Управление персоналом в системе эффективного менеджмента

руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой

деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или

иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую

квалификационную подготовку (табл. 8.

Таблица 8.Классификация кадровых резервов

|Признак |Классификация |

|По виду |Резерв развития — группа специалистов и |

|деятельности |руководителей, готовящихся к работе в рамках новых |

| |направлений (при диверсификации производства, |

| |разработке новых товаров и технологий). Они могут |

| |выбрать одно из двух направлений карьеры — |

| |профессиональную либо руководящую карьеру Резерв |

| |функционирования — группа специалистов и |

| |руководителей, которые должны в будущем обеспечить |

| |эффективное функционирование организации. Эти |

| |сотрудники ориентированы на руководящую карьеру |

|По уровню |Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на|

|подготовленности |вышестоящие должности в настоящее время. Группа В — |

| |кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие|

| |один-три года |

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с

трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в

процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии

развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка

индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии

конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную

карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в

рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех

основных направлениях:

• вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие

карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под

вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую

ступень структурной иерархии;

• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую

функциональную область деятельности, либо выполнение определенной

служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления

в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя

временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере

можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени

(как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во

многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под

центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству

организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее

встречи, совещания как формального, так и неформального характера,

получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации,

доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является

обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

1.5 Оценка персонала

В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается

значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях,

сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении

персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом

информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии

организации, целям бизнеса.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах

функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том

числе:

• при определении потребности в персонале на этапе календарного

планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и

формируются требования к привлечению персонала;

• при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения

приемлемости кандидатов на вакантные должности;

• при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе

обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий

уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость

обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры

работников их компетентности;

• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния

уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого

круга, в том числе:

• для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям,

увольнениям;

• для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

• для планирования кадрового резерва;

• для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие

содержание процесса оценки, включают:

• анализ анкетных данных;

• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или

учебы);

• проверочные испытания;

• собеседование.

Центральный вопрос любой оценки — установление ее показателей,

характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников

организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного

рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки

определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной

системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на

следующие группы:

• результативность труда;

• профессиональное поведение;

• личностные качества.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются

способности или желание к выполнению общих функций управления как по

отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:

• планирование деятельности;

• организация и регулирование процесса;

• учет и контроль хода работы.

Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания

работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают

следующие стороны деятельности:

• сотрудничество и коллективизм в работе;

• самостоятельность в решении задач;

• готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной

нагрузки и т. п.

Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей

кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при

их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром

личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии.

Основные методы оценки персонала приведены в табл. 9

Таблица 9 Методы оценки персонала

|Название метода |Краткое описание метода |Результат |

|Источниковедческ|Анализ кадровых данных, листок |Заключение о семье, |

|ий |по учету кадров, личные |образовании, карьере, |

|(биографический)|заявления, автобиография, |чертах характера |

| |документы об образовании, | |

| |характеристика | |

|Интервьюирование|Беседа с работником в режиме |Вопросник с ответами |

|(собеседование) |«вопрос — ответ» по заранее | |

| |составленной или произвольной | |

| |схеме для получения | |

| |дополнительных данных о | |

| |работнике | |

|Анкетирование |Опрос человека с помощью |Анкета |

|(самооценка) |специальной анкеты для | |

| |самооценки качеств личности и | |

| |их последующего анализа | |

|Социологический |Анкетный опрос работников |Анкета социологической|

|опрос |разных категорий, хорошо |оценки |

| |знающих оцениваемого человека | |

| |(руководители, коллеги, | |

| |подчиненные) | |

|Наблюдение |Наблюдение за оцениваемым |Отчет о наблюдении |

| |работником в неформальной (на | |

| |отдыхе, в быту) и рабочей | |

| |обстановке методами моментных | |

| |наблюдений и фотографий | |

| |рабочего дня | |

|Тестирование |Определение профессиональных |Психологический |

| |знаний и умений, способностей, |портрет |

| |мотивов, психологии личности с | |

| |помощью специальных тестов с | |

| |последующей их расшифровкой с | |

| |помощью «ключей» | |

|Экспертные |Определение совокупности и |Модель рабочего места |

|оценки |получение экспертных оценок | |

| |идеального или реального | |

| |работника | |

|Критический |Создание критической ситуации и|Отчет об инциденте и |

|инцидент |поведение человека в процессе |поведении человека |

| |ее разрешения (конфликт, | |

| |принятие сложного решения, | |

| |поведение в беде, отношение к | |

| |вину, женщинам и т. д.) | |

|Деловая игра |Проведение |Отчет об игре. Оценка |

| |организационно-деятельной игры,|игроков и их ролей |

| |анализ знаний и умений, | |

| |ранжирование игроков по их | |

| |ролям («генератор идей», | |

| |«организатор», «критик», | |

| |«эксперт», «делопроизводитель»,| |

| |«наблюдатель» и др.) и оценка | |

| |способностей работы в малой | |

| |группе | |

|Анализ |Передача работнику конкретной |Доклад с |

|конкретных |производственной ситуации с |альтернативами решения|

|ситуаций |заданием проведения анализа и |ситуации |

| |подготовки предложений по ее | |

| |разрешению в форме доклада | |

|Ранжирование |Сравнение работников между |Ранжированный список |

| |собой и расположение по их |работников |

| |выбранному критерию в порядке |(кандидатов) |

| |убыли или возрастания рангов | |

| |(мест в группе) | |

|Программированны|Оценка профессиональных знаний |Карта |

|й контроль |и умений, уровня интеллекта, |программированного |

| |опыта и работоспособности с |контроля, оценка |

| |помощью контрольных вопросов |знаний и умений |

|Экзамен (зачет, |Контроль профессиональных |Экзаменационный лист с|

|защита |знаний и умений, |оценками, бизнес-план |

|бизнес-плана) |предусматривающий | |

| |предварительную подготовку | |

| |оцениваемого по определенной | |

| |дисциплине (кругу проблем), и | |

| |выступление перед | |

| |экзаменационной комиссией | |

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная

аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки

эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и

осуществляется его непосредственным руководителем.

Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным

процессом.

Регулярная аттестация позволяет:

• определить и оценить знания, умения и качества работника;

• высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

• определить слабые стороны работника и вместе работать над их

устранением;

• установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы

дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

• оценить нормальное состояние персонала.

1.6. Мотивация персонала и стимуляция труда

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения

эффективности их работы и определения потребностей профессионального

развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно

сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления

человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать

обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и

развития сотрудников.

Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и

стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально

существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-

то избежать. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить

потребности (получить определенные блага) посредством трудовой

деятельности.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к

действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют

физиологическую природу; вторичные — возникают по мере приобретения

жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При

этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие

ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты,

оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы,

низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство

успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).

Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно

сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и

разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста,

чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение

ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими

и т. д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для

повышения эффективности деятельности исполнителей.

В табл. 11 приведены основные факторы мотивации.

Таблица 11.Факторы мотивации

|Регуляторы мотивации |

|/. Рабочая среда |2. Вознаграждение |3. Безопасность |

|Рабочее место |Зарплата и прочие выплаты |Риск стать лишним |

|Уровень шума | | |

|Эргономика |Выходные |Ощущение своей |

| | |принадлежности к фирме |

|Столовая |Дополнительные выгоды |Уважение и одобрение |

|Дизайн |Система медобслуживания |Стиль управления |

|Удобства |Социальные льготы |Отношения с окружающими |

|Чистота | |Информация о том, как в |

| | |компании обращаются с |

| | |работниками |

|Физические условия| | |

|работы | | |

|Главные мотиваторы |

|4. Личное развитие|5. Чувство причастности |6. Интерес и вызов |

| | | |

|Ответственность |Подача информации |Интересные проекты |

|Экспериментировани|Консультации |Развивающий опыт |

|е | | |

|Новый опыт |Совместное принятие решений|Возрастающая |

| | |ответственность |

|Возможности для |Коммуникации |Цели |

|обучения | | |

|Обратная связь |Участие в решении вопросов,|Обратная связь с |

| |воздействующих на группу |продвижением к цели |

| |(представительство) | |

В табл.12 приведена структура мотиваторов для разных категорий

специалистов в увязке с взаимоотношениями в коллективе.

Таблица 12. Структура мотиваторов

|Работник, |Источник мотивации |Ведущие мотиваторы |

|специалист | | |

|Работник |Работодатель (собственник |Заинтересованность в |

|(собственник |денежных средств и средств |результатах своего |

|рабочей силы) |производства) |труда, в максимальном |

| | |приложении своих рабочих|

| | |сил |

|Специалист-професс|Предприниматель (хозяин |Профессиональное |

|ионал |дела) |самоопределение к работе|

| | |в фирме в рамках |

| | |специальности |

|Сотрудник фирмы |Фирма в целом |Самоопределение к работе|

| | |в этой конкретной фирме,|

| | |имеющей свои традиции, |

| | |корпоративную культуру, |

| | |условия труда и пр. |

|Исполнитель |Менеджер |Самоопределение к |

| | |исполнительским нормам |

|Коллега |Коллега (работник |Самоопределение к |

| |вспомогательной службы и т.|конструктивному |

| |п.) |взаимодействию с |

| | |коллегами |

|Рационализатор |Заинтересованный в |Заинтересованность во |

| |нормативной организации |внесении рациональных |

| |труда ГНОТ |предложений |

|Член коллектива |Коллектив |Самоопределение к |

| | |культурным нормам |

| | |общения, к поддержанию |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5