Шпоры к ГОСу по менеджменту

любое «дело» сегодня и сейчас, ориентироваться на то, как оно соответствует

главным целям и задачам, выбранным для достижения цели в своей жизни.

Одинаково важны как главные жизн-ые планы, так и вся совокупность «рабочих

планов», которые можно «сделать» проактивными, только систематически

представляя их как системное единство и ежедневно выполняя их.

Навык 3. «Научиться вначале делать то, что нужно делать в первую очередь».

Навык 3 – естественное следствие навыков 1 и 2: кропотливая – день за днем,

минута за минутой – практическая работа. Менедж-т – это умение привести в

систему всю совокупность дел своих и подчиненных, привязать их выполнение

ко времени и обязательно учесть степень их «приоритетности» для себя и

своих подчиненных. Успех в работе – это способность подчинять

второстепенные дела главным

Следующая группа навыков позволяет обеспечить «коллект. победу» т.е.

требуют профессионализма.

Навык 4 действовать, опираясь на стратегию межличностного общения

(взаимодействия) по модели «установка на выигрыш/выигрыш». Это такой навык,

кот. должен определить существо межличностных отношений. Ст. Кови

доказывает: единственно эффективный результат взаимоотношений личности с

личностью или группой – только установка на выигрыш/выигрыш.

Навык 5 «Стремиться сначала понять партнера при общении, а уже затем быть

понятым». Этот навык явл. ключом к эффективному межличностному общению.

Навык 6 «Единство д.б. гл. условием и принципом творческой кооперации».

«Единство» явл-ся абсолютно беспроигрышным принципом, т.к. именно оно

«сводит воедино» все рассмотренные навыки, обеспечивая эффек-сть совместной

деят-ти, влияя на создание «команды» по проф. Совместимости и «семьи» по

психологич-ой сплоченности, формируя и укрепляя дух коллективизма и

совместного творчества.

Навык 7. «Заточить пилу». Это личная способность к эффективному труду

(«Производству») за счет постоянного саморазвития в «четырех измерениях»

личности (духовное, интеллектуальное, социально-эмоциональное, физическое),

которые создают условия для постоянного проф-го совершенствования.

Гл. идея навыка 7 – заключ-ся в том, что мен-р должен выделять время для

совершенствования всех ранее рассмотренных навыков.

Подводя итог семи навыков : то, что мы постоянно делаем, становится легче6

не потому что задание стало легче, а потому, что возросло наше умение.

Именно наше умение и представляет собой профессионализм.

17. Охарактеризуйте воздействие на сотр-ков фирмы системы: условий рынка,

влияния группы и состояния кадров. Какую роль в упр-и персоналом играют мен-

ры и «психологич.портреты» сотр-ков?

Псих.протрет м.определить как «черты чел-ка, кот. присущи ему внутренне,

они не отчуждаемы (не отделимы) и не сводимы к заданным». Определяющие

черты, кот. позволяют дать хар-ку «псих.портрета», м.б. выявлены по рез.

отн-й людей между собой, как считают психологи, «в межиндивидуальных и

коммуникац. отношениях». Психологи, соц.психологи и мен-ры утв., что мен-р

д.б. «социальной личностью», т.к. в св.работе он «через других становится

самим собой» и «продолжает себя в других». Из этих треб-й соц.хар-ра

вытекает гл.треб-е к мен-ру: «потребность быть личностью» неразрывно

связана со «способ-тью быть личностью». Считают, что личность можно охар-ть

по 2 состав-щим: «субъективности» и «роли» чел-ка в данной среде, или

воздействовать на псих. портрет. Эти сост-щие и создают единство

«писх.портрета». Субъективн.сост-щая существования и доминирования

«личности» склад-ся из след.элементов: образа др. чел-ка в кач-ве

«субъекта» и отражения внутр., присущих ему черт, адекватного образа др.

личности, как субъектного способа самопредставления и внутр. достоверного

самораскрытия. Из этого следует, что для кажд.чел-ка незав. от его желания

сознательно «создается» и «живет» некоторый «образ», «субъектный» и

достаточно консервативный, которому чел-к сознательно или несознательно

невольно подражает. Роль –по оценке психологов, пред.собой «детерминизацию

жизнедеят-ти индивида» в виде статуса, маски, позиции или актера. Ролевая

сост-щая проявляется в виде: роли др.чел-ка как носителя роли и

преобладания его в образе ролевых стереотипов, ориентации на некот.стандарт

в самоопределении и смаопредъявлении как «ролевой» способ самоопределения.

В рез. развития личность превращается в «особ.форму целостности», сост-щую

из 4 форм субективности: человек, как «витальное отнош-е к миру», иначе –

чел. живет в мире 4х «миров» (природа, предметный мир, мир других, я сам);

чел. как «предметное отношение» - жизнь в ремльном окруж.мире и опред.усл-

ях; чел. как часть общения с др.людьми в виде «субъект-субъектных» отнош-й;

чел. как опред.ур-нь самосознания («я сам»). Психологи утв-ют, что в рез.

воздействия 4х миров человек и формирует, и развивает свою

«собств.природу», присваивает и создает результаты личного труда в виде

деят-ти и результатов в области культуры, пр-ва или др. областях жизнедеят-

ти людей, «обретая себя как личность» и «предъявляя себя перед самим

собой». Личность, находясь в опред.окружении (3 др.мира: природа,

предметный мир, мир других), формирует и развивает свои «устремления» в

«системной последовательности».

18. Значимость формальных и неформальных групп для эффективной деятельности

фирмы.

Орг-ция люб.размера сост. из неск.групп. Рук-во создает группы по св.воле,

когда производит резделение труда по горизонтали (подразделения) и по

вертикали (уровни упр-я). Т.о. большая орг-ция м.состоять из 100 и 1000

малых групп. Эти группы, созданные по воле рук-ва для орг-ции

производ.процесса, наз. формальными группами. В орг-ции сущ. 3 осн. типа

форм.групп: группы рук-лей, производств.гр. и комитеты. Гр. рук-лей сост.

из рук-ля и его непосред. подчиненных, кот., в св.очередь, также м.б. рук-

лями. Рабочая (целевая) гр. обычно сост. из лиц, вместе работающих на 1 и

тем же заданием. Хотя у них есть общ.рук-ль, эти группы отл. от командной

гр. тем, что у них значит. больше самостоят. в планировании и осущ-и

св.труда. Комитеты – это гр. внутри орг-ции. кот. делегированы полномочия

для вып-я какого-л. задания или комплекса заданий. Иногда комитеты наз-ют

советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Неформальная орг-ция

– это спонтанно образовавш-ся гр. людей, кот. вступают в регуляр.

взаимодействие для достижения опред.цели. Для образования таких групп

особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре орг-

ции и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день,

иногда на протяжении многих лет. Специфика в том, что формальная орг-ция

создана по заранее продуманному плану. Неформ. же орг-ция скорее явл.

спонтанной реакцией на неудовлетв. индивид. потребности. Неформ. орг-ции

явление естеств. и распростр. – они есть в кажд. орг-ции, они несут в себе

как отрицат., так и положит. моменты. Действ-но, некот. неформ.группы

м.вести себя непродуктивно, так что это будеть мешать достижению

форм.целей. По неформ. каналам м.распростр-ся ложные слухи, приводящие к

возникн-ю отрицат. отнош-я к рук-ву. Сегодн. Теоретики считают, что

неформ.орг-ция м.помочь форм.орг-ции в достижении ее целей. 1. рук-ль

д.признать неформ.орг-цию и работаь с ней. 2. выслушать мнение членов и

лидеров неформ. групп. 3. перед тем, как предпринять какие-л. действия,

просчитайте их возм. отрицат. воздействие на неформ.орг-цию. 4. чтобы

ослабить сопротивление переменам со стороны неформ.орг-ции. разрешите

группе участвовать в принятии реш-й. 5. быстро выдавайте точную инф-цию,

тем самым препятствуя распр-ю слухов. Факторы, влияющие на эф-ть работы

группы. Группа сможет более или менее эф-но идти к достижению св.целей в

зав. от влияния след. факторов: размера, состава, групповых норм,

сплоченности. Конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

Комитеты создают для заполнения проблем в орг.структурах таким образом,

чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни 1 из отделов,

координиовать деят-ть отделов и вып-ть спец.ф-ции. Постоянные комитеты –

это комитеты, существ. перманентно, а спец. комитеты – это временные

образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное как

«множественный рук-ль».

19. Роль коммуникаций в превращении группы в «команду».

Ком.процесс – это обмен информацией между 2 или более людьми. Осн.цель

ком.процесса - обеспеч-е понимания инф-ции, явл. предметом обмена, т.е.

сообщений. Инф-ция перемещается внутри орг-ции с ур. на уровень в рамках

вертикальных комм-й. Она может передавать по нисходящей, т.е. с высших

уровней на низшие. Т.о. путем подчиненным уровням упр-я сообщается о

текущих задачах, изменении приоритетов и т.п. Помимо обмена по нисходящей,

орг-ция нуждается в комм. по восходящей. К примеру (банк.служащий

м.заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать, он обратится к

св.начальнику, а тот к президенту банка). Команда – это такая группы, кот.

явл. наиболее дееспособной «орг-цией» кот. способна сосредоточить свои

усилия на вып-нии опред.рода работ. Результативные команды показали и

доказали св. эф-ть в бизнес-системах, как и в спорте. В лучших командах

стало очевидным, что люди 1 группы объед-ся не тол. для высокопроф. ф-

циональн. деят-ти, но и на осн. соц.-псих. общности до создания понятия

«семья». Практика мен-та доказала, что создание «команды» и форм-е «семьи»

происходит по 2 разл. направлениям, кажное из кот. подчиняется своим

специфич. законам. Так понятие «команда» склад-ся гл.обр-ом из проф.

подготовки на осн. опред. знаний, умений и практич.навыков, необх. для

осущ. ф-циональной деят-ти на кажд. конкретн. «раб.месте». Понятие «семья»

пред.собой высок.ур. соц.-псих. совместимости всех или большинства членов

группы, где личностные, а не проф. кач-ва играют решающ.роль. Рук-лям

ведущих фирм стало понятно, что для роста фирмы и повыш-я эф-ти ее деят-ти

в первую очередь необх. подготовить соотв. кадры, кот. явл. осн. капиталом

люб. орг-ции. В силу того, что люб. капитал необх. умело расходовать и

накапливать, упр-е персоналом и мен-т чел.ресурсов стали предметом

особ.внимания рук-лей фирм. Применительно к персоналу стали особ.

интенсивно развиваться: проф.соверш-е пресонала, дух новаторства и

творчества, стремление «закрепить» лучш.специалистов на фирме, показ перс-у

значимости совместных усилий. В области упр-я стало очевидным значение не

просто комм.связей, а особ.роль «горизонтальных» связей – между равными по

должностями рук-лями и исполнителями. Все вышеук. треб-я и усл-я способны

наиб.эф-но реализовать в тех группах (коллективах), кот. превращаются в

«команды». Оказ-ся, команды способны обесп-ть достиж-е всех вышеперечисл.

сост-щих в наиб. короткие сроки. 1. Люди, включаемые в группу, кот. д.стать

«командой», подбираются на осн. 4 усл-й единения, предст. собой взаимн.

последовательность: общ.цели, сходн.эмоции, близк.ценности. 2. Параметры

единения опред-ют высок.ур. и «скорость срабатываемости», что не отвергает

и не исключает более значительную совместимость в мини-группах (от 3 чел.).

3. Условие единения не д.б. антиподом и не д. исключать и отвергать

многообразия точек зрения и выдвигаемых мнений. 4. Гл.основу общения

(ком.отношений) сост.деловой стиль. Люди д.ценить друг друга за достоинства

и проявить терпение к слабостям других. 5. Асторитет в группе опред. не

должностями, а конкретн. заслугами, т.к. в «команде» опред-щим отношения

между отд. людьми д.б. влияние, а не власть. 6. В команде «вертикальное»

воздействие и формальные правила сводятся к минимуму, а осн. станосятся

«горизонт.» договоренности и ком.взаимоотн-я как внутри группы, так и при

внегрупповых связях. Создание люб. «команды» в орг-ции явл. процессом

длительным и зависящ. от конкр.сит-ции, как в орг-циии так и вне ее.

20. Раскройте содержание анализа орг-ции по этапам: структуризация,

систематизация, характеризация и оптимизация элементов и фирмы в целом.

Эф-ть работы мен-ров по упр-ю деят-ти фирмы зав. от их подготовки и ур.

обоснованности методологии, используемой для реш-я проблем, т.е. от общ.

принципов, подходов, методов и др. Системный хар-р мен-та доказан многими

авторами. В кач-ве составляющих упр.воздействия можно рассматривать опред.ф-

ции, составлящие из операций. Осн.ф-циями явл. планирование, орг-ция,

оперативное рук-во и контроль. Осуществлять аналитич. и оптимизац. расчеты,

опираясь на матем. аппарат и методы исслед-я операций при анализе «больших

и сложных систем, к кот. относятся бизнес-системы и работа мен-ра. Доказана

особн-сть и эф-ть использ-я методики комплексн.подхода к анализу

сложн.систем в виде четырежшаговой послед-ти действий: Шаг 1.

Структуризация системы – анализируемая система делится на сост.части

(элементы), имеющие технологич. или некот. иную самостоят-ть. Затем устанав-

ся сущест-е между частями устойч.отн-й. Напр., добыча, воставка и хранение

сырья, технолог.составляющие переработки сырья и превращение его в товарный

продукт, упаковка, перевозка, продажа, последпродаж.обслуж-е, утилизация, а

при необх-ти и более мелкие части этих элементов. Шаг 2. Систематизация

элементов – выявленные (структурир-ные) элементы и части системы

группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или критериям, а иногда и

рейтинговой значимости в бизнесе (технологии). Напр, рассм-ся элементы,

играющие осн., а затем вспомогат.роль, или послед-ть потребления

разл.ресурсов. Шаг 3. Хар-ризация элементов и системы – систем-рованные

структурн. элементы описываются (хар-ризуются) численными значениями

(величинами). Напр., товар хар-ся параметрами размера, паспортными данными,

гарант.сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4. Оптимизация системы и элементов

– в процессе оптимизации системы исполь-ся лучшие ее хар-ти и элементы.

Напр., критерии себестоимости, время упр-я, кол-во исполнителей, объем

расходы сырья и др. ресурсные показатели, улучшающие кач-во товара, его

себестоимость, время его изготовления и др.

21. Покажите пути повыш-я эф-ти работы элементов в системе упр-я фирмы в

целом.

Под системой упр-я (СУ) понимается взаимосвязанная совокупность элементов,

подсистем и ком.отношений между ними, обеспеч-щих процесс целенаправл.упр-

я. Процесс упр-я – целенаправлен.воздействие управляющего органа на

управляющий объект. Общ. принципы упр-я фирмой – совокупность треб-й к

системе упр-я, ее структуре, орг-ции упр.деят-ти, технологии упр-я и к осущ-

ю процессов в упр-и незав-мо от специфики деят-ти орг-ции. В практике

жизнедеят-ти фирмы система упр-я отдельно и специально, как правило, не

строится, а образ-ся в значит. мере «стихийно» по мере создания и

изменений, происх. при структурном построении фирмы. В подобн.случаях

возникают усл-я, когда СУ перестает соотв-ть структуре фирмы и не способна

адекватно и своевременно реагировать на внеш.среду или использ-ть

возможности внутр.факторов. Для такой цели м.использовать элементы в виде

«колеса» СУ, кот. облегчает процесс анализа элементов, их взаимн.

соответсвия др. другу, а также возможность оптимизации СУ в целом.

Положение эл-тов в «колесе» СУ м. представить в виде системы, где эл-ты

расположены в опред.послед-ти (см. рис. ниже). Одним из важнейших критериев

для оценки эф-ти упр.деят-ти явл. фактор своевременности, кот. м. хар-ться

кк соответствие Ткр («критическое» время – это время, когда сущ-ет возм-ть

управлять конкретным процессом деят-ти). В период времени до Ткр действия

имеют практич.смысл, за его пределами дальнейш.действия нецелесообразны.

Ест-но, что в процессе упр-я учитываются разл.параметры и элементы, напр.,

цели и задачи упр-я и др. Общ.принципы упр-я принято делить на принципы

построения СУ и пр-пы обесп-я результативности упр-я. Рассм. их как

общ.совокупность. 1. Выделение ф-ции упр-я из всей системы обеспечения

жизнедеят-ти фирмы (в виде «целого» и четкого выделеных и

обознач.элементов). 2. Конкретность получаемое результата (управленч. и

«товарного»). 3. Единство построения

и ф-ц-рования СУ «сверху-вниз»

и наоборот, по иерархич.

ур-ням и структурн.

элементам упр-я при их

взаимодействии. 4.

Единство усилий всех

мен-ров во имя дости-

жения поставленных целей

(линейных, функцион.,

обслуживающих, органы упр-я

и СУ в целом). 5. Постоянство контроля

и эф-ть ф-ц-рования СУ и плановый харакрет ее совершенствования.

22. Покажите сепецифику принятия реш-я в усл-ях: полной и опред.инф-ци,

неполной и неопред. и при наличии рисковых ситуаций.

Реш-е – это выбор альтернативы. Орг.реш-е – это выбор, кот. д. сделать рук-

ль, чтобы выполнить обяз-ти, обусловлен. занимаемой им должностью. Цель

орг.реш-я – обеспечить движение к поставлен. пред орг-цией задачам. При

принятии упр.реш-й всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» использ-я

здесь как ур-нь определенности, с кот. можно прогнозировать результат. В

ходе оценки альтернатив и принятия реш-й рук-ль д. прогнозировать возм.

результаты в разных обстоят-вах или стостояниях природы. По сути дела, реш-

я принимаются в разных обстоят-вах по отнош-ю к риску. Эти обстоят-ва

традиционно классифицир-ся как усл-я-определенности, риска или

неопределенности. Опредленность. Реш-е принимается в усл-ях опред-ти, когда

рук-ль в точности знает результат кажд. из альтернативных вариантов выбора.

Примером опред.реш-я м.б. вложение избыточн. наличности в 10%-е депозитные

сертификаты. Рук-ль знает, что за искл. возникновения крайне маловероятн.

чрезвычайн. обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не

сможет выполнить свои обязат-ва, орг-ция получит ровно 10% на вложенные ср-

ва. Рук-ль м. на ближайшую перспективу точно установить какими будут

затраты на пр-во опред. издения, поскольку арендная плата, ст-ть материалов

и раб.силы известны или м.б. рассчитаны с высокой точностью. Риск. К реш.,

принимаемым в усл-ях риска, относ-я такие, результаты кот-х не явл.

определенными, но вероятность кажд. результата известна. Наиб.

желательн.способ опред-я вероятности – объективность. Вероятность

объективна, когда ее м.определить математич.методами или путем

статистич.анализа накоплен.опыта. Во многих случаях орг-ция не располагает

достаточной инф-цией для объективн. оценки вероятности. однако, опыт рук-ва

подсказ-ет, что именно может скорее всего случиться с высок.

достоверностью. Реш-е компании о том, страховать или нет свой парт

автомобилей – хор. пример реш-й, принимаем. в усл-ях риска. Неопред-ть. Реш-

е принимается в усл-ях неопред-ти, когда невозможно оценить вероятность

потенц.результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы

настолько новы и сложны, что насчет них невозм-но получить достаточн.

релевантную инф-цию. При этом м. использовать 2 осн.возм-ти. Во 1-х,

попытаться получить доп.инф-цию и еще раз проанализировать проблему. Этим

часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Рук-ль сочетает эту

доп. инф-цию и анализ с накоплен.опытом, способность к суждению или к

интуиции. 2-я возм-ть – действовать в точн.соотв. с прошлым опытом,

суждениям или интуицией и сделать предполож-е о вероятности событий. Это

необх, когда не хватает времени на сбор доп. инф-ции, затраты на нее

чересчур высоки. В ст-ть инф-ции следует включать время рук-лей и

подчиненных, затрачен. на ее сбор, а также фактич.издержки, напр., связ. с

анализом рынка, оплатой машинного времени, использ-ем услуг внеш.

консультантов и т.п. Если инф. получить по приемлемой цене непросто, но

такая возм-ть скоро появится, самое прав. для рук-ля – отложить принятие

реш-я. Выгоды и издержки по больш.части субъективно оцениваются рук-лем,

что, в особенности, относ. к оценке рук-лем ст-ти собств. времени и

ожидаемых в результате принятия реш-я улучшений.

Страницы: 1, 2, 3, 4