Мотивация персонала

организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо

применение духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в

России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием

рыночной экономической системы[10]. В условиях рынка экономические методы

управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и

результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого

работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться

возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования,

зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам

мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала[11].

Приведенная схема классификации методов стимулирования является

классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки

методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же

сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее

разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,

беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив

понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере

соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их

тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и

предусматривает установление для личности или группы цепи целей,

способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных

количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и

т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня

зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к

неэкономическим методам и означает предоставление людям более

содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в

определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому

добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных

формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим

проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности

путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях

(США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные

методики и системы стимулирования персонала.

1.3. Теоретические основы стимулирования персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах

психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики

деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории

мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных.

С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени

учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно

пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют

определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными

теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей,

однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что

заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются

теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять

основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис.2).

Само –

выражения Вторичные

Уважения

Социальные

Безопасности и защищенности Первичные

Физиологические

Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. – С. 147.

Рис. 2. Иерархия потребностей Маслоу

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным

классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на

человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.

Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные

отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству

неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение

по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих,

ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид

факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий

(основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание

результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем

создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости

(основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости

возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него,

именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия

затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера

– Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых

усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности,

в том, что оно будет получено).

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

. пол;

. возраст;

. профессия;

. семейное положение;

. экономическая ситуация;

. политическая ситуация;

. уровень образования;

. воспитание;

. социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов

достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного

характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены,

состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных

обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие

черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня

мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может

способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает,

как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий

фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он

срабатывает"[12]. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное

исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности,

разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный

анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических

теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации

персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на

усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом

процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы[13]. Основные

формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании,

участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом,

принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к

взаимодействию человека и организации[14].

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских

условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей,

группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать

необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура

потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в

силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей

(неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время

способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных

потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы

мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных

теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и

характеристики трудового коллектива.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок,

детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования[15].

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой

позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой

формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику

(табл.1) [16].

Таблица 1

Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

|Функция |Позиционер |Что необходимо |

|привлеченного | |поддерживать у |

|человека | |работающего |

|Работник |Работодатель [собственник |заинтересованность в |

|[собственник |денежных средств и средств |результатах своего |

|рабочей силы] |производства] |труда, в максимальном |

| | |приложении своих рабочих|

| | |сил |

|Специалист-професси|Предприниматель [хозяин |профессиональное |

|онал |дела] |самоопределение к работе|

| | |в фирме в рамках |

| | |специальности |

|Сотрудник Фирмы |Фирма в целом |самоопределение к работе|

| | |в этой конкретной фирме,|

| | |имеющей свои традиции, |

| | |корпоративную культуру, |

| | |условия труда и пр. |

|Исполнитель |Менеджер |самоопределение к |

| | |исполнительским нормам |

|Коллега |Коллега[работник |самоопределение к |

| |вспомогательной службы и |конструктивному |

| |т.п.] |взаимодействию с |

| | |коллегами |

|Рационализатор |Заинтересованный в |заинтересованность во |

| |нормативной организации |внесении рациональных |

| |труда [НОТ] |предложений |

|Член коллектива |Коллектив |самоопределение к |

| | |культурным нормам |

| | |общения, к поддержанию |

| | |здорового |

| | |психологического климата|

|Работник-пользовате|Технолог |готовность и способность|

|ль | |к технологически |

|оргтехникой, | |правильному |

|спецоборудованием и| |использованию |

|т.д. | |оборудования, оргтехники|

| | |и т.п. |

Источник: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. -

№1

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного

отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам

игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного

самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное

понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его

труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным

факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют

выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие

демотивирующее воздействие[17].

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и

методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление

персоналом" и "Трудовое право"[18] показало, что наибольший вес среди форм

мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная

надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других

выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и

материальная помощь (табл. 2)

Таблица 2

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования

журнала "Управление персоналом"

|Причина |Оценка по |

| |5-балльной шкале |

|Оклад |4,25 |

|Индивидуальная надбавка |3,82 |

|Премии по итогам работы отдела, фирмы |3,53 |

|Кредиты |3,53 |

|% от продаж |3,50 |

|Медицинское страхование |3,48 |

|Квартальные |3,28 |

|Обучение |3,20 |

|Материальная помощь |3,09 |

|Оплаченные обеды |3,06 |

|Оплата временной нетрудоспособности |3,02 |

|Пособие по беременности и родам |2,90 |

|Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет |2,81 |

|Автомобиль |2,56 |

|Мобильные телефоны |2,09 |

Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление

персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

. Хороший моральный климат в коллективе,

. Карьера,

. Хорошие условия труда,

. Оплата путевок,

. Социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального)

отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие

(табл. 3)

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе

называются[19]:

. Нарушение негласного контракта;

Таблица 3

Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к

имуществу и финансам фирмы

|Причина |Оценка по |

| |5-балльной шкале |

|Бесконтрольность |3,81 |

|Происхождение из соответствующей демографической среды |3,36 |

|Недостаток средств существования |3,10 |

|Подверженность всех людей к искушению |2,88 |

|Обида на компанию |2,39 |

Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление

персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

. Игнорирование идей и инициативы;

. Отсутствие чувства причастности к компании;

. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и

профессионального роста;

. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и

коллег;

. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке

их проявления на новом месте работы:

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой

свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное

материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои

личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми

разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с

другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего

труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются

доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на

компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также

постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата

(насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую

кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты

бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не

ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом

цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от

внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых

сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются

серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным

положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник

обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких,

коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие

аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от

энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это

вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум

реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных

ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу

специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже

если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам

(например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает

и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока

он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно,

придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он,

начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к

коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако

наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии -

опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-

таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает

какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации

практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой

форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не

пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со

временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки,

которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из

решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9