Управление персоналом в системе эффективного менеджмента

Одним из основных мотиваторов в российских условиях является оплата

труда (рис. 9).

[pic]

Рис. 9. Компоненты системы оплаты труда

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно

сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и

разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста,

чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение

ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими

и т. д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для

повышения эффективности деятельности исполнителей.

Разработка системы мотивации и стимулирования является одной из функций

службы управления персоналом. Управление персоналом осуществляется службой

управления персоналом во взаимодействии с руководителями структурных

подразделений организации. Основные функции кадровой службы среднего и

крупного предприятия включают:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск

специалистов, заключение договоров, ознакомление с рабочим местом и

условиями труда, прекращение договоров, перемещение кадров.

2. Обучение, т. е. подготовка, переподготовка и повышение квалификации

кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Организация оплаты труда — новая функция для отделов кадров,

подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты

труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Управление конфликтами, т. е. выявление социальной напряженности в

коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники

безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

1.7 Конфликты в коллективе

Эффективная работа персонала зависит от организационного и

психологического климата в организации. А он, в свою очередь, зависит от

проблем возникновения внутрифирменных конфликтов. Формирование атмосферы

сотрудничества и взаимодействия в организации не исключает возможности

конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником

развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь

распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую

не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.

В психологическом плане конфликт — это столкновение несовместимых,

противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании

человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми

эмоциональными переживаниями. Еще одно определение — конфликт — это процесс

развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и

ценностных ориентации. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют

столкновения несовместимых или различных интересов, мнений, потребностей,

ценностей, представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не

находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые

находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те, и

другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:

• внутриличностный;

• межличностный;

• между личностью и группой;

• между группами.

Внутриличностный конфликт может иметь различные формы. Так, например,

ролевой конфликт, который возникает в ситуации, когда к человеку

предъявляются противоречивые требования относительно результатов его

работы; конфликт между родственными симпатиями и чувством служебного долга,

а также в связи с рабочей перегрузкой или недогрузкой. Внутриличностный

конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к

другим и спровоцировать его на межличностный конфликт.

Межличностный конфликт наиболее распространен. Он может возникать между

равными личностями, которые выступают как конкуренты, например конфликт

между несколькими руководителями из-за распределения ограниченных

материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, или между

руководителем и его заместителем по поводу должности, или между личностями,

в корне различающимися характерами, взглядами, жизненными ценностями.

Конфликт между личностью и группой возникает, если личность занимает

позицию, отличающуюся от позиции группы, противопоставляет себя группе.

Межгрупповой конфликт возникает вследствие того, что организации состоят

из большого количества групп (формальных и неформальных), часто имеющих

разные цели и конкурирующих между собой, не понимающих роли друг друга в

общем деле.

Причины конфликтов. В основном конфликты вызывают три группы причин,

обусловленных:

• трудовым процессом;

• психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии,

антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т.

д.);

• личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие

самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и

т. д.).

Конфликт имеет следующие фазы.

1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспечить свой интерес

за счет ликвидации интереса чужого (в их представлении это обеспечивается

либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего

интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением

носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот

интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного).

2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по возможности

достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят

замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как

правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой

собственный).

3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуникацию, стороны

достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не

только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стремятся к

взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения

сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его

уголовное преследование, корпоративный запрет, грозящий нарушителям

административным наказанием, либо изменение законодательства, системы

фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес,

различие).

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:

• конфликт воспринимается сторонами адекватно, т. е. оценка поступков и

намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными

пристрастиями;

• участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему

обсуждению проблемы, откровенному высказыванию взглядов на происходящее и

поиску путей выхода из конфликта;

• создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

2. Эффективная система управления персоналом

2.1 Оценка компетенции и профессионального соответствия персонала

Персонал компании — это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих

успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами

он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы

достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено

адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры,

упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной

профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке.

Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность

интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное

совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших

функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

Естественно, система управления персоналом зависит от структуры

управления предприятием — является ли предприятие самостоятельным или это

холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих

подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные

модели управления — от сосредоточения в рамках головной компании холдинга

ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на

его предприятиях до «акционерной» модели управления, когда предприятия в

основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыльность и

эффективность работы входящих в него предприятий. Указанные модели диктуют

свои требования к системе управления персоналом. Однако наряду со

специфическими на каждом предприятии существуют базовые элементы управления

персоналом.

К таким базовым элементам можно отнести:

• оперативный учет кадров;

• организационное совершенствование;

• оценку компетенции персонала и контроль за производительностью труда;

• контроль трудовой дисциплины.

Если учет кадров — это вполне ясная и достаточно регламентированная

задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным

соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного

подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого

количества информации. Очевидно, что решить такие проблемы без специальных

инструментов (имеется в виду программное обеспечение) качественно и с

наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с

информационной точки зрения перечисленные выше элементы управления

персоналом должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет (вместе с

расчетом заработной платы) — ядро системы, он служит поставщиком информации

для остальных элементов управления.

Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетентность,

ответственность, эффективность работы и т. д.) путем проведения аттестаций,

сдачи экзаменов по курсам переподготовки позволяет анализировать

эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и

оптимизировать его численность.

Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравнения

квалификации различных сотрудников внутри профессиональных групп. Объем

фактических знаний каждого сотрудника определяет уровень (профиль) его

квалификации. Объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции,

устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка

профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней

(профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.

Оценка профессионального соответствия персонала внутри одной

профессиональной группы с использованием коэффициента пригодности служит

основанием для разработки актуальных мероприятий, направленных на улучшение

его качественных характеристик (обучение, ротация, сокращение и т. д.).

Разработав методику вычисления коэффициента пригодности сотрудника,

учитывающего требуемое (измеряемое в баллах и установленное в должностной

инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества

персонала) качество, директор по персоналу сможет управлять качественным

составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.

Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений по всей

корпорации в целом является основанием для принятия таких управленческих

решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в

работе с персоналом, и для усиления кураторской деятельности.

Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся

организационной структуры и системы управления в целом.

Таким образом, результаты оценки качества персонала служат базовыми для

следующих направлений кадровой работы:

Профессиональная подготовка. Постоянное обучение сотрудников, особенно в

современных динамично развивающихся областях, позволит компании

своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой

бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях

знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать

календарно тематический план, установить и обосновать бюджет на обучение.

Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно

проводить профессиональную подготовку.

Ротация кадров. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная

расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного

развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в

соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит

улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям

развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не

справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать

проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им

возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал.

Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и

профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в

должностной инструкции.

Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании

кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров,

касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый

резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам

пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по

квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной

инструкции требованиям.

В случае если квалификационные требования к должности являются

общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе

объективных критериев и правил, известных каждому сотруднику.

2.2 Контроль за производительностью труда

Если в должностных инструкциях установить нормативы выполняемых функций

(в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для

конкретного сотрудника — фактическую загрузку по производственным функциям,

то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой

подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу,

но и создавать систему мотивации на предприятии в зависимости от

производительности труда.

Учитывая объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым

функциям и описанные бизнес-процессы (как последовательность выполнения

функций), можно проводить функционально-стоимостной анализ бизнес-

процессов, продуктов, клиентов предприятия. На рис.10 приведена логическая

схема разнесения затрат для функционально-стоимостного анализа бизнес-

процессов.

Разница между доходами и расходами позволяет оценить прибыльность бизнес-

процесса (прибыльность продуктов) и разнести прибыль на клиентов

(прибыльность клиентов).

Как видно из рис. 10, для реализации оценки функциональной стоимости

бизнес-процессов необходимо иметь:

• их описание как последовательность выполняемых функций;

• должностные инструкции как перечень выполняемых на рабочем месте

функций;

• коэффициент разнесения затрат на рабочее место (штатную должность) по

выполняемым функциям (фактическую загрузку по функциям);

• алгоритмы разнесения по видам затрат.

[pic]

Рис. 10. Логическая схема функционально-стоимостного анализа бизнес-

процессов:

1 — консолидация затрат на штатную должность (заработная плата,

командировочные расходы, обучение, стоимость рабочего места и т. д.);

2 — разнесение неоперационных расходов (аренда, телефонные расходы, охрана

и т. д.) между подразделениями по соответствующим алгоритмам в зависимости

от видов затрат; 3 — разнесение общих неоперационных расходов по штатным

должностям; 4 — разнесение консолидированных затрат на штатные должности по

производственным функциям в зависимости от фактической загрузки; 5 —

консолидация затрат по производственным функциям на бизнес-процессы; б —

консолидация доходов (по счетам, проводкам) по продуктам на реализующие их

бизнес-процессы

2.3 Контроль трудовой дисциплины

Трудовая дисциплина — элемент корпоративной культуры предприятия.

Контроль должен служить для выявления не только нерадивых сотрудников, но и

случаев значительных переработок рабочего времени, т. е. быть фактором

изучения сложившейся технологии и первопричиной ее реинжиниринга.

На рис. 11 приведена общая логическая схема взаимодействия элементов

управления персоналом. [pic]

Рис. 11. Схема взаимодействия элементов управления персоналом

Краткая характеристика используемых объектов:

1. Бизнес-процессы. Иерархический объект, хранящий описание всех бизнес-

процессов предприятия; каждый из них может быть рассмотрен сам по себе, а

также в составе более крупных процессов или через составляющие подпроцессы.

2. Функции. Объект, содержащий описание функций всего спектра

производственной деятельности (для банка порядка 5000 позиций), из которых

могут проектироваться законченные бизнес-процессы. Функции используются для

формирования положений о подразделениях и должностных инструкций. Может

служить типовым справочником (базой знаний) для предприятий того или иного

типа.

3. Квалификационные требования. Объект, содержащий описание

квалификационных требований предприятия к типовым и штатным должностям,

имеющий в качестве параметров требуемый уровень (в баллах) знаний,

коэффициент важности и т. д.

4. Сотрудники. Объект с данными о сотрудниках предприятия (полный

кадровый учет).

Примеры анализа качества персонала организации

Первый уровень— анализ индивидуальных показателей. Результатом анализа

является оценка сотрудника с точки зрения его пригодности к выполнению

поставленных перед ним задач (определенных в должностной инструкции).

Индивидуальные показатели представляют собой информационную базу для

анализа и контроля уровня профессиональной подготовки персонала.

На рис. 12 приведено сравнение профиля требований и квалификации на

примере кассира обменного пункта Иванова Ивана Ивановича.

Знание внешних признаков подлинности денежных знаков

[pic]

Рис. 12. Сравнение профиля требований и квалификации сотрудников

На рис. 12 видны отклонения от требуемого уровня знаний — недостаток

квалификации.

Второй уровень— анализ качества персонала внутри одной профессиональной

группы. На данном уровне анализа сравниваются коэффициенты пригодности на

примере выбранной профессиональной группы сотрудников.

На рис. 13 показаны коэффициенты пригодности работников профессиональной

группы «Кассиры».

Рощупкина Вера Петровна

[pic]

Рис. 13. Сравнение профессиональных качеств профессионально однородной

группы

На рис. 13 видно, что кассир Смирнов С. Н. менее всех подготовлен для

выполнения поставленных перед ним задач. В зависимости от проводимой

кадровой политики необходимо или обучить Смирнова С. Н., или понизить его в

должности, или уволить.

Третий уровень— анализ качества персонала разных профессиональных групп.

На рис. 14 показан коэффициент пригодности персонала в разных филиалах —

минимальный в филиале 2.

[pic]

Рис. 14. Иллюстрация пригодности персонала в различных филиалах

Если прибыльность филиала 2 самая низкая, то (при прочих равных условиях)

качество персонала — это один из факторов его плохой работы. В этой

ситуации актуально такое управленческое решение, как смена руководителей

среднего звена. Возможно планирование мероприятий по обучению персонала,

проведение внутренней ротации.

Если прибыльность филиала 2 высокая, то можно говорить об избытке

персонала. Мероприятия по обучению персонала, повышению его квалификации

должны привести в этом случае к получению еще более высоких финансовых

показателей либо в конечном счете позволить сократить численность персонала

в зависимости от проводимой политики.

На рис. 15 показано изменение коэффициента пригодности в филиале 2 по

профессиональным группам. Наименее подготовленными группами являются

кассиры и программисты. Кадровые и управленческие решения в первую очередь

должны быть применимы именно к этим профессиональным группам.

[pic]

Рис. 15. Изменение профпригодности по профессиональным группам

Заключение

Управление — один из главных факторов делового успеха организации.

Достижение стратегических целей организации, т. е. ее делового успеха, в

большой степени зависит от предпринимательских и личностных качеств

руководителей-менеджеров.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

1) управление деятельностью фирмы;

2) управление людьми (персоналом).

Для эффективного управления людьми и организацией руководитель должен

иметь:

1. широкое общее представление о положении дел за пределами своего

подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их

использования;

2. чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

3. творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

4. желание и способность сотрудничать;

5. понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

6. способность идти на риск;

7. способность принимать решения;

8. готовность дать оценку полученным результатам и определить программу

развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно)

получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать

деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и

ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных,

обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например,

подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать

сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Литература

1. Менеджмент: Учеб. пособие. Вершигора Е.Е.— М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под ред. А. К. Казанцева.—

М.: ИНФРА-М, 1999.

3. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. —

М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. Бондарь

Н.П. и др. СПб.: БИЗНЕС-ПРЕССА, 1999.

5. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. Лафт Дж.—

М.:Русская деловая литература, 1999.

6. Организационный инжиниринг. Учеб. пособие. Кравченко В.Ф. и др.

М.:ПРИОР, 1999.

7. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под общ. ред. И.И.

Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – (Современное бизнес-образование)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5