Курсовая по менеджменту

предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении

оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции

управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который

разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы

инвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с

формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и

организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление

объединениями строилось исходя из предпосылки органической

взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело

место существенное различие в уровнях централизации: наряду с

объединениями, в которых управление было полностью централизовано и

осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным

органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где

предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной

структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а

управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по

отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам

выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая

специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей

(потребительская специализация), по обслуживаемым территориям

(территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает

более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию

организации на изменения, происходящие во внешней среде (приложение № 3).

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов

структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе

своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее

иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно

уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который

сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то

же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность,

начинают работать как "центры прибыли", активно использующие

предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Дивизиональная структура управления с продуктовой

специализацией отделений

| |

|Совет директоров |

| Президент |

|Вице-президен|Вице-президент |Вице-президент |Вице-президент|Вице-президент |

|т по кадрам |по финансам |по производству|по маркетингу |по НИОКР |

|Исполнительный вице-президент |

|Вице-резидент по|Вице-президент по|Вице-президент по |Вице-президент по|

|группе продукции|группе продукции |группе продукции В|группе продукции |

|А |Б | |Г |

Рис. № 7

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде

всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для

координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на

разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание

управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные

объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-

функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи

принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки

циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом

оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-

технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в

их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на

выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же

цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй

план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой

заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы

производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-

хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на

производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к

более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным

изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

12. Понятие коммуникации в управлении. Содержание коммуникаций.

Организационные коммуникации.

Одним из самых важных факторов интеграции управления является

коммуникация. Коммуникация - это общение людей в процессе их совместной

деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без

коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей.

Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется

организованная деятельность. Ее также можно рассматривать как средство, с

помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные

системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется

поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность,

реализуются цели. Коммуникация стала темой исследований сравнительно

недавно не потому, что древние народы были в неведении о ее важной роли, а

потому что все «знали» о ее необходимости и принимали участие в

распространении информации. Бернанд был одним из первых и по крайней мере

одним из наиболее известных авторов, кто серьезным образом рассматривал

коммуникацию на крупных предприятиях. Он рассматривал ее как средство, с

помощью которого люди объединены в организацию для достижения общей цели.

Это до сих пор остается основной функцией коммуникации. Без коммуникации

невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на

существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой - формирует те

формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и

само управление. Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех

областях управления, она особенно важна для осуществления функции

руководства и лидерства. Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90%

своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но

становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы

реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и

процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях

планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен

информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно

назвать коммуникации связующим процессом.

Функции коммуникации.

В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии - осуществление

изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания

предприятия.

Существует две основные функции коммуникации: информационная и

личностная. Первая осуществляет процесс движения информации, вторая -

взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны друг с

другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется

благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не

сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и

получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным

интерпретациям.

В организационных коммуникациях основным является совершенствование

информационного потока. Вот некоторые конкретные способы совершенствования

информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер:

. Регулирование информационных потоков

Руководители на всех уровнях организации должны представлять

потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и

подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и

количественную стороны своих информационных потребностей, а также других

потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что

такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

. Управленческие действия.

Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа

действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и

другие. Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним

или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых

приоритетов, распределения работы и т.д. Руководитель может также по своему

усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех

подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Планирование, организация и

контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в

направлении совершенствования информационного обмена.

. Системы обратной связи.

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать

совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и

системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют

часть системы контрольно-управленческой информационной системы в

организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей

из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных

вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие

опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и

рабочих буквально по сотням вопросов.

. Системы сбора предложений.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления

информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать

идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.

Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или

игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система

реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут

анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно

организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную

сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и

задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант

системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и

рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие

взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также

группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для

обсуждения предложений по усовершенствованиям.

. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации.

Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные

бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные

ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу

управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового

вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором

времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

. Современная информационная технология.

Последние достижения в области информационной технологии могут

способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях.

Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию,

которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и

получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять

письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить

традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того в

настоящее время огромную роль в распространении информации играет

глобальная сеть Интернет.

13. Менеджмент как орган аппарата управления организацией и его

характеристика. Понятие об уровнях управления.

Билл Гейтс из компании "Микрософт" первым согласился бы с тем, что

любая организация одинаково нуждается в управлении. Это именно та сила,

которая объединяет все элементы делового предприятия и приводит их в

движение. Суть управления (менеджмента) в оптимальном сочетании ресурсов

организации — земли, труда и капитала — для достижения поставленной цели.

Ряд основных принципов выбора оптимального сочетания ресурсов может быть

применен фактически к любому типу организации, независимо от ее размеров и

целей. И автомобильный завод, и правительство города, и бейсбольная

команда, и машбюро — все они нуждаются в управлении. Коль скоро люди

работают совместно во имя достижения поставленной цели, кто-то один должен

взять на себя ответственность за решение вопросов о том, кто, когда и какую

работу будет выполнять, а также какие ресурсы следует использовать.

Управленческие роли

Менеджеры обладают властью над другими людьми, и их положение

определяется этой властью. Они поддерживают отношения с вышестоящими

начальниками, людьми равного положения и подчиненными, и эти отношения

могут быть описаны как роли, или модели поведения.

. Межличностные роли. В качестве представителей менеджеры выступают от

имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых

мероприятиях, на свадьбах служащих, осуществляя прием посетителей. В

качестве руководителей менеджеры могут нанимать, обучать, стимулировать

служащих, направляя их к достижению целей организации. В качестве

посредников менеджеры связывают между собой группы людей и отдельных

индивидуумов как внутри, так и вне компании (поставщиков, конкурентов,

государственные агентства, потребителей, группы, отстаивающие особые

интересы. взаимосвязанные рабочие группы).

. Информационные роли. Эти роли принадлежат к числу наиболее важных

управленческих ролей, В качестве "сборщиков "менеджеры ищут полезную

информацию, опрашивая служащих и используя другие источники, чтобы

получить максимально полную информационную картину. В качестве

распространителей менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих

руководителей. В качестве "глашатаев " менеджеры передают информацию

вовне компании на встречах с советом директоров, по почте или с помощью

других внешних контактов.

. Роли, связанные с принятием решений. Менеджеры используют получаемую

информацию для поиска наилучших решений. В качестве организаторов

менеджеры пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые

пути использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по

чрезвычайным ситуациям они преодолевают неожиданные проблемы, которые

могут угрожать достижению организационных целей (будь то экономический

кризис или дисциплинарная провинность работника). В качестве специалистов

по распределению ресурсов они вырабатывают пути использования ресурсов

организации, позволяющие достичь запланированных целей. В качестве

специалистов по ведению переговоров менеджеры заключают сделки с

различными индивидуумами и группами, включая поставщиков, служащих,

потребителей и профсоюзы.

Менеджеры непрерывно меняют роли, сталкиваясь с ежедневными проблемами

и непредвиденными ситуациями. Однако в зависимости от организационного

уровня менеджера один тип ролей может преобладать над другими по своему

значению.

Иерархия управления

Во всех организациях, кроме самых маленьких, возникает потребность в

более чем одном управляющем для контроля за деятельностью других

работников. Условно говоря, в компании существует иерархия управления, то

есть структура, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев. В низшем

звене управления больше руководителей, чем в высшем. Управляющие высшего

звена — это представители высшего уровня управления, которые обладают

наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании.

Примером может служить президент фирмы, который определяет задачи

организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулирует политику и

представляет компанию за ее пределами. Хотя управляющие высшего звена в

одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному — первый вице-

президент, исполнительный вице-президент, председатель совета директоров, —

выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогичными по содержанию. В

обязанности управляющих среднего звена входят разработка планов по

осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и

координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления

включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также

других подразделений. На низшем уровне управленческой иерархии

сосредоточены управляющие низшего звена (или менеджеры-контролеры). Они

надзирают за работой исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные

на более высоких уровнях управления. Этот уровень объединяет следующие

должности: цеховой мастер, мастер участка, руководитель группы и заведующий

подразделением конторского типа. По мере того как все больше и больше

компаний снижает издержки производства и децентрализует свою деятельность

сокращается число рабочих мест на среднем уровне управления и одновременно

больше властных функций передается управляющим низшего звена. Более высокая

степень ответственности вынуждает менеджеров низшего звена повышать свой

образовательный уровень и лучше осваивать управленческие навыки.

Управляющие

высшего звена

Управляющие

среднего звена

Управляющие

низшего звена

Рис. № 8

14. Особенности и типы адаптивных организационных структур.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и

бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов,

охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например,

модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий,

строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение

его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения

работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального

подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе,

то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В

состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по

управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми

проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование,

составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных

средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим

большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию

управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко

наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По

завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую

проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При

контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно

просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно

разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8