Управление персоналом как составная часть менеджмента предприятия

обучения и повышение квалификации.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «…»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ОАО «… … …» – современное многоотраслевое предприятие, одним из

приоритетных направлений деятельности которого является производство и

реализация товаров народного потребления, пенополистирольных плит,

полистирольной и полипропиленовой ленты, изделий из полиэтилена,

вспененного полистирола, поролона. Производство последних осуществляет

дочерняя компания ООО «...».

Учитывая, что в ближайшие годы ожидается выход экономики на траекторию

устойчивого развития, можно уверенно прогнозировать прирост объемов

производственного, социального (гражданского) и жилищного строительства, и

как следствие, рост потребности в современных тепло- и звукоизолирующих

материалах и конструкциях. В этом же направлении будут действовать еще два

фактора: первый – усиление внимания правительства к актуальной проблеме

энергосбережения; второй – ожидаемый в 2005-2007 годах скачок объёмов работ

по капитальным ремонтам и реконструкции сильно изношенных производственных

корпусов и сооружений, жилых зданий и объектов культурно-социальной сферы

(больниц, поликлиник, школ, вузов, и т.п.).

На сегодняшний день основным видом выпускаемой ООО «...» продукции

является утеплители на основе пенополистирола – это плиты из

полистирольного пенопласта и пенополистиролбетона. Также предприятие

выполняет индивидуальные заказы по резке изделий из пенополистирола:

объемные буквы, архитектурные украшения, декорации для театра, формы для

литья строительных конструкций и элементов для отделки фасадов. Продукция

производится на импортном оборудовании, которое позволяет получать

продукцию высокого качества, отвечающую мировым стандартам. Кроме того,

предприятие выполняет работы по теплоизоляции строительных ограждающих

конструкций с применением утеплителей собственного производства, а также

общестроительные и ремонтные работы.

Фирма ООО «...» накопила определенный опыт производства и реализации

пенополистирольных плит и блоков, в основном, из местного сырья. Приведем

основные показатели экономической деятельности этой фирмы.

Таблица 3.

Технико-экономическая характеристика ООО «...»

|Показатель |2002 г. |2003 г. |

|Выручка от реализации продукции, тыс. |82 410 |96 530 |

|руб. | | |

|Прибыль от реализации продукции, тыс. |15 477 |17 417 |

|руб. | | |

|Среднесписочная численность работников, |200 |200 |

|чел. | | |

|Производительность труда, тыс. руб. |412,1 |483 |

|Рентабельность продаж, % |18,78 |18,04 |

|Рентабельность капитала, % |68,3 |71,7 |

|Среднегодовая стоимость основных |17 500 |25 000 |

|производственных фондов, тыс. руб. | | |

|Среднегодовая выработка продукции одним |400 |501,6 |

|работником (в текущих ценах), тыс. руб. | | |

Существующая в настоящее время организационная структура фирмы ООО

«...» – это матричная организационная структура, отражающая закрепление в

организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух

организационных альтернатив (см. рис. 3). Вертикальное направление –

управление функциональными и линейными структурными подразделениями

компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами,

продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы

различных подразделений компании.

При такой структуре управления устанавливается разделение прав

менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров,

руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего

состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя

организационными альтернативами.

[pic]

Рис. 3. Схема матричной структуры управления ООО «...»

На основании вышеизложенного, отличительной чертой организационной

структуры управления матричного типа является наличие у работников ООО

«...» одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной

стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю

функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными

полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с

запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством.

Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух

принципов – функционального и проектного (продуктового).

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению

организационной структуры управления ООО «...» является не

совершенствование организационной структуры управления и не

совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а

улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или

эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется

здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными

и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы)

для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы

формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных

уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры ООО

«...» является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные

пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет

взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и

линейных подразделений.

Руководители проектов в матричной структуре ООО «...» обладают так

называемыми проектными полномочиями, причем эти полномочия могут выражаться

в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми

деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор

конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее

руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре ООО «...» отвечают в целом

за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному

проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и

финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и

сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных

подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику

решения.

Достоинствами матричной структуры ООО «...» являются:

1) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых

проектов, программ;

2) получение высококачественных результатов по большому количеству

проектов, программ, продуктов;

3) значительная активизация деятельности руководителей и работников

управленческого аппарата в результате формирования проектных

(программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными

подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

4) вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной

творческой деятельности по реализации организационных проектов и,

прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию

производства;

5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем

передачи полномочий принятия решений на средний уровень при

сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на

высшем уровне;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за

проект (программу) в целом, так и за его элементы;

7) достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в

линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах

управления, т. е., лучшее и более быстрое реагирование матричной

структуры на изменение внешней среды;

8) преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом

развитию функциональной специализации.

Для уверенных шагов ООО «...» по пути к завоеванию большей доли рынка

компании стоит разработать эффективную стратегию дальнейшего развития

компании, основываясь на анализе системы управления персоналом, во

избежание негативных факторов как внутренней, так и внешней среды бизнеса,

а также тенденций развития отрасли в целом.

2.2. Анализ управление персоналом

2.2.1. Объект и субъект управления персоналом на предприятии, кадровая

политика

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки

обеспеченности ООО «...» трудовыми ресурсами в 2003 г. (см. табл. 4)

Таблица 4.

Обеспеченность ООО «...» трудовыми ресурсами за 2002-2003 гг. (чел.)

|Среднесписочная численность |200 |200 |100 |

|В том числе рабочие, чел. |160 |164 |102,5 |

|Инженерно-технические работники и |40 |36 |90,0 |

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту

рабочих ООО «...», их квалификационный уровень за отчетный год несколько

повысился (см. табл. 5).

Таблица 5.

Состав рабочих ООО «...» по квалификации

| |Тарифные |Численность рабочих на |

|Разряд рабочих |коэффициенты |конец года, чел. |

| | |2000 г. |2001 г. |

|I разряд |1,00 |10 |6 |

|II разряд |1,30 |15 |13 |

|III разряд |1,69 |20 |25 |

|IV разряд |1,96 |50 |68 |

|V разряд |2,27 |35 |33 |

|VI разряд |2,63 |20 |25 |

|Итого | |150 |170 |

|Средний тарифный разряд |– |3,96 |4,08 |

|Средний тарифный коэффициент |– |1,95 |1,99 |

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «...»,

т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню

образования и по стажу работы.

Таблица 6.

Распределение рабочих по возрасту ООО «...»

|Группы |Численность рабочих на конец |Удельный вес, % |

|рабочих по |года, чел. | |

|возрасту, | | |

|лет | | |

| |2002 г. |2003 г. |2002 г. |2003 г. |

|До 20 |15 |9 |10 |5 |

|20 - 30 |15 |25 |10 |15 |

|30 - 40 |30 |34 |20 |20 |

|40 - 50 |30 |51 |20 |30 |

|50 - 60 |39 |34 |26 |20 |

|Свыше 60 |21 |17 |14 |10 |

|Итого |150 |170 |100 |100 |

Таблица 7.

Распределение рабочих по образованию

|Группы |Численность рабочих на конец |Удельный вес, % |

|рабочих по |года, чел. | |

|образованию:| | |

| |2002 г. |2003 г. |2002 г. |2003 г. |

|начальное |5 |– |3,3 | |

|незаконченно|30 |34 |20,0 |20 |

|среднее, |105 |119 |70,0 |70 |

|высшее |10 |17 |6,7 |10 |

|Итого |150 |170 |100 |100 |

Таблица 8.

Распределение рабочих по трудовому стажу

|Группы рабочих|Численность рабочих на конец |Удельный вес, % |

|по стажу, лет |года, чел. | |

|До 5 |15 |20 |10 |12 |

|От 5 до 10 |22 |22 |15 |13 |

|От 10 до 15 |30 |43 |20 |25 |

|От 15 до 20 |45 |46 |30 |27 |

|Свыше 20 |38 |39 |25 |23 |

|Итого |150 |170 |100 |100 |

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате

движения рабочей силы ООО «...», то этому вопросу при анализе уделим

большое внимание (см. табл. 7).

Таблица 9.

Данные о движении рабочей силы ООО «...» (чел.)

|Показатели движения |2002 г. |2003 г. |

|Численность |150 |180 |

|промышленно-производственного | | |

|персонала на начало года, чел. | | |

|Принято на работу, чел. |50 |80 |

|Выбыло, чел. |20 |40 |

|В том числе: |10 |20 |

|по собственному желанию | | |

|уволено за нарушение трудовой |2 |8 |

|дисциплины | | |

|Численность персонала на конец |180 |220 |

|года, чел. | | |

|Среднесписочная численность |168 |200 |

|персонала, чел. | | |

|Коэффициент оборота по приему |0,3 |0,4 |

|работников-Кпр | | |

|Коэффициент оборота по выбытию |0,12 |0,2 |

|работников | | |

|Коэффициент текучести кадров |0,07 |0,14 |

|Коэффициент постоянства кадров |0,77 |0,7 |

Для характеристики движения рабочей силы ООО «...» рассчитаем и

проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как

отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной

численности персонала:

Кпр=80/200=0.4

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение

количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв=40/200=0.2.

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение

количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение

трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк=28/200=0.14.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп)

рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к

среднесписочной численность персонала предприятия:

Кп=140/200=0.14.

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ООО «...» (см.

табл. 8)

Таблица 10.

Использование трудовых ресурсов ООО «...»

| |2003 год |Отклонение от|

|Показатель | |плана |

|Среднегодовая численность |160 |164 |+4 |

|Отработано дней одним рабочим|225 |215 |-10 |

|Отработано часов одним |1 755 |1 612,5 |-142,5 |

|Средняя продолжительность |7,8 |7,5 |-0,3 |

|Общий фонд рабочего времени |280 800 |264 450 |-16 350 |

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном

предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим

отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные

потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех –

1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны и внутрисменные

сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а

за все отработанные дни всеми рабочими 10578 ч. Общие потери рабочего

времени – 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 264 450).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего

времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего

времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными

обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с

разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей

трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования,

машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов,

электроэнергии, топлива и т.д.

Напряженность в обеспечении ООО «...» трудовыми ресурсами может быть

несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы,

роста производительности труда работников, интенсификации производства,

комплексной механизации и автоматизации производственных процессов,

внедрения новой более производительной техники, усовершенствования

технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству

отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также

по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по

каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в

целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих,

количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней

продолжительности рабочего дня:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

МЕНЮ

Управление персоналом как составная часть менеджмента предприятия

ИНТЕРЕСНОЕ