Шпоры к ГОСу по менеджменту

23. Охарактеризуйте соотношение внеш. и внутр. факторов в стратегич.

планах, полных сроков планир-я и их различие в разл. сферах бизнеса.

Стратегич.планир-е – предст.собой набор действий и реш-й, предпринятых рук-

вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий, предназначенных для того,

чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но Питеру Лоранжу, процесс

стр.планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии упр.реш-й. Его задача

– обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в достаточной степени.

Точнее, он видит 4 осн. вида упр.деят-ти в рамках процесса стр. планир-я:

распределение ресурсов, адаптация к внеш.среде, внутр. координация и

орг.стр.предвидение. Распред-е ресурсов - распределение орг.рес-сов, таких

как фонды, дефицитн.упр.таланты, технолог.опыт. Адаптация к внеш.среде –

компаниям необх. адаптир-ся к внеш. как благоприятн. возмож-тям, так и

опасностям, выявить соотв. варианты и обеспечить эф-ное приспособление

стратегии к окр.усл-ям. Внутр.координация – коорд-ция стр.деят-ти для

отображения сильных и слаб.сторон фирмы с целью эф-ной интеграции

внутр.опреаций. Осознание орг.стратегий – учиться на прошл.стр.реш-ях, на

стором опыте. Стратегия – дельный всесторон. комплексн. план, предназнач.

для того, чтобы обеспечить осуществ-е миссии орг-ции и достижение ее

целей.Стр. план д. разрабат-ся скорее с т.з. перспективы всей корпорации, а

не конретн. индивида. Стр.план обосновывается обширн. исслед-ями и

фактич.данными. Стр.план д.б. разработан так чтобы не тол. оставаться

целостным в теч-е длит. периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы

при необх-ти м.б. осущ-ть его модификацию и переориентацию. 1-вым, самым

существ. реш-ем при планир-и б. выбор цели, далее идет миссия орг-ции

(четко выражен.причина ее сущ-я), оценка и анализ внеш.среды, обследование

внутр.сильных и слаб. сторон орг-ции, изучение стратегии. Итак, после

установления миссии и целей рук-во д. начать диагностич.этап процесса

стр.планир-я. 1 шагом явл. изучение внш.среды (контр-ся внешние по отн-ю к

орг-ции факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы), которые вкл. ответы на 3

вопроса: 1. Где сейчас нах-ся орг-ция? 2. Где, по мнению высш.рук-ва, д.

нах-ся орг-ция в будущем? 3. Что д. сделать рук-во, чтобы орг-ция

переместилась из 1 положения в другое? Влияние внеш.среды: эк.факторы,

политич.факторы, рын.ф., междунар.ф., конкуренция и т.д. Обслед внутр.

сильн. и слаб. сторон орг-ции вкл. след. ф-ции: маркетинг, финансы (бух.

учет), операции (пр-во), чел. ресурсы. «Планир-е» явл. опред-ем и

обоснованием «сроков вып-я планов» (по этапам и в целом). Кажд. работа из

все совокупности, предусм. планом и выстроен. в опред. послед-ть, м.

получить некот. свой индексный номерной код (i, j), где i – некот. номер

начала конкретной работы, а j – номер окончания работы. Кажд. функц.группа

в процессе реализации предусм. планов и работ выполняет их в опред.

«технологич.» последовательности, предусмотренной для данной группы. Др.

группа реализует свою последовательность иногда незав-мо от 1-ой группы, а

иногда для нее или после нее. Данная методология четко отработана в виде

матем.аппарата («модели»), получила название метода «сетевого планир-я и

упр-я», позволяющего рассчитать все необх. числен. значения как для кажд.

работы, так и для всех их послед-ти в виде «продолжительности пути», выраж.

суммарным временем Te = i=1(j=n t(i,j).

На осн-и рассчитанных в ходе прогноза значений для кажд. работы

выстраивается четкая технол.-ф-циональная последовательность планир. работы

и вычисляется суммарно необх. время i=1(j=n tom ( i,j).

Для всей последовательности выполняемых работ. Параллельные участки

сравниваются по времени и в плане учит-ся max из параллельных очередностей.

24. Взаимосвязь полномочий в пирамиде мен-ров при стратегическом

планировании и «зоны ответственности» разл.уровней рук-лей.

Мен-том доказано, что планир-е д.б. постоянным и непрерывным,

сопровождаться наличием пост. целей у фирмы во времени. Поцессу планир-я д.

предшествовать тщательный анализ «узловых» точек плана. Цели стратегии:

персонал, кач-во, объем продаж, цена, система и структура. Общ.

предварительная работа опирается на след. последовательность «шагов»: 1.

изучение «узловых» элементов в виде факторов внутр.среды. 2. предв.анализ

указ.факторов для прогнозир-я для послед. использ-я в планах. 3. выявление

общ. страт.напр-я и осн. условий для детального планир-я предст.деят-ти на

ближ.год. Методы работы мен-ров, участв. в процессе планир-я, значит-но

зав. от того, какие уровни иерархии в нем, каково их число и квалификация

(опыт работы по планир-ю). Фирма м. построить для себя св.систему планир-я

и соотв. распределения в ней «зон ответственности», но рпедложенная система

проверена практикой и для большинства «больших» фирм именно такое распред-е

наиболее целесообразно (см. рис. ниже).

Top мен-ры несут отв-ть за орг-цию планир-я, формир-е плана фирмы, за срок

планир-я и кач-во плана. Приведенные «зоны отв-ти» как бы определяют осн.

«заказчика» и категорию лиц, кот. несет отв-ть за кач-во собранной для мен-

ровт инф-ции и «приемлемость» плана для соотв. исп-телей. Планир-е д. соотв-

ть специфике самих планов. Весьма условно в целях анализа специфики планир-

я все планы м. разделить на «регулярные» (для стабильных орг.структур,

действующих в рамках, опред-х Уставом) и социальные. В данном случае –

«целевые комплексные программы» (планы), кот. наз-ся бизнес-планами. Middle

мен-ры [отв. за: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2)

Получение бульшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение

клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация

делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы.] (хар-но меньшее число

сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен

переработать и передать в нужном направлении.), Low мен-ры [1) минимизация

издержек по вверенному участку работы, 2) обучение или наставничество

исполнителей на конкретном месте работы].

|Top |Борь|Уве|Нов. |

|(отв. |ба |л-е|рынки, |

| |за |объ|товары,|

|за |экон|ема|технол-|

|внеш. |омию|про|и, |

| |ресу|даж|квалиф-|

|среду)|рсов| |я => |

| | | |нов. |

| | | |инвест-|

| | | |и |

|Middle| | | |

|(отв. | | | |

| | | | |

|за | | | |

|внутр.| | | |

|среду)| | | |

|Low | | | |

|(отв. | | | |

| | | | |

|за | | | |

|внутр.| | | |

|среду)| | | |

|t0 |t+1г|t+2|t+5+10л|

| |. |-5л|. |

| | |. | |

25. Взаимосвязь товарно-технологич., кадровой и финанс. стостявляющих в

стратегич. планах.

Оценка внеш.среды форм-ся из неск. достаточно самостоят. частей, опред-щих

общ. конечн. результат анализа: анализ общ. ситуации, так наз.

«пятиугольник» анализа; SWOT-анализ. Анализ общ. ситуации, как правило,

опред-ют как «PEST» – анализ в виде аббревиатуры осн. элементов в анализе:

«P»-политика (влияние полит. ситуации на общ. и конкретн. бизнес-деят-ть,

положение и отн-е людей в рез. воздействия полит. факторов на покупат.

способность, изменения во вкусах, демограф. тенденции и др.); E-эк-ка (при

эк.ситуации изучается не тол. состояние, но и хар-р развития в пределах

прогнозируемых сроков – тенденции по отраслям и конкретн. факторам

влияния); S-соц. среда (анализ-ся тенденции, происх-щие в сфере чел. отн-й

в общ-ве: люди и политика, изм-я в стиле их жизни, разв-е соц. активности и

др.); T-технол-я и техника (рассм-ся «положение» этих составляющих отн-но

сост-я их «жизн. цикла», тенденции к замене на новые и возм. сроки такой

замены). «Пятиугольник» анализа - уточнение и конкретизация получ. рез-тов

в виде воздействия на конкр. обстановку в дан. рын. нише («отрасли»):

поставщиков, потребителей, продаваемых товаров и предост. услуг и «угрозы»

разл-ным сост-щим рын. отн-й. SWOT-анализ – наиб. распр. подход изуч-я сост-

я и перспективы разв-я конкр. фирмы в виде «матрицы» системы взаимосвяз.

факторов: сила, слабость, возможность и угрозы. Анализ параметров по кажд.

из частей в системе с результатами анализа др. позволяют получить необх.

для объективн. выводов по внеш.среде.

26. Покажите роль и значимость в инновац.процессах: простоты, полноты

анализа, ориентации на господство на рынке и ориентации на конкретных

клиентов, наличии четкого «ядра» инновации.

Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва

компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной деят-ти

фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов. продукции (инн. деят-

ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва

традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции. Главное внимание в

инн. мен-те уделяется выработке стратегии инн-ции и мер, напр. на ее

реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции станов-ся приоритетным

напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я ее развития. Осущ-е

инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и программ инн. деят-

ти, наблюдение за ходом разработки нов. пр-ции и ее внедрением, рассм-е

проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн. политики, обеспеч-

е материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, создание временных

целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до серийного пр-

ва пр-ции. Особ. заметно это в японских компаниях, кот. завоевали мир.

рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр.

часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка.

Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот.

вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп. комп-

и стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть быструю

амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-

я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек пр-ва в традиц.

отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3 важнейш. напр-

ям: ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на быстрое тех.

обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на выпуск традиц. товаров,

явно устаревших, но пользующихся спросом на отд. рынках. Осн. этапы

процесса инн-ции: 1. систематизация поступающих идей (сбор инф-ции о

технол. изм-ях на рынке). 2. отбор выявлен. идей и выработка идей нов.

продукта (опред. возм-ей и практич. реализации идей). 3. анализ эк. эф-ти

нов. пр-та, разработка программы маркетинга (технич. разработка продукта,

когда идея приобретает вид конкр. проекта). 4. создание нов. пр-та

(разработка конкр. программы развития нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по

подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке (тестир-е на органич. рынке в

теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч. усл-ям -> предост-е скидок с

цены, кредит и др.) 6. принятие реш-я о внедрении нов. изд-я в пр-во

(массовое, сериное) на осн. программы маркетинга по продукту (объем продаж,

рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности спросом, каналы и методы

сыбта и т.д.).

27. Охарактеризуйте значимость осн. признаков классификации инноваций в

соц. и технико-технологич. (и товарной) сферах по проблемным признакам.

Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва

компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной деят-ти

фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов. продукции (инн. деят-

ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва

традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции. Главное внимание в

инн. мен-те уделяется выработке стратегии инн-ции и мер, напр. на ее

реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции станов-ся приоритетным

напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я ее развития. Осущ-е

инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и программ инн. деят-

ти, наблюдение за ходом разработки нов. пр-ции и ее внедрением, рассм-е

проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн. политики, обеспеч-

е материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, создание временных

целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до серийного пр-

ва пр-ции. Особ. заметно это в японских компаниях, кот. завоевали мир.

рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр.

часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка.

Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот.

вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп. комп-

и стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть быструю

амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-

я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек пр-ва в традиц.

отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3 важнейш. напр-

ям: ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на быстрое тех.

обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на выпуск традиц. товаров,

явно устаревших, но пользующихся спросом на отд. рынках. Осн. этапы

процесса инн-ции: 1. систематизация поступающих идей (сбор инф-ции о

технол. изм-ях на рынке). 2. отбор выявлен. идей и выработка идей нов.

продукта (опред. возм-ей и практич. реализации идей). 3. анализ эк. эф-ти

нов. пр-та, разработка программы маркетинга (технич. разработка продукта,

когда идея приобретает вид конкр. проекта). 4. создание нов. пр-та

(разработка конкр. программы развития нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по

подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке (тестир-е на органич. рынке в

теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч. усл-ям -> предост-е скидок с

цены, кредит и др.) 6. принятие реш-я о внедрении нов. изд-я в пр-во

(массовое, сериное) на осн. программы маркетинга по продукту (объем продаж,

рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности спросом, каналы и методы

сыбта и т.д.).

28. Структура построения актива бух.баланса предприятия в РФ по степени

ликвидности.

Говорят, что баланс выглядит так, как если бы аудиторы пронеслись по

компании в назначенный деть и час, составит список всего, чем владеет

компания, и приписам ст-ть каждому элементу. Подсчитав активы компании,

аудиторы затем составляют список всех неоплаченных обяз-в компании.

Прикинув т.о. все, чем владеет компания, и все, что она должна, аудиторы

называют разницу между этими 2 величинами чистой ст-тью или чистыми

активами компании. Чист. ст-ть компании – бух. оценка ст-ти инвестиций

акцонеров в активы компании. Это похоже на то, как Вы владеете домом, читая

ст-ть кот. равняется ст-ти самого здания за вычетом ипотечного кредита.

Чист. ст-ть – это, иначе говоря, есть кап-л акционеров или просто кап-

компании. Активы – это то, во что фин. мен-ры вклад-ют деньги в надежде

получить доход. Активы – это то, что принаджлежит компании, имеет ст-ть, а

при использ-и м. приносить прибыль. Для того чтобы тот или иной актив

м.быть занесен в баланс, он должен: обладать способностью генерировать

прибыль, подвергаться контролю и использ-ся пр-ве. Активы бывают текущие и

фиксированные. К текущим активам относ.: деньги и их эквиваленты,

дебиторская задолженность, запасы. К фиксиров. активам относ.: земля,

здания, машины и оборуд-е, незаверш. строит-во, амортизация. Приобретая

ресурсы (активы) мен-ры надеются на то, что данный вид ресурсов будет

приносить доход. Контроль за ресурсами хорош тем, что им можно пользоваться

лишь в случае необх-ти. 3-я хар-ка – право исполь-ть ресурсы в пр-ве, опред-

ся и особенностями, и сложивш-ся традициями конкр. пр-ва. В аналитич.

балансе активы перечисляются в порядке ликвидности или в зас. от времени,

кот. необх. для их обращения в деньги. Ликвидность – это мера, с пом. кот.

оценивается способность предпр-я платить по своим краткосрочным

обязательствам. Высок. ликвидность очевидно обеспеч-ся высок. текущ.

активами, соотнесенными с тек. обяз-вами, а также высок. долей ликвид. тек.

активов, представленных денежной наличностью и дебиторской задолженностью.

29. Формула расчета коэффициента текущей ликвидности.

Ликвидность – это мера, с пом. кот. оценивается способность предпр-я

платить по своим краткосрочным обязательствам. В практике фин.анализа исп-

ся 3 коэф-та ликвидности: текущий коэф. или коэф. тек. лик-ти, коэф.

срочной лик-ти, а также коэф. критической лик-ти. Эти коэф-ты предназнач.

для того, чтобы оценить реальн. способ-ть предпр-я своевременно выполнить

тек. обяз-ва. Коэф. тек. лик-ти – есть просто соотн-е между тек. активами и

тек. пассивами. Разница между большим и малым предприятием в нашем примере

очевидна, если подсчитать тек. коэф. для этих двух компаний. Этот коэф-т

очевидно демонстрирует, что у болього предприятия ликвидность меньше, чем у

малого.

Тек. коэф-т лик-ти = Тек.активы/Тек. пассивы.

|вне|Актив | |Пассив |с|

|об.| | | |о|

| | | | |б|

|акт| | | |с|

|ивы| | | |т|

| | | | |в|

| | | | |.|

| | | | |к|

| | | | |а|

| | | | |п|

| | | | |-|

| | | | |л|

| |нематер.| |устав.кап-л| |

| |осн. | |, резерв, | |

| |ср-ва | |прибыль | |

| |(матер.а| |прош. лет и| |

| |ктивы) | |тек. года | |

| |долгосро| | | |

| |ч. фин. | | | |

| |влож-я | | | |

|обо|запасн.д| |долгосроч. |з|

|рот|еб.задол| |обяз-ва |а|

|н. |ж. | |(>1г.) |е|

|акт| | | |м|

|ивы| | | |н|

| | | | |ы|

| | | | |й|

| | | | |к|

| | | | |а|

| | | | |п|

| | | | |-|

| | | | |л|

| |ден.ср-в| |краткосроч.| |

| |а, | |обяз-ва (на| |

| |касса, | |3-9 мес.): | |

| |банк | |-текущие; | |

| |р/с, | |-кредитор. | |

| |краткоср| |задолж.; - | |

| |оч. ц/б | |долг. | |

| | | |поставщикам| |

| | | |, налоги, | |

| | | |з/п | |

| |Итого: влюта баланса | |

30. Осн. ф-ции финансового менеджера предприятия.

Фин.мен-р – упр-щий фин. ресурсами предприятия. В его обяз. входят: опред-е

фин. структуры предп-я и его потреб-ей в ден. ср-вах; выявление

альтернативн. фин. источников и их оценка; практич. получ-е фин. рес-сов из

выбранных источ-ков; контроль за исполь-ем получ. ден. ср-в; обесп-е

приращения ден.ср-в в ходе их циклич. движения (см. рис. ниже).

Фин.мен-р д. стремиться к максим-ции рын. (эк.) ст-ти компании, т.е. все

усилия фин. мен-ров д.б. напр. на рост доходности кап-ла компании, тем

самым не рост эк.ст-ти (т.е. тек. ст-ти будущих доходов предприятия).

Сфера интересов фин.мер-ра: Орг. аспекты деят-ти компании, ее фин.

стратегии и рычаги упр-я, фин. планир-е и прогнозир-е, упр-е рабочим кап-

лом, работа с цен.бумагами, принятие инвест. реш-й, междунар. аспекты деят-

ти своей компании (напр., умение работать с валютой и рисками на межд. фин.

рынках). Фин. мен-ры бывают разными. Есть гл. фин. мен-р, есть

функциональны и линейный мен-р. Фин.дир-р – это гл. фин. мен-р, кот. отв.

за всю фин. деят-ть компании. Он м. делегировать отв-ть по многим напр-ям

фин. деят-ти контролеру и казначею. Контролер занимается теми напр-ями,

кот. требуют зананий бух.учета, по своим ф-циям он приравнивается к рос.

гл.бух-у. Казначей отв. зат финансир-е и инвестиции, выступает посред-ком

между компанией и рынками кап-ла. Распределение ф-ций между фин. мен-рами:

Фин.дир-р – долгосрочное планир-е, кот. отражает фин. треб-я и стратегич.

упр-е;;участие в форм-и сратегии, подготовка и оценка перспект. бюджетов;

распределение чист. дохода, опред-е нормы кап-лизации прибыли, политика

дивидендов; оценка инвест. проектов; опред-е структуры кап-лов, форм-е

политики займов, выбор эф. фин. инструментов; реструктуризация предпр-я,

слияние, присоединение и т.д. Казначей – упр-е ликвидностью и рабочим кап-

лом; взаимоотн-я с кредиторами; упр-е цен. бумагами; упр-е заемным кап-лом;

страх. деят-ть; упр-е запасами; операции с недвижимостью; налоговое планир-

е и т.д. Контролер – орг-ция бухучета; анализ прибыли; анализ цен; анализ

учета и затрат; составление фин. отчетности; орг-ция контроля за движением

ден.ср-в; налог. платежи; внутр. аудит; упр-е дебиторами и кредиторами;

кассовые операции и т.д.

«Цикл движ-я ден. ср-в»

-----------------------

4. цели

и задачи упр-я

3. общ. принципы упр-я

5. ф-ции СУ

6. методы упр-я

7. инфор

мация

8. тех. ср-ва

9. технология упр-я

10. структура

СУ

11. персонал

СУ

1. Система управления

2. процесс упр-я

Изм-я в акционер. кап-ле

Деньги

Дебиторская задолж-ть

Запасы

Фиксирован. активы

Налоги

Дивиденды

Изм-я в пассивах

Проценты

инвестиции

производство

сбор денег от дебит-ов

продажа в кредит

амортизация

Страницы: 1, 2, 3, 4