Управление персоналом в системе эффективного менеджмента

| |результатов: — позитивный «будоражащий» эффект; — |

| |возможность, объективно оценить персонал; — получить |

| |информацию о том, какие характеристики сотрудников являются|

| |наиболее проблемными; — поставить перед сотрудником цели на|

| |профессиональное и личностное развитие до следующей |

| |аттестации; — сообщение сотрудникам о возможностях по |

| |развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых |

| |функций и повышения ответственности |

Продолжение табл. 4

|Направление |Содержание задач направления |

|кадрового | |

|планирования | |

|Обучение и |Предполагается различие между повышением профессиональной |

|развитие |квалификации (обучение) и совершенствованием личностных |

| |характеристик (развитие). В данной области кадрового |

| |планирования значимость личностных характеристик, |

| |благоприятствующих реализации профессиональных задач, |

| |существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку|

| |индивидуально-психологические характеристики могут |

| |радикально блокировать эффективность профессиональной |

| |деятельности. Обучение и развитие формируется по |

| |результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их |

| |аттестации. Используются три варианта обучения и развития:|

| |— постоянно обновляемая система инструктажей, которые |

| |реализуются внутренними ресурсами организации; — |

| |совокупность краткосрочных обучающих и развивающих |

| |программ (лекционных курсов, семинаров, программ |

| |психологического тренинга, предполагающих привлечение |

| |внешних ресурсов); — фундаментальная подготовка |

| |управленцев и специалистов в высших учебных заведениях / |

|Мотивация и |Направление деятельности направлено на то, чтобы работники|

|стимулировани|организации испытывали желание интенсивно и результативно |

|е |работать именно в этой организации Выделяются следующие |

| |мотивационные подсистемы материального и нематериального |

| |стимулирования, связанные с: — результатами деятельности; |

| |— стажем деятельности; — стабильностью стилевых |

| |характеристик деятельности и соответствием поведения |

| |ценностям организации; — статусом |

|Обеспечение |Деятельность направлена на достижение ясности и |

|взаимодействи|отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в |

|я |интересах достижения организацией своих целей. В рамках |

| |этой деятельности достигаются цели согласованных стилей |

| |управления, постановки задач, обязательных стандартов |

| |коммуникации и взаимной поддержки |

|Стабилизация |Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее |

|персонала |полезных и лояльных сотрудников, костяк организации, |

| |ориентированный на долгосрочную и эффективную работу |

[pic]

1.4. Привлечение и отбор персонала

Следующим и одним из важнейших направлений управления персоналом является

привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации

для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после

реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала

подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала

(внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по

выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На

рис. 6 представлена структура подсистемы привлечения персонала.

[pic]

Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и

количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора

персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды включают:

• законодательные ограничения;

• ситуацию на рынке труда.

Факторы внутренней среды включают:

• основные принципы кадровой политики и стратегии;

• имидж организации, принципы организационной и корпоративной

культуры. Источники привлечения персонала приведены в табл. 5

Таблица 5.Источники привлечения персонала

|Внешние источники |Внутренние источники |

|Учебные заведения различных |Высвобождение персонала в связи с |

|ступеней и уровней подготовки |изменениями номенклатуры и объемов |

|Коммерческие учебные центры |производства; механизацией и |

|Посреднические фирмы по подбору |автоматизацией технологических |

|персонала Центры обеспечения |процессов; снятием продукции с |

|занятости (биржи труда) |производства Переподготовка |

|Профессиональные ассоциации и |персонала Перемещение персонала с |

|объединения Родственные |участков работы, имеющих резервы |

|организации; свободный рынок труда|кадров |

|Собственные внутренние источники | |

Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая

как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к

перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на

работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии

достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме —

это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов

организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат

должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский осмотр;

• принятие решения.

Центральным показателем при оценке работника является уровень его

компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке

стратегического развития организации основным понятием являются

организационные компетенции, частный случай которой — компетенция

персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии

управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются:

• знания как результаты образования сотрудника;

• навыки как результат опыта работы;

• способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение

общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его

компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом

является управление компетенцией персонала, включающее сравнение

потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для

приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала — показатель, анализируемый и

управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

• кадрового планирования — определение качественной и количественной

потребности организации в персонале;

• привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции

кандидатов и отбор соответствующих работников;

• обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения

компетентности персонала;

• мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимулирования

потребностей работников по повышению компетентности;

• оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа

компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом

как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем

обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на

работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 7).

[pic]

Рис. 7. Управление компетенцией на уровне организации

Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который

необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности

деятельности.

Управление компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и

развитии персонала.

Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия

трудно переоценить, что объясняется следующими факторами:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров,

рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или

изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не

может быть гарантирована базовым образованием;

• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между

странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы

непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют

возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением

производительности инженерного труда;

• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности.

Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют

непрерывного обучения персонала;

• для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже

работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение

новых работников.

Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и

переподготовка руководителей и специалистов, которая может осуществляться

двумя путями.

1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров

— через 5—10 лет, в высокотехнологичных областях — через 3 года). Поэтому в

рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования

системы повышения квалификации.

Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств:

это краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2—3

месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами,

бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации,

и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые

стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами,

управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и

качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической

подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного

обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной

разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение

методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в

диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое

быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала

возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны

телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по

местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию.

Организация, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников,

может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию

или выполнить практическое задание.

2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма

персонала.

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в

первую очередь управленческого:

• умение определить свои место и роль в процессе деятельности в

организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в

рамках подразделения;

• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны

решаться его подразделением и персонально;

• получение знаний по современным подходам и методам решения задач

профессиональной деятельности;

• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для

эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

• освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде

всего мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка,

привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности,

управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью

консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый

опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Рекомендуемые формы обучения:

• общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации

преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

• тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением

пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;

• стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях,

реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;

• «штабные игры» — целевое обучение, проводимое в основном консультантами

с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

• обучение преподавателей и консультантов, передача технологий

обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения

направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 6:

Таблица 6.Варианты потребностей в обучении персонала

|№ п/п |Конкретизация потребности в |Метод обучения |

| |обучении | |

|1 |Специализированные программы |Методы поведенческого тренинга |

| |обучения (тренинга продаж, | |

| |переговоров, креативности) | |

|2 |Программы командообразования |Активная групповая и |

| | |межгрупповая деятельность с |

| | |последующей рефлексией |

| | |группового процесса. Деловые и |

| | |ролевые игры, анализ проблем |

| | |организации |

|3 |Развитие межличностной и |Тренинг сензитивности, ролевые |

| |внутрифирменной коммуникации, |игры, имитационные деловые игры,|

| |формирование навыков преодоления|стажировки, проектирование |

| |конфликтов |корпоративной культуры |

|4 |Управленческая подготовка |Лекции, семинары, практические |

| | |занятия, учебные деловые игры |

|5 |Подготовка к организационным |Организационно-мыслительные |

| |инновациям |игры, разработка проектов, |

| | |анализ ситуаций организации |

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет

проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован

образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты

изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения

персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 8.

[pic]

Рис.8. Характеристики системы обучения персонала

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения

приведен в табл. 7

Таблица 7.опоставительный анализ систем обучения

|Параметры |Традиционное обучение |Обучение, совмещенное с |

| |внутри предприятия |организационным развитием |

|Объект |Отдельный руководитель |Группы, межгрупповые связи, |

| | |руководитель и группа |

|Содержание |Основы управленческих |Коммуникативные навыки, умения |

| |знаний и навыков |разрешать проблемы |

|Обучающиеся |Руководители младшего и |Все руководители вплоть до |

| |среднего звена |высшего звена |

|Учебный процесс|Основан на информации и |Основан на информации, |

| |рационализации |рационализации, коммуникации и |

| | |эмоциях |

|Стиль обучения |Исходит из предметов и |Исходит из особенностей |

| |особенностей |участников, их опыта, проблем, |

| |преподавателей |отношений и умений |

| | |консультантов |

|Цели обучения |Рациональность и |Приспособление, изменение, |

| |эффективность |информирование |

|Форма |Местные семинары, курсы |Свободный выбор форм в |

|проведения | |зависимости от необходимости и |

| | |ситуации |

|Ответственность|Преподаватели, |Участники |

|за проведение |организаторы | |

|Стабильность |Стабильная |Гибкая программа, |

|программы | |адаптированная к ситуации |

|Концепции |Адаптация руководителей |Одновременно изменить |

|обучения |к нуждам предприятия |руководителей и организацию |

|Участие в |Участники не включены в |Руководители принимают учас тие|

|подготовке |составление учебных |в составлении программ |

|учебных и |программ |изменения предприятия |

|других программ| | |

| | | |

|Направленность |Ориентация на знания, |Ориентация на конкретное |

| |которые могут |изменение |

| |пригодиться в будущем | |

|Активность |Как правило, малоактивны|Как правило, очень активны |

|участников | | |

Таким образом определяются следующие направления обучения персонала:

по типам обучения:

• профессиональное образование (получение специальности);

• повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности

в своей сфере деятельности);

• переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области

знаний);

по направлениям обучения:

• обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

• обучение при изменении должности (при повышении в должности и при

перемещениях);

• обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).

Итак, обучение персонала — процесс повышения и развития компетенции,

передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой

компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению

агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата

компании.

Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников

к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей,

решению новых задач. Под системой развития персонала следует понимать

целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к

конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации

работников данного предприятия в соответствии с задачами развития

предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.

Одной из значительных задач развития персонала организации является

формирование ее кадрового резерва. Кадровый резерв — это группа

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5