Бизнес план социально инвестиционной программы Пуховый мир

увеличивает вероятность несвоевременного выполнения проекта.

Конечно, не следует изменять деловой план только ради изменений. Это

приводит к напрасной трате усилий и деморализует исполнителей.

Но нужно постоянно работать над планом, который будет понятен и

приемлем для исполнителей и обеспечит хорошее выполнение работ.

2.1.6. Как принимать правильные решения?

Деловой план концентрирует все принятые решения: что должно быть

сделано, кто будет делать и как делать. Также определено и то, какие

ресурсы будут использованы для каждой из работ. После этого необходимо

оценить стоимость и продолжительность каждой работы, последовательность

работ и время их выполнения.

На практике план никогда не составляется полностью в начале проекта. По

мере выполнения его разрабатывают и модифицируют для следующих этапов с

учетом новой информации об оставшихся работах. Все решения связаны с

разработкой или изменением плана реализации проекта.

Чтобы быть уверенными в том, что текущий план ведет к достижению целей

проекта, свои решения лучше осуществлять в следующей последовательности:

а) Определение необходимости решения

Нужно ли разрабатывать новый план? Подходящее ли для этого время? Есть

ли что-либо, для достижения чего мы должны изменить план оставшихся работ?

Известно ли что-либо о будущих проблемах, которые требуют изменения плана?

Не следует сидеть в своем офисе, ожидая, когда наступит кризис,

необходимо постоянно думать и принимать решения по улучшению делового плана

и предотвращению кризиса.

Не нужно ждать того, когда отчеты покажут перерасход средств или

отставание в работе. Оба эти традиционные основания для принятия решений

исходят из предположения, что первоначальные план работ и смета правильные.

Часто одно или оба эти предположения ошибочны.

б) Перечень вариантов

Возможны различные варианты выполнения бизнес проекта. Перечислите

возможные варианты, и не только очевидные с точки, зрения опыта. Если

другие специалисты знают проблему лучше Вас, привлеките их. На этом этапе

ничего не отвергайте.

в) Оценка возможных результатов каждого варианта Каждый вариант имеет

свою производительность работ, стоимость и продолжительность выполнения

проекта. Оцените их и так же, как ранее, привлеките для этого специалистов,

но убедитесь, что они объективны.

г) Выбор лучшего варианта

Прежде всего отвергайте варианты, результаты которых противоречат целям

проекта, а затем из оставшихся выберите тот, который лучше всего

соответствует целям проекта. Если основной целью является своевременное или

досрочное окончание, то выберите вариант с наилучшим временем выполнения.

Если главное - экономия денег и соблюдение сметы расходов, то выберите

вариант с наименьшими расходами. Аналогично поступают в случае, если

главное -это максимальная производительность работ.

д) Реализация выбранного варианта

Измените план в соответствии с принятым решением и сообщите об этом, а

также об изменениях в производительности, стоимости и времени всем

исполнителям. Если изменения серьезные, сообщите, почему они были сделаны.

Однако и при соблюдении указанной технологии принятия решений не все бывает

гладко.

Иногда ни один из вариантов, рассматриваемых на четвертом этапе, не

удовлетворяет целям проекта. В этом случае следует возвратиться ко второму

этапу и разработать новые варианты.

Иногда два лучших варианта на четвертом этапе трудно различить и

выбрать один из них. В этом случае следует возвратиться к третьему этапу и

попытаться найти дополнительную информацию для уточнения оценки

характеристик этих вариантов. Если и это не дает результатов, используйте

случайный выбор.

В ряде случаев ни одна из трех целей проекта не является главной и

выбор наилучшего варианта затруднен. Это случается не так уж часто, так как

обычно сравнительная значимость Целей очевидна. Например, если требуется

изменить решение в связи с задержкой работ, то главная цель - время, если в

связи с перерасходом средств - стоимость.

2.1.7. Выбор резервов

При управлении процессом принятия решений руководитель бизнес проекта

должен обеспечить резервы, Достаточные для разрешения непредвиденных

проблем. Он (или она) должен контролировать, сколько средств и времени

выделяется на решение текущих проблем. Он (или она) должен уметь определять

необходимый объем резервов на каждой стадии проекта. Хотя Вы не технический

эксперт, а только управляющий деловым проектом. Вы должны выработать в себе

способность совершенно точно оценивать данные, которые дают Вам эксперты,

и, следовательно, предусмотреть случайности, от которых Вы должны

защититься при помощи резервов.

Если руководитель проекта использует эту технологию принятия решений

эффективно и побуждает использовать ее других исполнителей, принимающих

более детальные решения, то может быть только одно препятствие для

успешного завершения проекта. Это опасность так называемого "конца большой

проблемы". Если проблема, стоимость решения которой превосходит 3000

фунтов, возникает, когда у Вас есть 4000 фунтов в резерве, то есть шанс на

благополучный исход. Если же это происходит, когда у Вас только 2000

фунтов, то это настоящая опасность,

Нет единого средства против таких случаев, но можно предложить три

стратегии поведения.

а) Тщательно продумывать будущие ситуации. Руководитель проекта часто

является единственным лицом. кто думает о будущем проекта. И он (или она)

должен делать это так, чтобы не возникали вышеописанные проблемы.

б) Создавать резервы больше, чем Вам рекомендуют, Убедитесь, что

оценки продолжительности и стоимости работ в конце являются более

надежными, чем в начале. Необходимо реальнее оценивать ситуацию, кода

остается не очень много вариантов.

в) Быть гибким. Будьте готовы позаимствовать средства и время из других

источников, чтобы смягчить предвидимые затруднении в пунктах плана.

2.1.8. Руководство и создание чувства коллектива

Для осуществления делового планирования предлагаемым методом необходим

особый тип руководителя. Это не специалист по качеству, или первый на

огневом рубеже, или хороший борец в кризисных ситуациях, хотя при

необходимости он должен выполнять и эти функции. В основном это очень

коммуникабельный человек, дальновидный и ясно мыслящий, умеющий слушать

других и создавать атмосферу коллективности.

Очень важна одна характерная черта. Не уступайте, если знаете, что Вы

правы. Вы имеете квалификацию управляющего проектами, чего другие не имеют.

Не уступайте по таким вопросам, как целесообразное планирование и изменение

планов, если Вы считаете это необходимым, создание резервов и использование

их. Иначе каждый исполнитель будет думать, что его знания как технического

эксперта более важны для проекта, чем Ваши знания как управляющего

проектом. Ваши знания отличаются от других и их заменить нельзя.

Создание чувства коллектива - большое искусство. Занимайтесь этим как

можно чаще. Помогайте сотрудникам принимать верные решения в разработке

своих планов, и если Вы довольны их планами, позволяйте их выполнять. Для

контроля спрашивайте у них не только, что они делали после последнего

заседания, но и обсуждайте с ними то, как они собираются изменять свои

планы, чтобы учесть новую информацию об оставшихся работах.

Убедитесь, что их планы достаточно согласуются с планами других.

Помогайте им организовать дискуссии, но не принимайте за них решения.

Следите регулярно за тем, чтобы они постоянно помнили о целях проекта и

направляли свои действия и решения на их достижение. Поощряйте других

сотрудников в создании атмосферы коллективности.

Следуйте второму закону управления проектами беспрекословно.

Вы можете только предполагать, что еще не произошло. Контролируйте,

чтобы все выпускаемые бумаги помогали сотрудникам принимать лучшие решения

по незавершенным работам. Нет необходимости в детальной хронике того, что

уже сделано и на что уже нельзя влиять. Не нужно терять время на обсуждение

того, что не успели завершить, если только это не помогает решить будущие

проблемы. Стоимость расходов на данный момент говорит в основном о том,

сколько еще средств предстоит потратить. Объяснения задержек мало что дают.

То, что необходимо, - это обсуждение плана, который позволит выполнить

работы в срок.

2.2. "Принцип успеха" - пример новой логики делового планирования

"Принцип успеха" зарекомендовал себя в последние годы как наиболее

замечательное средство для лиц, принимающих решения и управляющих деловыми

проектами. Наиболее критические решения в проектах и управлении сегодня

принимаются в условиях неопределенности.

В то же время допустимые границы для ошибочны решений уменьшились как в

общественных делах, так и частном бизнесе.

Современные методы и традиции часто похожи на ситуацию в суде, где от

свидетеля требуют говорить правду, полную правду и ничего, кроме правды. По

аналогии от управляющего сейчас требуется говорить лицу, принимающему

решение, необходимое, все необходимое и только необходимое.

Традиционные методы, подобные смете расходов, не говорят обо всем, что

необходимо. Они, в основном, имеют дело с физическими объектами, например,

такими, как кирпич, провода и др., в то время как основная часть стоимости

вызвана человеческим и организационным совершенством, природой,

изменениями, ошибками, задержками, которые не оцениваются в смете

адекватно.

Традиционные сметы содержат намного больше спецификаций, чем требуется.

Это часто задерживает процесс составления сметы и затрудняет обозримость.

Доказано, что детализация более чем на 100 элементов не повышает точность

конечного результата.

Таким образом, имеется большая необходимость работать с

неопределенностью в конкретной и конструктивной форме.

2.2.1. Эффекты нового принципа

"Принцип успеха" и его основная процедура соответствующая

сформулированным выше требованиям. Результаты содержат все необходимое.

Поэтому сметные "неожиданности" во многом ограничиваются даже на ранних

фазах делового проекта.

Детализация систематически держится на уровне 100-150 элементов. Это

значительно уменьшает объем работ по составлению сметы или планов.

Лицу, принимающему решение, дается специфицированная информация области

риска или области возможного улучшения зависимости "стоимость -

эффективность". Эта процедура помогает разработать реалистическую смету на

очень ранней концептуальной стадии проекта или его альтернативы и затем

определяет оптимальную цену.

2.2.2. Процедуры упрощения процесса планирования

Область практического применения очень широка. В частности, она

включает оценку общей стоимости, инвестиционный бюджет, анализ зависимости

"стоимость - прибыль", определение рентабельности, оценку потребности

продукции, прогнозы, расчеты энергетического баланса, вплоть до составления

графиков. Ниже приведен один из примеров, связанный с оценкой стоимости.

1. Определяются очевидные, с точки зрения опыта, общие условия и к ним

добавляются ожидаемые специфические условия, описываемые вербально.

2. Устанавливается краткий, но всеобщий перечень элементов (или

факторов). Сюда входят не только физические составляющие. Значительные

факторы неопределенности, положительные потенциальные обстоятельства также

включаются в перечень.

3. На основе Байесовского статистического подхода рассчитывают средние

значения и условную границу неопределенности (аналогично тройной оценке в

начальном варианте метода PERT).

Относительная важность каждого элемента по отношению к общему

результату принимается как значение приоритетности.

4. Элементы или факторы высшей приоритетности подразделяются на под

элементы и также анализируются. В последующем они включаются в основную

оценку.

5. Повторяя такие циклы детализации (или переоценки) примерно 10 раз,

получим реальное значение цены, границы неопределенности и даже множество

значений приоритетности, указывающие область основных интересов для лица,

принимающего решения, и для дальнейшего процесса управления.

Принцип был впервые высказан Стиномом Лихтенбергом в конце 60-х -

начале 70-х годов. С тех пор он был опробован и развит в Скандинавии и ряде

других стран. С середины 70-х годов он получил международное

распространение на государственных и частных предприятиях, в основном, в

Северной Европе.

Опыт и надежная информация

Этот новый подход был использован в нескольких сотнях различных

проектов, но не всегда использовались все указанные в п. 2.2.2. элементы.

Кроме этого, многие

управляющие проектами должны были пройти некоторый период обучения.

Рассмотрим группу из 250-300 проектов, в которых автор этого

принципа Стином Лихгенберг и его партнеры принимали участие, где все

указанные наборы элементов были использованы.

Эта группа проектов включает темы от стратегических рамочных проектов

до проектов прибрежной зоны, от биотехнических проектов до коммерческого

программного обеспечения больших коммуникационных проектов. Многие

государственные и частные секторы различных стран с бизнес - проектами

стоимостью до одного миллиарда фунтов стерлингов были представлены в этой

группе. Общая стоимость проектов составляет примерно 40 миллиардов фунтов

стерлингов. Проекты находились в различных стадиях, включая стадию

разработки концепции. Полученные выводы можно разделить на несколько групп,

перечисленные ниже.

1. Ответственные ключевые лица в большей степени осуществляют общее

рассмотрение проекта и его главных аспектов, стараясь убедиться, что

требования, возможности и ограничения находятся в соответствии друг с

другом.

2. Сюрпризы в основном ограничены. Это значит, что если Вы начали с

конечным результатом в 20 миллионов долларов, как наиболее вероятным

результатом, и имеете стандартное отклонение (среднюю ошибку), предположим,

10%, то действительная стоимость будет больше или меньше, чем 20 миллионов

долларов с вероятностью 0,5. Действительное отклонение от 20 миллионов

будет примерно 10%, точнее от 0 до 20%.

3. Методология дает информацию о риске, а также о повышении

эффективности и конкурентоспособности. Информация включает значения

приоритетности, указывающие уровень значимости для каждого источника

неопределенности или риска.

4. Достигается значительное уменьшение времени для анализа. По

сравнению с другими подобными методами анализ осуществляется, как правило,

быстрее, сберегая ценное время перед главными решениями или перед

платежами. Причина быстрого выполнения состоит в систематической работе

только с необходимыми для метода данными.

Области применения

Рассматриваемый метод позволяет сделать обоснованную смету уже на

концептуальной стадии делового проекта. Большая нехватка информации на этой

стадии систематически и наглядно учитывается в оценке. Приведенные

результаты позволили обеспечить широкое применение метода в строительстве,

промышленности, государственном управлении для:

-проверки реальной сметы, графиков и т.д.;

-оценки затрат;

-расчета обоснованных предельных сроков или бюджетных ограничений;

-контроля предлагаемых цен, проектов смет и т.д. на субъективность;

-ранней оценки инвестиций, рентабельности и т. д.;

-составления сметы в случае очень несовершенных данных;

-анализа нетрадиционных решений;

-анализа риска, включая проверку уровня неопределенности;

-прогноза;

-оценки рынка;

-баланса энергии.

Будучи весьма нетрадиционным и поэтому трудным для описания, все еще

описанным только на скандинавских языках, метод в наибольшей мере

распространен в Скандинавии. В опыте использования этого метода большое

значение имеет тот факт, что в процедурах могут использоваться

несовершенные данные. При этом аналитикам необходимо знание техники

экспертных оценок.

* Трудности, связанные с факторами неопределенности

Старая пословица говорит; "Из ничего редко получается что-то", и это

верно в нашем случае. Сила метода в том, что он работает со старым "табу" и

использует те возможности аналитика и управляющего, которые до сих пор не

использовались. Практика показывает, что опыт специалистов и обычный

"здравый смысл" в данном методе используются более полно.

Люди обычно бывают этим сильно удивлены, но все дело в том, что они

просто не подготовлены. К этому следует Добавить особенности европейского

образования, включая (^днюю школу, которое приучает к точным расчетам в

такой степени, что люди считают целесообразным использовать Недостоверные

оценки только в экстренных случаях. "Принцип успеха" оперирует с

субъективными неопределенностями, в том числе, связанными с социальным и

другими нечеткими факторами. При этом используется Байесовский

статистический подход, который многими неприемлем из-за субъективных

неопределенностей. Однако эта трудность устраняется после нескольких

применений метода почти также быстро, как при учебе ездить на автомобиле.

2.2.3. Систематическое перепланирование

Обычно после первых обсуждений деловой план оказывается неприемлемым.

Во время новых обсуждений проводится перепланирование.

Это может быть детализация одной из работ, как было описано выше, или

решение, например, улучшить взаимодействие между некоторыми группами

проекта, или организация нормальной работы, или увеличение размеров

ресурсов.

Серия таких улучшений плана (каждое с соответствующим прогнозом)

продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто согласие, что дальнейшее

улучшение невозможно.

Доминирующую роль в этом процессе играют величины приоритетности, о

которых уже говорилось.

В большинстве случаев, оказывается, достаточно провести от двух до

четырех заседаний по полному рабочему дню или половине. Однако часто

группа решает повторять подобные заседания, например, ежемесячно как

высокоэффективную проектную процедуру.

2.2.4. Новая логика делового планирования

Критические изменения в обществе в течение последнего периода вызвали к

жизни новый стиль или логику в управлении проектами, а также новый диалог

между этими двумя связанными сферами деятельности.

Однако управленческие и плановые процедуры и техника остались почти без

изменений. Многие большие и широко распространенные системы используют

новейшую компьютерную технологию, но в то же время старую логику, по-

прежнему пытаясь описывать реальный мир в виде совершенной "машины",

которая может быть достаточно контролируема, если только она

специфицирована детально.

Среди немногих систем планирования, основывающихся на новой логике,

система, использующая "Принцип успеха", кажется наиболее распространенной.

Этот принцип и некоторый опыт его использования показывает потенциальные

возможности улучшения делового планирования и призывает к созданию других

подобных систем.

Глава III. Бизнес – план социально инвестиционной программы «Пуховый

мир»

Муниципальное образование «Верхнесалдинский район»

Возрождение старинного рукодельного ремесла в Свердловской области

Проект «Пуховый мир»

Социально инвестиционная программа

Создания Уральского пухово – шерстяного народно – художественного

промысла

Автор и исполнитель: Мустакимов Вячеслав

Алексеевич

Общая стоимость проекта: 563007 USD

Требуются инвестиции: 200000 USD

Срок реализации: 5 лет

Россия Свердловская область

г. Верхняя Салда

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8