Мотивация персонала

|т. п.) | | | |

Источник: Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – С. 142-

143.

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и

недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и

использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это

касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения,

подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие

основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

сдельная оплата,

индивидуальная оплата по результатам,

оплата результатов группы,

общефирменное стимулирование,

оплата по заслугам,

участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и

защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации,

обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления

работников)[31].

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы,

специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в

следующей последовательности:

определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на

индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная

система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть

персонала и т.п.);

собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

проанализировать условия, в которых действует интересующая

система оплаты;

рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в

системе оплаты;

проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения

достигнутых результатов с ее целями.

Существующая на ОАО "Жировой комбинат" сегодня система оплаты труда

сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые

реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм

организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной

технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации

показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия

работников в прибыли организации и построением управления персоналом по

целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность

труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается

"разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была

получена в результате повышения производительности или качества"[32]. При

этом рассматривается производительность всего предприятия или

производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность,

и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти

системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату,

индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с

конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников

в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, Система

Ипрошеар[33]

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и

компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате

повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на

одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в

стоимости объема реализованной продукции - К0. Если доля заработной платы

в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S,

подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной

платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и

работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников,

1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между

работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема

реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в

распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение

рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей

повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф

Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом

стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как

повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее

эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение

доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение

опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной

плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных

участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех

непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля

издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий

работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность

такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение

объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.

Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно

чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция

определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после

вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих

выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт

Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это

средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые

была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно,

что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера

примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную

плату)[34]. Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив

во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так

как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой

продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат

прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что

даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в

условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост

эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию

рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного

объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем

участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности.

Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в

единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально

определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени,

необходимого для производства единицы продукции (общее количество

отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц

произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов

рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем

периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива,

работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы

необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом

техническом уровне производства. И любая серьезная техническая

реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов.

Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

На практике существует большое количество модификаций рассмотренных

систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными

условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия,

охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы

работников.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно

предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как

процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент,

направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя

из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия

за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 9.

Таблица 9

Расчет параметров системы участия работников в прибыли ОАО "Жировой

комбинат"

|Показатель |2001 год |2002 год |Отклонение |

|Общий объем продаж (выручка нетто), |529769 |555150 |25381 |

|Затраты на оплату труда, тыс. руб. |2950 |3900 |950 |

|Доля затрат на оплату труда, в |0,56 |0,70 |0,15 |

Источник: Составлено автором на основе данных ОАО "Жировой комбинат"

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в

выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью

автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для

формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7 % от выручки

стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у

предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату

труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2002

году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях

предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста

валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ОАО

"Жировой комбинат" за 2001-2002 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки

предприятия (нетто) (табл. 9).

Таблица 9

Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли ОАО

"Жировой комбинат"

|Показатель |Значение, % |

|Рентабельность реализованной продукции по |15,61 |

|данным 2001-2002 гг. | |

|Устанавливаемый норматив отчислений от |30,00 |

|прироста прибыли организации (дополнительной| |

|прибыли) | |

|Норматив отчислений от прироста выручки |4,68 |

|нетто | |

Источник: Составлено автором на основе данных ОАО "Жировой комбинат"

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты

деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и

увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на

формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит

9,37 % от прироста объема реализованной продукции.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на

разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия

работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем

участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением

работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению

производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько

способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда,

контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование

производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких

показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е.

на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать

на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем

участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.

Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или

руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли

могут стать предложенные параметры формирования дополнительного

премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно

осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками.

Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум

направлениям: премирование работников по результатам деятельности

предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников.

Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться

с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть

более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления

индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения

дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский

предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных

стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе

социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат

как части совокупного дохода работников в последние годы заметно

возрастает[35]. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить

временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную

потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот,

предоставляемых работникам, довольно широк:

оплаченные праздничные дни;

оплаченные отпуска;

оплаченные дни временной нетрудоспособности;

оплаченное время перерыва на отдых;

оплаченное время на обед;

медицинское страхование на предприятии;

дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

страхование от несчастных случаев;

страхование по длительной нетрудоспособности;

предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

страхование туристов от несчастных случаев;

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

участие в распределении прибылей;

покупка работниками акций;

предоставление в пользование работников объектов отдыха и

развлечений;

предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и

профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в

целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за

растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к

появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили

название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

МЕНЮ

Мотивация персонала

ИНТЕРЕСНОЕ