителей.

Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество

человек (как правило, количество участников конференций, планерок (5 -7

человек) + 2 свободных места). Стулья вокруг стола для конференций не

должны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально -

обыкновенные стулья с мягким сиденьем.

Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха менеджера.

Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, где будут располагаться

образцы производимой продукции. Также необходимы большие настенные часы,

которые были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы,

продуманное цветовое оформление, все это создает комфорт и уют, а значит,

помогает в работе.

Работа с документами и корреспонденцией

Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делится на:

входящие и исходящие.

Исходящие документ является своеобразной визитной карточкой

организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна

быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов

находиться в ведении секретаря. Задача менеджера составить документ

(менеджер должен составлять только те документы, которые не могут быть

составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового

письма и другого большую помощь может оказать компьютер. Для этого

достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и

только вносить небольшие исправления.

Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера

предприятия растет количество корреспонденции, и самому менеджеру просто

немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти

секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:

Регистрация поступающей корреспонденции.

Сортировка в зависимости от предназначения.

Отбор документов, которые адресованы менеджеру или находятся в его прямой

компетенции.

Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и

приемлемым является сортировка, позволяющая менеджеру сразу оценить степень

важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в

специальные цветные папки. На столе у менеджера должен стоять специальный

лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть

корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого.

Менеджер, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен

поставить резолюцию.

Хранить документы в кабинете менеджера нет никакой необходимости и

поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение

архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным

признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением

компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это

сэкономит время на их поиск и место.

Ведение телефонных разговоров

Телефон — важное средство эффективности управленческого работы,

оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно

телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные

переговоры тратится от 4% до 27% рабочего времени.

Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии

времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных

телефоном возможностей.

Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает менеджеру

правильно организованный справочный аппарат. Удобно для этих целей

использовать компьютер. Кроме этого менеджеру удобно иметь при себе личный

справочник с адресами и телефонами, который регулярно должен проверяться,

обновляться и дополняться. В личном справочнике кроме фамилии, имени и

отчества абонента (по алфавиту) целесообразно указать его должность или

дело, с которым он связан.

Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно

минимальной при максимальной информативности.

Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество

времени, нужно его тщательно спланировать, предварительно составить

короткую наметку и подобрать необходимые материалы, продумать разговор и

записать основные вопросы, которые вы собираетесь выяснить, а также

вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.

Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним

многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу.

Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная

продолжительность их пять-шесть минут.

В заключение необходимо отметить, что все телефонные звонки должны

проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное

подразделение и переключает на менеджера, если звонки предназначены для

него. Это позволит сэкономить время менеджера.

Проведение совещаний, конференций

Каждый день, утром менеджер проводит планерки, конференции. Они, как

правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость.

На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что

делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость

изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не

носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях

обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание

является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько

эффективно оно проводится, зависит качество принятых решений.

Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают

уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При

подготовке к совещанию необходимо:

Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

Определить: можно ли за одно совещание решить несколько вопросов;

Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную

последовательность вопросов;

Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в

ходе дискуссии;

Как можно раньше послать приглашение участникам;

Выбрать помещение для заседаний (кабинет менеджера или специальная

комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым

вопросам.

Четкие планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше

времени, чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо

спланировать, учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его

продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8