Курсовая по менеджменту

организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней

производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю

систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять

целенаправленную деятельность.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему

формальной организации. Существует сеть неформальных организациях,

обладающих своими неформальными структурами, в рамках которых

взаимоотношения не носят заранее спроектированного и дерективно

установленного характера, а возникают из действия различных факторов -

таких как общий интерес группы работников, объективная необходимость

сотрудничать, личная безопасность и т.д.

"Структура управления организацией", или "организационная структура

управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с

целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и

распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает

весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие

управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней,

категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с

каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все

протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и

методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению

тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность

устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и

развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма

разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой

осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным

на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций

структура управления представляется в виде системы оптимального

распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка

и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и

работающими в них людьми.

То, что является оптимальным для одной организации, может не быть

таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году,

может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10

лет.

Поэтому существует не только одна подходящая для определенной

организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких

различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни

одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но

некоторые из них будут отвечать нуждам организация больше, чем другие.

Бернс определил два вида структур организации: механистические и

органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные

структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше.

Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу

информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей

компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие,

по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.

Континуум между механистической и органической структурами позволяет

найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при

стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях

неопределенности.

Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать как совокупность трех

социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и

политическая система.

Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в

результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению

производственных характеристик организации и почти наверняка станут

источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том,

"все или ничего", "эта структура или другая", значительно чаще имеет место

случай, когда отдельные элементы структуры уже не годятся.

Эти утверждения представляют основные положения так называемой

"ситуационной теории организационной структуры". Очень широко принятые

сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам

организации, целью которых было установление универсальных принципов

правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная

теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой

находится организация особенностей самой организации и ее окружения -

которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой

организации.

В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут,

определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации,

тип рынка сбыта, технология - на которых основана деятельность организации.

9. Процесс контроля. Рекомендации по проведению эффективного контроля.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка

стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и

принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется

комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в

сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные

цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным

образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для

контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий

организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для

контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется

наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и

конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень

выполнения работы.

Установите стандарты

Выработайте показатели

результативности

Рис. № 3

Конкретный критерий и определённый период времени называются

показателями результативности. Показатель результативности точно определяет

то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную

работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны

сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не

сделанным?”

Относительно легко установить показатели результативности для таких

величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они

поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи

организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально

достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе

менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют

его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение:

насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от

стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка,

которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность,

осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью

всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба

отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Сравните достигнутые

результаты со стандартными

Установите масштаб отклонений.

Используйте принцип исключений

Измерьте результаты

Эффективно информируйте о стандартах

и результатах

Рис. № 4

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель

результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов

организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко

бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом

деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит

в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный.

Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут

приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то

организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма

разорительно и требует много времени. Такая система контроля может

парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях

достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не

эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть

экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее

функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической

эффективности контроля состоит в использовании метода управления по

принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна

срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить,

насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и

дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система

измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который

подвергается контролю.

Передача и распространение информации. Распространение информации

играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы

контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения

соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и

достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать

вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок

работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и

действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные

стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть

обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и

теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа

сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.

Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли

она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает

исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного

решения.

Выбрать подходящую линию поведения

Ничего не предпринимать

Устранить отклонение

Пересмотреть стандарт

Рис. № 5

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.

Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не

предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы

добиться такого положения, при котором процесс управления организацией

действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если

сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что

установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В

управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз,

повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться

изменениям.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить

серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы,

бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на

устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна

показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять

причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу

действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения

значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации,

усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует

устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что

они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При

пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

10. Содержание менеджмента как науки, его структура, предмет, объект и

функции.

Эффективность менеджмента определяется, прежде всего, обоснованностью

подходов и методов. В настоящее время к менеджменту применяются

только некоторые научные подходы, что объясняется “узостью“ его

понятия. Если руководствоваться “широким“ понятием, то автоматически

добавляются функциональный, комплексный, динамический и интеграционный

подходы.

Анализ теории и практики управления различными объектами

позволяет установить необходимость применения к менеджменту 13

научных подходов:

V Административный. При административном подходе регламентируются

функции, права, обязанности, элементы системы менеджмента в

нормативных актах.

V Воспроизводственный. Воспроизводственный подход ориентирован на

постоянное возобновление производства товара для удовлетворения

потребностей рынка с меньшими затратами.

V Динамический. При динамическом подходе объект управления

рассматривается в диалектическом развитии, в причинно -

следственных связях и соподчиненности.

V Интеграционный. При интеграционном подходе устанавливаются

взаимосвязи между отдельными подсистемами и элементами системы

менеджмента, уровнями, субъектами управления.

V Количественный. Сущность количественного подхода заключается в

использовании количественных оценок при помощи математических,

статистических, инженерных расчетах и т.д.

V Комплексный. При комплексном подходе учитываются технические,

экономические, социальные и другие аспекты менеджмента.

V Маркетинговый. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию

управляющей подсистемы на потребителя.

V Нормативный При нормативном подходе устанавливаются нормативы в

управлении

V Поведенческий Поведенческий подход заключается в том, чтобы

помочь работнику осознать собственные возможности.

V Процессный. При процессном подходе управление рассматривается как

совокупность взаимосвязанных функций.

V Системный. При системном подходе любая система рассматривается

как совокупность взаимосвязанных элементов.

V Ситуационный. Ситуационный подход предполагает, что применение

различных методов управления определяется конкретной ситуацией.

V Функциональный. Сущность функционального подхода состоит в том,

что потребность рассматривается как совокупность функций,

которые нужно выполнять для ее удовлетворения.

Данные подходы следует отнести к главным принципам управления.

Впервые термин “принципы управления“ ввел инженер - технолог

Ф.Тейлор, который в 1911 году опубликовал работу под названием “

Принципы научного менеджмента“.

11. Особенности и типы бюрократических организационных структур.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но

наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до

сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип

построения и специализация управленческого персонала по функциональным

подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"),

пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы

аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию

ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством,

- показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов,

производительности труда, качества, использования производственных

мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам,

используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и

другие. Соответственно строится и система материального поощрения,

ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой

службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится

как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере

работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур

управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату

управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся

процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и

функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа

каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и

существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-

технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений

между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго

следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку

информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по

горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Линейно-функциональная структура управления

организацией

| |

|Совет директоров |

| |

|Президент |

Функциональные отделы

| | | | | |

|Кадры |Финансы |Производство |Маркетинг |НИОКР |

|(персонал) | | | | |

Рис № 6

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная

структура управления, тоже построенная по принципу функционального

разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных

уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать

действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов

организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура,

которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной.

Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами

"разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить

гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие

компании начали выделять из своего состава производственные отделения с

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8