Курсовая по менеджменту

круг функций в организации любого типа. Даже в самых маленьких

организациях и на начальном этапе становления предприятия, и в процессе его

функционирования менеджеры занимаются планированием, организационными

вопросами, руководством и контролем. Знакомясь с нижеследующим описанием

процесса управления, следует помнить , что различным уровням управления

соответствуют различные комплексы обязанностей на каждой стадии этого

процесса.

Функция планирования

Без сомнения, планирование является основной функцией управления, от

которой зависят все другие функции. Менеджер, занимающийся планированием,

намечает цели организации и пытается определить наилучшие способы их

достижения. Он анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии

отрасли и экономики в целом, ресурсы, которые она в состоянии приобрести.

Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных.

Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под

влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение

обуславливает необходимость новых методов деятельности предприятия. Эта

функция требует от менеджера владения аналитическими навыками.

Цели и задачи

Предназначение организации – это ее генеральная цель. Она воплощается

в ответе на вопрос: ”Что предполагает делать эта организация?”. Девиз или

формулировка предназначения, представляет собой словесное выражение целей

организации и очерчивает сферу ее деятельности, что позволяет всем ее

сотрудникам сконцентрировать усилия в одном направлении. Вот, например, как

выглядит девиз фирмы «Моторола»:

Цель компании «Моторола» - служить нуждам общества, обеспечивая

потребителей продукцией и услугами наивысшего качества по умеренной цене.

В процессе планирования предназначение компании должно быть

подкреплено выработкой соответствующих целей и задач. Цели – это широкие

долгосрочные ориентиры организации. Задачи — это конкретные краткосрочные

ориентиры. Однако оба термина часто употребляются как синонимы. Система

мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, называется

планом. Цели и планы подразделяются несколько взаимосвязанных уровней.

Уровни целей

Чтобы работать эффективно, менеджеры ставят перед организацией

конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на

определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает

побудительные мотивы, устанавливает четкие стандарты и ориентиры

деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Менеджеры высшего уровня устанавливают стратегические цели, которые

направлены на решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Эти цели должны охватывать 8 основных областей: рынок, нововведения,

человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы,

производительность, социальная ответственность и прибыль. Менеджеры

среднего звена устанавливают тактические цели, которые направлены на

решение проблем подразделений, и описывают результаты, необходимые для

достижения стратегических целей организации. Менеджеры нижнего уровня

устанавливают оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем,

и описывают результаты, необходимые для достижения тактических и

стратегических целей организации,

Следует помнить, что цели сами по себе — это еще не результат, а только

средства для его достижения: то есть, даже если вы полностью осуществили

намеченные вами цели, важно, поможет ли это вышестоящему руководству

осуществить его собственные цели. Достижение оперативных целей способствует

достижению тактических целей, а это, в свою очередь, способствует

достижению стратегических целей.

Уровни планов

Ставя перед организацией цели, менеджеры создают поле деятельности,

необходимое для их реализации. Без планирования этой деятельности

вероятность достижения поставленных целей весьма мала. Каждому уровню целей

соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути

достижения данных целей.

Стратегические планы — это действия, направленные на достижение

стратегических целей. Стратегические планы обычно являются долгосрочными и

определяют действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются

менеджерами высшего уровня после консультаций с членами совета директоров и

управляющими среднего звена. Тактические планы — это действия, направленные

на достижение тактических целей и на поддержку стратегических планов. Они

разрабатываются менеджерами среднего звена, которые обсуждают планы с

менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству.

Оперативные планы — это действия, направленные на выполнение оперативных

целей и поддержку тактических планов. Оперативные планы обычно охватывают

период времени меньше года. Они разрабатываются менеджерами нижнего звена

при консультативном участии менеджеров среднего звена.

Организационная функция

Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера

свободного владения аналитическими навыками. Организационная работа

(организация) — это процесс распределения ресурсов для выполнения планов.

На этой стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые

работниками, — от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы

водителей грузовиков и отправки корреспонденции, — а также все технические

средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.

Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии

организационной работы, — это выбор наиболее подходящего для целей и задач

организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата,

включающего в себя соответствующие должности, то есть поиск и подбор людей,

которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными

составляющими этой работы являются определение размера оплаты труда

работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.

Все больше компаний используют в качестве "строительных кубиков"

для своей организации не отдельных людей, а команды. Команда — это двое или

более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи.

Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть

формальными и постоянными (созданными как часть постоянной организационной

структуры), могут быть неформальными и временными (созданными для более

активного вовлечения работников в дела компании), а могут быть чем-то

промежуточным. Команды — мощный инструмент управления: они способствуют

непосредственному участию работников в принятии решений и установлению

обратной связи, усиливая влияние служащих в компании благодаря тому, что

таким образом увеличивается количество поступающей от них к менеджерам

информации. Похоже, что тем самым команды повышают степень

удовлетворенности служащих своей работой, производительность организации в

целом и качество производимой продукции. Вдобавок расширение обязанностей

работников делает организацию более гибкой. Некоторые специалисты указывают

на успех "безличностных" корпораций (фирм, основанных на командном духе, а

не выдающейся личности одного высшего руководителя), утверждая, что команды

обладают большей ценностью для организации, чем гений-одиночка.

Обычно на высшем уровне управления определяется организационная

структура предприятия в целом и комплектуются штаты высшего уровня.

Менеджмент среднего звена выполняет те же функции, но обычно лишь в

пределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко

занимаются формированием организационной структуры, но тем не менее они

несут большую ответственность за такой участок организационной работы, как

найм и обучение новых рабочих.

Организационный процесс сложен, поскольку эта область постоянно

подвержена переменам. Уходят старые сотрудники, их место занимают новые.

Выбывает из строя испорченное или устаревшее оборудование. требует замены

действующее. Вкусы и интересы потребителей меняются, поэтому не должны

оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие политические и

экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а

возможно, и расширение производства. Каждый месяц (возможно, даже каждую

неделю) любая структура являет собой новую картину, поэтому организационные

задачи руководства никогда не могут быть исчерпаны.

Функция руководства

В определенные должности и взаимоотношения с людьми, диктуемые

организационным процессом, вступают люди с различным опытом прошлого, с

индивидуальными интересами, устремлениями и личными целями. Чтобы сплотить

сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер

должен успешно овладеть третьей сферой управленческой деятельности —

руководством. Руководство — сложная функция, цель которой — побудить людей

работать эффективно и с желанием. Руководя подчиненными, управляющие могут

давать задания, показывать, как выполнять работу, отдавать распоряжения,

оценивать труд работников и исправлять их ошибки. Выполняя функцию

руководства, менеджер использует свои коммуникативные навыки.

Руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов. Во-первых, оно

включает в себя мотивацию, то есть создание у работников стимулов трудиться

с полной отдачей. Во-вторых, руководство включает в себя наставничество,

когда руководитель знакомит работника с тем, что и как он должен делать,

показывая ему конкретные приемы выполнения работы, а также демонстрируя

свое личное отношение и подход к труду. Здесь мы остановимся подробно на

втором аспекте функции руководства.

Черты руководителя

На начальных этапах изучения фактора руководства исследователи пытались

проследить специфические черты характера или личные качества, свойственные

хорошим руководителям, но так и не смогли установить какую-либо связь между

специфическим набором личных качеств и способностями к руководящей работе.

Практика показала, что успех любого индивида как руководителя зависит

прежде всего от ситуации, в которой он действует. Тем не менее

исследователям все же удалось сделать несколько интересных заключений о

лидерстве в целом.

Традиционное представление связывает руководство с такими действиями,

как

1) побуждение служащих работать на предусмотренном уровне,

2) создание такой структуры, в которой были бы четко очерчены роли и

задачи работников,

3) установление прямой связи между вознаграждением (удовлетворением

собственных интересов) работника и достижением цели.

Этот традиционный подход характеризует так называемое регулирующее

руководство. Но эффективное руководство не ограничивается традиционным

подходом. Наиболее эффективные лидеры побуждают служащих работать лучше,

чем предусмотрено, вдохновляют работников брать на себя дела, не приносящие

им непосредственной выгоды (выходящие за рамки их интересов), и внушают им

уверенность в том, что они способны претворять величественные замыслы в

жизнь. Такой подход назван преобразующим руководством, и в нем обязательно

присутствуют такие черты, как харизма, индивидуальный подход и

интеллектуальная стимуляция.

Чтобы эффективно руководить, нужно обладать одновременно и навыками

регулирования, и способностью к преобразованиям. Из некоторых исследований

следует, что настоящий лидер сосредоточивает свои усилия на конкретной,

оригинальной задаче и черпает вдохновение в детальной разработке цели.

Настоящий лидер способен поделиться своим взглядом на вещи с другими людьми

и тем самым как бы передать им часть своего вдохновения. Сотрудники,

работающие под началом руководителя, одержимого высокими идеалами,

справляются со своими обязанностями намного лучше, чем те, которыми

руководят люди, лишенные целеустремленности. И наконец, настоящий лидер

способен терпимо относиться к неудачам и не страшится начать поиск новых

возможностей, даже если в итоге они не приведут к успеху. Да неудачи и не

слишком угрожают настоящему лидеру, поскольку такой тип человека не склонен

кого-либо в чем-либо винить.

Стили руководства

Стиль руководства — это способ применения руководителем своей власти.

Любой менеджер — от скандального, склонного к ругани бейсбольного тренера

до обладающего изысканными, мягкими манерами университетского ректора —

имеет свой четко определенный стиль руководства, И хотя каждому

руководителю свойственны индивидуальные качества, можно выделить три

наиболее распространенных типа руководства: авторитарный, демократичный и

стиль невмешательства.

* АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ. Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в

своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип

руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдает

приказы. Подобный подход к принятию решений, при котором исключаются

консультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда

решение должно быть принято в краткие сроки — естественно, при условии,

что руководитель обладает реальной властью для проведения этого решения в

жизнь, — поскольку именно руководитель располагает для этого необходимой

информацией. Но этот стиль имеет и свои недостатки. В конкретных случаях

руководителю следовало бы быть более объективным в своих решениях, или

дать работникам более действенные стимулы к труду, или более внимательно

относиться к мнениям окружающих. Долгое время этот стиль считался нормой,

да и поныне многие менеджеры отдают ему предпочтение.

* ДЕМОКРАТИЧНЫЙ СТИЛЬ. Демократичный руководитель делегирует властные

полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу

принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между

сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово

всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает

относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том

случае, когда подчиненные — первоклассные профессионалы. Но у него есть и

слабые стороны: коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а

руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над

своими служащими. Этот стиль получает сейчас все более широкое

распространение.

* СТИЛЬ НЕВМЕШАТЕЛЬСТВА. Французское выражение "1аissez faire" (которое

используется в названии стиля — "1аissez-fairе sty1е") может быть

переведено как "не вмешивайтесь" или, более грубо, — "руки прочь".

Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства, выступает в роли

консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идеи своих подчиненных и

высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом

попросят. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому

самовыражению, но он может оказаться порочным, если коллектив преследует

цели, не совпадающие с целями организации. Хотя многие годы этот стиль,

как правило, воспринимался отрицательно, в наши дни он постепенно

возрождается под такими названиями, как "самоуправление" или "руководство

с участием трудового коллектива".

По мнению президента Американского общества по управлению персоналом

Рональда Пилензо, наблюдающийся в наши дни отход от авторитарного

руководства и все большее распространение демократичного стиля и стиля

невмешательства объясняются тем, что "сегодняшние рабочие — уже не те, что

прежде. Они более образованны, более самостоятельны или стремятся быть

таковыми, и они хотят сами управлять условиями своего труда. Это требует от

руководителя, желающего добиться положительных результатов, такого подхода,

при котором подчиненные принимают более активное участие в выработке

решений и при котором ими не понукают".

Подходы к управлению

Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного

стиля управления. Каждая реальная ситуация требует своего стиля. Выбор

лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального

мастерства и потенциала работников и от тех проблем, которые приходится

решать компании в данный конкретный момент. Целый ряд непредвиденных

обстоятельств (возможных событий) способен изменить ситуацию. Например,

фирма может начать выпуск новой продукции или усовершенствовать методы

производства ранее изготовлявшихся изделий. Приспособление принципов

руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением

или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более

эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства.

Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс

выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Это не стиль,

присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход, принятый

в организации. Он широко и успешно применяется в Японии; его уже многие

годы практикуют и некоторые американские компании.

Такой коллективный метод управления считается важным инструментом,

которым располагают современные компании. Он приводит к неплохим

результатам, когда работники обладают знаниями и опытом и способны внести

положительный вклад в процесс выработки решений. Успех коллективного

управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников и в ходе

встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия на совместное решение

проблем. Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных

высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения.

Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в

коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению

производительности и качества труда и сокращению издержек.

Функция контроля

Выполняя функцию контроля, менеджеры проверяют работу служащих.

Контроль связывает воедино все функции управления, она является

завершающей, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое

положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования,

реорганизации или переориентации.

В менеджменте контроль — это наблюдение за тем, как компания движется к

намеченной цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ на

изменившиеся условия) и корректировка отклонений от принятого курса (если

не удается достичь поставленных целей и задач). Выполняя функцию контроля,

то есть сопоставляя результаты, достигнутые компанией, с теми, что она

должна была достичь, менеджеры используют свои технические навыки. Если

дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход.

Если же результаты намного хуже ожидаемых, то контроль помогает внести

необходимые коррективы.

Более подробно о контроле написано в главах 6 и 9.

8. Сущность понятия «организация». Характеристика основных видов

организационных структур.

Самое простое определение организации - процесс, при котором люди

работают друг с другом для достижения общих целей.

В этом определении предполагается наличие четырех составляющих его

понятий: ряда людей, необходимых для того, что никто не сможет сделать в

одиночку (иногда это называется синергией), того, что они должны работать

вместе для объединения способностей и умений, разделения труда между

группами людей в соответствии с их интересами и способностями и единства

цели, которое направляет их индивидуальные усилия.

Различают формальные и неформальные организации. Формальная организация

- предварительно спланированная структура полномочий и функций, которые

устанавливаются на основе сложившегося взаимодействия между компонентами

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8