Шпоры к ГОСу по менеджменту

работе фирмы. Итак: 1) Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков. Воздейств.

также зав. от влияния внеш.и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и

темпов развития фирмы от хар-ра процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков

фирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем ср-вом, благодаря кот.формируется

корпоративная культура. 2) Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд

личн.кач-в (интерес, мотивир-ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям,

умения). Для кажд. фирмы нужна своя четк. система треб-й для подбора

кадров. 3) Мотивация д-на побуждать взяться за данную работу и хорошо ее

выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемы мотивации: «вход»-

«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое сотр-ком вознагр-е,

направленность и готовность работать дальше. 4) Коммуникации зав. от

участников, целей, формы и конкрет.содержания ком.процессов. Ком.

выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности участ-ков. 4 вида

отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы и завис-ти,

отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между людьми опред. на

3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 5) Факторы, влияющ.

на принятие реш-я: *постоянство дефицита времени. *хар-р реш-й

(делегированность полномочий). *масштабность реш-й (эк., орг, технико-

технологич, управленческие, комплексные, частные). *особ-ти разл.типов реш-

й: рутинные, селективные (более сложные, принимаемые реже рутинных),

адаптивные (припособление чего-л. к чему-л.), инновационные, концептуальные

(выбор новых стратегий, рынков, видов деят-ти). *сфераи воздействия реш-й

(бизнес, персонал, техника и технология, сист.упр-я, товары, услвги и др.).

*порядок орг-ции разработки реш-й (личные, коллективные и др). *методы

формализации (текстовые, графические, матем. зависимости и/или иные).

*форма отображения (программа, распоряж-е, указание, просьба или иное). *

степерь сложности (стандартн. и/или нестандартные). * способы передачи и

др.

Упр.реш-я в зав. от влиящих факторов м. значительно различаться, необх.

опираться на сист.методы и ситуац.условия. Кач-во разрабат. реш-й м.

повышаться, если умело опираться на достижения теории принятия реш-й

(классификацию, критерии, методики и др.) и умение мен-ров прав. использ-ть

их на практике. К числу эф. методов координации работы относ. метод

«сетевого планир-я и упр-я», опирающийся на строгий и простой матем.

аппарат.

10. Контролирующая работа менеджера. Элементы функции «контроль», их

значение для эффективной работы фирмы. Опыт результативного контроля.

Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.

Контроль осущ-ется при постоянном дефиците времени (как и опер.рук-во).

Контроль - это такая ф-ция мен-ров, кот. призвана обеспечить

стабилизирующую роль в системе управления деятельностью организации.

Важность контроля и основное содержание данной функц. деят-ти впервые четко

описаны Анри Файолем в нач. ХХв. Контроль явл-ся «обратной связью» при

рассмотрении результативности работы любой группы и отдельных сотрудников в

категориях системного анализа. Контроль принципиально отличается от всех

др. ф-ций мен-ров тем, что он необходим с момента начала «жизненного цикла»

любой орг-ции, треб-ся на протяжении всей функциональной деят-ти и

«жизненного цикла товара», а т.ж. выполняет роль «обратной связи» в оценке

результатов работы орг-ции рыночными механизмами. Контроль представляет

собой ф-ции мен-ров по оценке различных процессов и результатов

жизнедеятельности орг-ции на всех ее иерархических уровнях. Сущ-ет четкая

последовательность создания системы контроля, кот. опирается на 4

взаимосвязанных эл-та :* условия, в кот-х треб-ся осущ-ть контроль; *

выбранную концепцию контроля; * принципы, на которые целесообразно

опираться при осущ-нии контроля; * необходимую инф-цию.

Элементы ф-ции «контроль»: 1.установление стандартов для оценки результатов

(определенные нормативы, составляющие базовую основу для контроля –

критерии в действии. Опираясь на них измеряют и оценивают работу, полученые

рез-ты); 2.измерение результатов (регистрация и учет текущей деят-ти и

полученных результатов); 3.оценка результатов (это действия мен-ров, с

помощью кот-х анализ-ся, интерпретируются и опред-ся кач-во, стоимость

работы и др. рез-ты, которые позволяют принимать решения о х-ре предстоящей

деят-ти); 4. корректировка деят-ти и стандартов (это действия мен-ров по

выявлению и стабилизации или улучшению содержания процесса, ведущие к более

высокой результативности и эфф-ти деят-ти).

11. Содерж-е понятий «упр-е персоналом» и «мен-т чел.ресурсов», общность и

разилчия.

Упр.перс. – это совокуп-ть видов деят., кот. дает возм-ть прийти к согл-ю

по поводу их деят-ти. Понятие представления упр-я чел. ресурсами та часть

упр-я раб.силы, когда они рассм-ют работ-ков для ведения бизнеса, текущ.

эффект-ть и будущее орг-ции. Доказано, что формир-е более высок. ур.

адаптированности персонала зав. от готовности, способ-ти и желания отд.сотр-

ков, групп и целых коллективов работать в новых изменяющ. усл-ях. Для этого

необх. своевременно изменять структуры во имя достиж-я лучш.рез-тов. Сущ.

«традиц.цикл» работы с перс-лом, кот. необх и в наст.вр.: привлечение и

подбор кадров, подг-ка к проф.деят-ти, вознагражд-е и др. формы мотивации,

оценка проф.дея-ти, карьерный рост («новые вакансии»), увольнение. Японская

школа мен-та доказала необх-ть и целесообр-ть вложения денег (инвестиций) в

персонал, что позволило уже сформировать систему постоянной проф.подг-ки

всех категорий персонала. Объективно сущ. сист. «человек-орг-ция-общ-во». И

чем полнее они работают на персонал, тем выше эф-ть «орг-ции» и богаче «общ-

во». Яп.школа мен-та утверждает, что богатая страна м.б. только при

процветающих фирмах, а по наст. богатой фирма станет тогла, когда на не

работают богатые люди. Упр-е перс. имеет конкретное содерж-е и изначально

предст.собой некот. «цикл»: привлечение – прием на работу – подготовку –

проверку кач-ва работы и квалиф-ции, а затем карьерн.рост и увольнение.

Далее «выход» на «начало» нов.цикла. Кажд.период цикла работы мен-ров с

перс. фирмы строится по направл-ям и элементам: 1. персонал - активный и

реш.фактор созидательн.труда. приносящ. всем сотр-кам «радость и новый

доп.доход». 2. соотн.между доходами и расходами имеет положит. возрастяющ.

величину по осн. направлению фирмы. 3. в орг-ции созданы усл-я для

эф.интегрирующие интересы (цели). Сист.подг.перс. д.б. начелена на: 1.

пост.готов-ть персонала к целесообр.изм-ям, 2. способ-ть понимать роль

ситуац.изм-й как вне фирмы, так и внутри ее элеметов, 3. деят-ть фирмы,

кот. ориентир-ся на интересы перс-ла, 4. способ-ть мен-ров к «глобальному»

мышлению. 5. пост.возрастающ. компетентность перс. 6. ориентац. на возм-ть

успеха при интегрир.усилиях мен-ра и перс, команды и личности. На ф-цию

влияют внеш. в внутр. факторы. Внешние – давл-е рынка труда (отобрать

работника), деят-ть профсоюзов, законодат.регулир-е со стороны гос-ва

(КЗоТ). Внутрифирменные – неизбежн.рость численности занятости на фирме

(сокращ. кадров, это делает опытный мен-р), возрастающ.сложность

производ.операций и орг-ции, развития орг.структуры (на разн. этапах видах

деят-ти). Осн.традиции построения персонала: 1. материализм – ранний подход

(мен-р по перс. выст. в роли защитника работника перед гос-вом). 2.

человеч.отнош-я (следит за хор.взаимоотн-ями между работниками). 3.

адм.контроль (дейст-ет бюрократ). 4. профессионализм (растут проф.работники

в сфере упр.перс.) 5. упр.чел.ресурсами (осн.фактор движущ.бизнес). В

нов.усл-ях треб-я к пост. подг-ке мен-ров все возрастают, а содерж-е этого

процесса все более усложняется. Так, соц.-псих.подг-ка мен-ров становится

столь же обязат, как и управленч., и эк.

12. Состав групп требований к личностям исполнителей и руководителей на

фирме.

Требования к руководителям: 1) поведенческая самоорганизованность, 2)

мотивированная автономность, 3) предсказуемость поведения, 4)

«технологичность» работы и профессионализм, 5) функциональная

определенность, 6) временная заданность. Менеджеры сост. ~20% от

общ.численности персонала, исполнители ~80%. Треб-я к исполнителям: 1)

проф.соответствие опред.раб.месту, 2) готовность и способность работать в

группе с др. исполнителями.

Кач-во работы рук-ля зав. от ур.личн.подготовки, собранности

(самоменеджента) и умения орг-зовать и оперативно рук-ть работой

подчиненных, взаимодействовать с др. рук-лями, партнерами.

Виды мастерства, треб-мые проф.рук-лю: 1) тех.мастерство менеджера –

готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность,

3) психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4)

адм.мастерство – способность и готовность вып-ть формализов.правла,

коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство

принятия реш-й – умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение

собирать и готовить группы для принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство –

умение анализир. и диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам,

способность увидеть проблему, увидеть ее причины. 7)

концептуальн.мастерство – понимание не тол. природы ф-ц-рования орг-ции в

усл-ях сложивш.отношений, но и выявление значимости совокупности деталей

как во внеш.среде,так и внутри фирмы.

13. «Ступени» роста рук-лей от формального до лидера и критерии для оценки

перехода из одного состояния в др.

Лидерство – это ср-во с пом-ю кот. рук-ль влияет на поведение людей,

заставляя их вести себя опред.образом, направляя их усилия на достижение

целей орг-ции. Стиль «рук-ль менеджер» отражает ценности и вгляды мен-ра,

его отн-я к подчиненным, его самооценку и личность. Насколько хор.сможет

мен-р направить работ-ков на достижениет целей, реш-ть конфликт, создать

коллектив для работы и упр-ть стрессовыми ситуациями. Стили лидерства:

автократический – облад. достаточной властью, чтобы навязывать св.волю исп-

лям, ведет к увелич.жесткому планиров., к более жесткому контролю

(большинство Вост. Компаний держится на автокр. стиле, счит-ся единст. для

силов. структур); демократический – взаимопонимание, взаимоподдержка, обмен

инф. для творчества, инициативы; либеральный – сущ.мнение, что этот слить

пустой и ненужный. Он позволяет повысить маск. творчетсво и самоотв-ть,

самоорг-цию, разгружает рук-во от текучки и помогает решать стратегич.

задачи, возникает где группа превращается в коллектив, где рук-во м. на них

положиться, ослабевает контроль и дисциплина, больш.часть реш-й принимает

мен-р низш.звена и испол-ль. Классификация со стороны теории лидерства: 1)

один из нас или свой – наиб. выраж ее нормы, поодержан. общ.нормы. 2)

лучщий из нас – что-то делает лучше других. 3) предсказуемый – от него не

приходится ждать подвоха. 4) идеал. – умеющ. продемонстрировать свое

лидерство, все св. кач-ва. В упр-и перс-лом и мен-те чел.рес-сов все больше

внимания уделятеся необх. накопления качеств лидерства у мен-ров всех ур-

ней и направ-й: 1) умение предложить обоснов. желательный «образ» фирмы или

проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей, 3) преданность фирме, 4)

«целостность» хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие, 6) творч.

способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть к себе и

к людям), 9) умение рисковать, 10) умение «оказаться в нужном месте в

треб.время» и способ-ть «быть на виду». Анализ перечисл. треб-й показ., что

они кас. 3 факторов: взаимоотношений «лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у,

треб-й к личности лидера. Лидерству же можно и необх. систематически

обучаться. Оно связ. с соц.-псих. составляющими и профессионализмом во

взаимоотнош-х с людьми. Лидерство опирается на эталонность (образцовость

личн.поведения) и экспертность (высок. ур. квалификации). Лидерство напр.

на индивид.совершенствование кажд.сотр-ка и создание общ. «климата» в

группах, фирмах.

«Ступени роста»

| | |лид|Мене|Лид| | |

| | |ер |ние |ерс| | |

| | | |подч|тво| | |

| | | |ин. | | | |

| |Истины|Нача|влияни|Рыча|

| |й |льн.|е |ги, |

| |мен-р |Колл| |Эксп|

| | |еги | |-ть |

| | |Подч| |Этал|

| | |инен| |-ть |

| | |н. | | |

|формальн. |прик|рычаг |

|мен-р |аз |власти |

14. Причины особого внимания мен-ров к квалификации персонала…

Европейской школой мен-та доказано, что процесс обучения и повышения

квалификации сотрудников орг-ции явл-ся не только самоцелью, но средством

позволяющим налаживать партнерство как мен-ров с исполнителями внутри орг-

ции, так и с поставщиками, с совместно работающими фирмами и клиентами. Все

обучение должно строиться исходя из «подхода к обучению в рамках

партнерства, как для отдельных лиц, так и для орг-ций». «Если к лучшему

изменить людей, то они к лучшему изменят бизнес- правомерность этого вывода

доказана работой персонала ведущих компаний мира, убедившихся в том, что

инвестиции в людей приносят доход. Экономическая значимость персонала

доказана, а орг-ции, стремящиеся повысить свою доходность, должны начинать

с вложений (инвестиций) в персонал. Термин «Управление персоналом» имеет

конкретное содержание и предст-ет собой некоторый цикл:- привличение –

прием на работу – доподготовку – проверку качества работы и квалификации, а

затем карьерный рост (имиджа) или увольнение.

Мен-том выявлены те качества орг-ции(фирмы), которые хар-ют степень ее

привлекательности для людей (имидж фирмы). Гл. задача мен-ров закл-ся не

только в том, чтобы контр-ть их, но и всячески развивать, в интересах

персонала и фирмы. Качество работы сотрудников можно и требуется постоянно

оценивать и этот процесс явл-ся стимулирующим для повышения активности и

эффективности работы персонала. Руков-ли и кадровые службы должны не только

повышать квалификацию персонала, но и активизировать его (повышение

з/платы, соц.пакет, песионное обеспечение, здравоохранение, забота о семье

и т.д.) Такой персонал становится особенно ценным для орг-ции, поэтому

требуется постоянно заботиться о «закреплении» таких сотрудников «на

рабочих местах»(в орг-ции).

В число доказавших свою эфф-сть факторов входят не только повышение квал-

ции и всемерная активизация персонала, но и создание «команд» на уровнях

исполнителей, исполнителей и рук-лей, а также руков-лей различных

иерархических уровней.

Команда – это такая группа, кот. явл-ся наиболее дееспособной «орг-цией»

кот-я способна сосредоточить свои усилия на выполнении определенного рода

работ.

Работа мен-ра по созданию команды явл-ся наиболее сложной потому, что все

вопросы управления должны опираться на хорошее знание тех людей, кот-х

следует и требуется набирать в группу. Так как команда создается для

выполнения проф-ой деят-ти, то ее основу должны составлять люди со сходными

чертами х-ра. Знания мен-ра в области соц. психологии становятся более

значимыми не только на стадии формирования команды, но и при выполнении

членами группы постоянной проф-ой деят-ти. Именно по этой причине в составе

кадровых служб наиболее успешных компаний имеются проф-ые психологи с

которыми мен-ры работают с командами.

15. Роль лидеров-исполнителей в эфф-ти работы группы и работа менеджера по

повышению активности исполнителей.

Лидер – это способ-ть оказ. влияние на отд. личности и группы, направляя их

усилия на достижение целей орг-ции. Лидеру приходится вмешиваться в работу

группы и взаимоотн-я людей между собой. Лидер должен понимать, что группа

обр.внимание на его «внешнее» поведение. Когда лидер спокоет, группа

ощущает его внутр. уверенность. В рез. в работе лидер получает все, что он

хочет. Лидер меньше спешит, не суетится и увереннее работает. Он должен

внешне меньше проявлять свою нервозность и стремиться в люб. сит. вести

себя уверенно и спокойно. Группа работает лучше, если она не ощущает

ненужного вмешат-ва со стороны лидера. И ее работа станосится

бол.плодотворной. Мудрость л. должна залк. в том, чтобы спок. и ясно

осознавать и анализировать склад. сит., вмешиваясь меньше и делая больше,

удовл-сь тем, что своевременно учитывается то, что происх. в действит-ти, а

не пытаяьс преодолеть «беспорядок» в том, что м.бы произойти, но не

произошло. Л. учит-я сит-цию, д. стремиться упрощать работу св. группы.

Гибкость л. применительно к сит. д. состоять в том, чтобы, узнавая чел-ка,

увидеть в нем в 1 очередь принципы и процессы («псих.портерт») и опред-ть,

как его черты будут действовать на самом деле. Рассмотрим «установку» в орг-

ции в виде опред. четко сформулир. «образа» личности, группы и лидерства,

но такого кот. не только приемлем для большей части сотр-ков. Но и уже стал

жеанным. Эта «установка» на соц. сущность сотр-ка в орг-ции, кот. склад-ся

из 3 сост-щих: эмоциональная – форм-ется методами классич. устного рефлекса

на осн. опред. созданных ассоциаций; когинтивная – опирается на процедуры

опред. воздействия на сознание людей путем целенапр. информ. «обработки»,

сознание людей форм-ся «словом», создавая опред.убеждение; поведенческая –

склад. из действий по отн. к сотр-кам в усл-ях реальных процессов, т.е.

осн.на моторных реакциях, кот. формируются по модели «стимул-реакция». В

рез. воздействия всех 3 сост-щих форм-ется 4 различ.стиля лидерства:

указующий, разъясняющий, участие и делегир-е. Они зав. от способ-ей и

желания группы. Идельн. для лидера группой, кот. уже имеет достаточн. Проф.

и псих.готовность, и лидер може делегировать полномочия. Для этого группа

д.иметь желание работать. Лидер и гр. нуждаются др. в друге. В упр-и перс-

лом и мен-те чел.рес-сов все больше внимания уделятеся необх. накопления

качеств лидерства у мен-ров всех ур-ней и направ-й: 1) умение предложить

обоснов. желательный «образ» фирмы или проблемы со сложивш. сит-цией, 2)

вера в людей, 3) преданность фирме, 4) «целостность» хар-ра (верность

слову), 5) бескорыстие, 6) творч. способности, 7) умение общаться, 8)

твердость духа (высок. треб-ть к себе и к людям), 9) умение рисковать, 10)

умение «оказаться в нужном месте в треб.время» и способ-ть «быть на виду».

Анализ перечисл. треб-й показ., что они кас. 3 факторов: взаимоотношений

«лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у, треб-й к личности лидера.

16. Раскройте содержание навыков Стивена Кови, ведущих «к личной победе»…

Опыт практического мен-та показывает, что принципы превращаются в навыки,

обеспечивая формирование личных технологий выполнения работы. В то же время

навыки явл-ся взаимосвязанной системой, состоящей из знаний (что нужно

делать), умений (как нужно делать) и стремления (мотивы и стимулы) к

знаниям. В качестве такого рода навыков доктор Стивен Кови (штат Юта, США)

предлагает две группы: «ведущие к победе над собой» и к «коллективной

победе». Указанные навыки не в состоянии описать всю совокупность навыков,

формирующих эффективные «технологии» личной профессионально-эффективной

деятельности, но они систематизированы и достаточно убедительно описаны.

Навыки, «ведущие к победе над собой», относятся к разряду самоуправления.

Они помогают личности из области зависимости (ориентации на работу и

деятельность других) перейти к независимости (уверенности в себе и взятии

ответственности за работу и результаты на себя), превращаясь в ядро

личностной значимости. Это и определяет основное содержание «победы над

собой» с целью повышения своей роли в дальнейшей эффективной коллективной

работы.

Навык 1. рекомендуется стать «проактивным» (наивернейший способ

воздействовать на ситуацию – начать работать над собой для достижения

требуемых задач, опираясь на проактивное отношение к происходящим

событиям).

Навык 2. «Начиная что-то – знать конечную цель или научиться планировать

жизнь, карьеру и раб. день». Суть навыка состоит в том, чтобы, начиная

Страницы: 1, 2, 3, 4