Сервис гостеприимства

Или еще пример. Ответственный за организацию встреч и конференций

заказал автобус для группы менеджеров одного из клубов на экскурсию в

загородный клуб. Автобус отходил в 9:30 утра в субботу. Автобусная компания

обычно планировала подачу автобуса за 15 минут до времени выезда.

Организатор встречи стал волноваться, когда автобус не пришел в 9:20. Он

позвонил диспетчеру автобусной компании. Диспетчер ответил, что все

водители еще спят и будут не раньше 11 утра. Оказалось, что они накануне

работали с другой группой и вернулись в 2:30 ночи, а по федеральной

инструкции у них должно быть не менее 8 часов перерыва между поездками.

После объяснения причины задержки диспетчер повесил трубку. Организатор

встречи вызвал несколько машин такси, чтобы доставить свою группу к ранее

назначенному сроку – 10 утра, когда должно было начаться намеченное

мероприятие. Затем он позвонил опять, чтобы отменить автобус. В понедельник

он попросил автобусную компанию вернуть ему деньги. Однако компания

потребовала оплатить все полностью, так как автобус был заказан. Ему

сказали, что он не имеет права на возврат денег, так как заказ на автобус

был аннулирован меньше чем за 24 часа до исполнения. После нескольких

недель обращений по телефону и писем компания все-таки согласилась вернуть

деньги. Шестью месяцами позже организатор встречи получил другой чек на

$125 с извинением за инцидент от национального коммерческого менеджера

автобусной компании.

Итак, автобусная компания возместила все расходы и оплатила еще $125,

однако все равно потеряла клиента. Через 6 месяцев организатор встреч уже

нашел другую компанию и был удовлетворен уровнем ее обслуживания. Он не

собирался менять эту компанию. Если бы первая компания быстро вернула

деньги и дала бы еще $ 125 до организации следующей поездки, то она могла

бы сохранить клиента. Официант в нью-йоркской гостинице мог бы сказать

женщине, что ее подписи будет достаточно и пожелал бы приятного аппетита. А

возникшую проблему он мог бы решить, выйдя из ее номера. Тогда бы женщина

наслаждалась завтраком, которого она ожидала. В обоих случаях проблемы

клиентов были решены но, увы, слишком поздно.

Другой критический момент в решении проблем – то, что большинство

потребителей не жалуются. Они не дают менеджерам шанса урегулировать

возникающее у них недовольство. Такие клиенты сразу уезжают и никогда

больше не возвращаются. Поэтому менеджеры должны развивать систему

поощрения клиентов за их жалобы. Они должны располагать методами поиска

источника жалоб, включая прямую «горячую линию», по которой клиент может

сообщить о своих проблемах. Карточки регистрации обращений потребителя

вдохновляют менеджеров выявлять проблемы, связанные с предоставляемыми

товарами и услугами. Менеджеры должны обучать служащих узнавать

неудовлетворенных клиентов по внешнему виду и пытаться самим выяснить их

проблемы. Гарантия обслуживания – другой путь возможности получения жалоб

от потребителей; они вынуждены обратиться с жалобой, чтобы воспользоваться

гарантией, предполагающей возврат или неуплату требуемой суммы.

Когда клиент жалуется, руководство должно быть благодарно. Оно должно

помнить, что большинство потребителей не жалуются. Жалующийся клиент дает

администрации возможность решить проблему. На письменные жалобы надо

отвечать немедленно либо письмом, либо по телефону. Если вы отвечаете

письмом, необходимо выразить признательность за обращение, указать, что вы

ознакомлены с содержанием жалобы, и перечислить, что будет выполнено, чтобы

предотвратить повторение подобных случаев. Клиенту должно быть сообщено об

итогах урегулирования жалобы. Наиболее эффективный путь урегулирования

проблем – с помощью телефона. Сегодня это часто стоит дешевле, чем

отправить письмо. Телефонный звонок позволяет лично пообщаться с клиентом и

точно выяснить, что же с ним случилось. Самое плохое, что может сделать

компания, – это отправить формальное письмо, которое не показывает никакого

сочувствия к проблеме клиента.

Боб Мартин, профессор LJNLV, проводил лето в качестве административного

ассистента на одном из курортов. Однажды, когда он был в офисе генерального

менеджера, тот показал целую пачку писем с жалобами клиентов, на которые он

должен ответить. Менеджер заявил, что ему крайне неприятно отвечать на

письма-жалобы, что это излишняя трата времени, так как он будет доволен,

если 5% из этих приезжих опять вернется в гостиницу. Тогда Боб взял стопку

писем и сказал: «Я о них позабочусь»; уходя, он заметил: «Я получу всех

этих клиентов обратно».

Боб Мартин в ответе на каждое письмо сообщил, что фирма подробнейшим

образом ознакомилась с поступившей жалобой, и выразил признательность его

автору за то, что тот нашел время написать о своей проблеме. Он извинился

за причиненное недовольство и отметил, что курорт делает все, чтобы

устранить возникновение проблем. Он предложил клиенту лучший номер и

попросил позвонить ответственному секретарю, чтобы его зарезервировать. Все

это заставило клиента почувствовать значимость своего письма, а организации

– вернуть своих постояльцев. В заключение Боб выразил надежду, что не

только другие клиенты воспользуются преимуществами услуг,

откорректированных в результате предъявленной жалобы, но и они сами

вернутся в гостиницу в качестве важных гостей. К концу лета 90% авторов

писем вернулись на отдых в гостиницу или зарезервировали номера, чтобы

вернуться. Ценность срока пребывания этих гостей составляет в среднем более

$100000. Кроме того, урегулирование жалоб превратило негативную рекламу

(устные отзывы) в положительную. На практике к тому же оказалось, что

некоторые из возвращающихся гостей уговорили приехать с ними еще двух

отдыхающих. Урегулирование жалоб – один из самых легких способов «залатать

дырку в прохудившемся ведре». Это эффективный путь предотвращения оттока

клиентов. Менеджеры должны находить проблемы и быстро решать их.

2.2. Маркетинг отношений с потребителями.

Маркетинг отношений охватывает создание, поддержание и расширение

прочных связей с потребителями и другими партнерами. Все более и более

маркетинг смещает акцент от индивидуальных сделок к созданию более ценных

отношений и маркетинговых сетей связей. Маркетинг отношений ориентирован на

длительный срок. Цель его состоит в том, чтобы предоставить долгосрочные

ценности потребителям. Мерой его успеха служит долгосрочное удовлетворение

их потребностей. Маркетинг отношений требует, чтобы все отделы компании

вместе, как одна команда, работали на основе маркетинговой концепции и

имели единую цель – лучше обслужить клиента. Маркетинг предполагает

установление отношений на разных уровнях – экономическом, социальном,

техническом и юридическом, а их цель – обеспечить высокую лояльность

потребителя к товару и фирме.

Выделим пять различных уровней отношений, которые могут сложиться с

потребителем, купившим такой, например, товар, как организация встречи или

банкета:

o Основной уровень отношений. Продавец компании продает товар, и

далее не предпринимает никаких действий.

o Реагирующий уровень отношений. Продавец продает потребителю товар и

просит звонить в случае, если у него возникнут какие-либо вопросы.

o Ответственный уровень отношений. Через небольшой промежуток времени

после покупки продавец сам звонит покупателю для проверки ситуации

и отвечает на его вопросы. Во время и после сделки продавец

запрашивает у покупателя предложения по улучшению и возможному

совершенствованию товара, а также о каких-либо его недостатках. Эта

информация помогает компании непрерывно улучшать свои предложения.

o Проактивный уровень отношений. Продавец или другие сотрудники

компании время от времени звонят клиенту с предложениями

относительно усовершенствований товара, которые были сделаны, или о

творческих предложениях на будущее.

o Уровень партнерства. Компания непрерывно работает с этим и другими

потребителями, чтобы добиться предложения лучшей потребительской

ценности.

Какие особые инструменты маркетинга компания может использовать, чтобы

добиться более прочных связей с потребителем и лучше удовлетворить его

потребности? Для этого можно применить один из трех подходов. Первый

предусматривает, прежде всего, введение в отношения с потребителем

дополнительных финансовых выгод. Например, авиалинии предлагают программы

поощрений для тех, кто часто летает на их самолетах; гостиницы больше

ориентируются на предоставление номеров тем гостям, которые наиболее часто

останавливаются у них; супермаркеты создают фонды для возвращения денег

покупателям в случае их недовольства купленной вещью.

Хотя эти программы поощрений потребителей и другие финансовые стимулы

создают им дополнительные преимущества, они могут быть легко скопированы

конкурентами и таким образом не создадут дифференциации предложений именно

этой компании. Второй подход состоит в том, чтобы ввести наряду с

финансовыми дополнительные социальные льготы. При этом персонал компании

работает над тем, чтобы укрепить социальные связи с потребителями путем

изучения потребностей и желаний каждого из них, а затем индивидуализировать

и персонифицировать свои товары и услуги. Так они превращают потребителей в

клиентов. Потребители могут быть безымянными для компании, а клиенты – нет.

Потребители – это часть массы или часть больших сегментов рынка; клиенты же

обслуживаются на индивидуальной основе. Потребители обслуживаются любым

служащим фирмы, который оказывается на месте; клиенты же обслуживаются

профессионалом, предназначенным именно для них.

Третий подход к созданию прочных взаимоотношений с потребителем – это

подключение наряду с финансовыми и социальными льготами структурных связей.

Например, авиалинии предлагают специальные системы резервирования маршрутов

для туристических агентов. Клиенты, часто обращающиеся в компанию, имеют

специальные телефонные линии, которыми они могут воспользоваться. Авиалинии

предлагают особые багажные отделения для пассажиров первого класса, чтобы

при желании можно было отправить лимузины, которые доставят их в аэропорт.

Ниже приводятся основные этапы программы установления маркетинговых

отношений в компании:

. Идентификация ключевых потребителей, заслуживающих особого

отношения со стороны руководства фирмы. Выберите самых крупных и

лучших потребителей и назовите их своему руководству для

установления с ними особых деловых отношений. Могут также быть

подключены и другие потребители, например те, кто показывает

исключительный рост или является пионером в развитии новой отрасли.

. Назначение квалифицированного в деле установления особых отношений

с потребителями менеджера для каждого ключевого клиента. Продавец,

в настоящее время обслуживающий потребителя, должен пройти

специальное обучение по менеджменту отношений или быть заменен

другим, более квалифицированным в этом отношении специалистом.

Менеджер по связям с потребителями должен обладать чертами, которые

соответствуют ожиданиям потребителя и привлекают его.

. Четкое описание работы менеджеров по связям с потребителями.

Опишите, какие отчеты по связям с потребителями они должны

составлять, какие цели их работа должна преследовать, какими

полномочиями они могут располагать и какие критерии будут положены

в основу оценки качества их труда. Сделайте этого менеджера центром

всех деловых отношений с данным клиентом. Поручите каждому

менеджеру только одно или совсем небольшое число такого рода

связей, что обеспечит с его стороны качественное выполнение

обязанностей.

. Каждый менеджер по связям с потребителями должен иметь годовой и

перспективный план развития отношений с клиентами. Эти планы должны

включать цели, стратегии, специальные мероприятия и требуемые

ресурсы для их реализации.

. Назначение высшего менеджера – контролировать работу менеджеров по

связям с потребителями. Этот человек должен составить описание их

работы, отобрать критерии ее оценки и определить для ее поддержания

ресурсы, чтобы повысить эффективность работы менеджеров по связям с

потребителями.

Когда менеджмент в области связей с потребителями осуществляется

надлежащим образом, то организация начинает концентрировать такое же

внимание на работе с клиентами, как и на своем продукте (товаре и услуге).

В то же время, хотя многие компании строго двигаются в направлении развития

маркетинга отношений с потребителями, это не всегда дает желаемый эффект,

Например, ваша компания вступила на путь маркетинга отношений, но вы не

хотите вступать в отношения с каждым потребителем. В практике встречаются и

плохие потребители. Компания должна выборочно подходить к установлению

контактов с потребителями, исключая из своего внимания тех, кто менее всего

поддается «воспитанию», и только тогда она сможет эффективнее других

удовлетворять потребности «нужных» клиентов.

Основной тест: выгодность клиента. В конечном счете компании должны

строить свое суждение на том, какие сегменты и какие специфичные

потребители будут более всего ей выгодны. Маркетинг – это искусство

привлечения и удержания выгодных потребителей. Компании часто обнаруживают,

что 20-40% их потребителей нерентабельны. Кроме того, многие компании

свидетельствуют, что наиболее выгодные потребители – это не самые крупные,

а средние клиенты. Самые большие потребители требуют большего по охвату

обслуживания и самых больших скидок, сокращая таким образом уровень

прибылей компании. Самые мелкие потребители оплачивают полную стоимость и

получают меньшее обслуживание, но затраты на операции с мелкими клиентами

уменьшают доходность компании. Во многих случаях наиболее выгодными

оказываются средние клиенты, которые оплачивают почти полную стоимость и

получают хорошее обслуживание. Это объясняет, почему крупные фирмы, целевым

рынком которых прежде были крупные клиенты, теперь перестраиваются и

захватывают рынок средних клиентов.

Компания не должна пытаться завоевать и удовлетворить каждого

потребителя. Например, если деловые клиенты Courtyard (менее дорогой мотель

гостиничной сети Marriott) начнут просить об услугах на уровне мотеля

Marriott, Courtyard должен сказать – нет. Согласие на такой уровень

обслуживания лишь поставило бы в неловкое положение позиционирование услуг

систем Marriott и Courtyard.

Некоторые организации пытаются делать все, чего бы потребитель ни

попросил. Хотя клиенты часто делают много хороших предложений, в то же

время их просьбы бывают и невыполнимыми или нерентабельными. Например,

выполнение некоторых из этих предложений существенно отличается от

направления целевого рынка, которое определяет характер отбора клиентов для

обслуживания и определения соотношения прибыли и цены в предлагаемом

товаре, чтобы решить, обслуживать ли этих клиентов или отказать им.

Что делает потребителя выгодным? Мы определяем «выгодного клиента» как

человека, доходы бизнеса или компаний которого растут со временем на

некоторую величину, относительно способную оплатить расходы данной

организации на привлечение, продажу и обслуживание этого клиента, включая

продажу товара или услуги. Обратите внимание, что определение подчеркивает

прибыльность клиента с учетом продолжительного срока обслуживания, а не по

результатам единичной сделки.

Удовлетворение потребителя и доходность компании тесно связаны с

товаром и качеством обслуживания. Выше уровень качества – выше

удовлетворенность потребителя. В то же время удержание более высоких цен

часто снижает издержки. Поэтому программы повышения качества обычно

увеличивают доходность. Изучение хорошо известных результатов воздействия

стратегии маркетинга на прибыль (PIMS)[1] показывает высокую корреляционную

зависимость качества продукта и его доходности.

Связь маркетинга и качества. 24 июня 1980 г. корпорация NBC показала

телевизионную программу «Если Япония может, почему не можем мы?» Эта

программа представила американской публике В. Эдварда Деминга, который

особо отметил большие успехи Японии в вопросах качества. Автомобили

японского производства в 1970-е годы активно вышли на американский рынок и

захватили существенную его долю, что частично было связано с их более

высоким качеством. В этот же период благодаря высокому качеству телевизоров

в Америке приобрела известность фирма Sony. Опять-таки благодаря высокому

качеству 35-мм фотоаппараты японского производства завоевали рынок Америки.

Такое вторжение Японии на рынок США знаменовало собой начало революции

качества в Соединенных Штатах, да и в других странах.

Изучение 50 самых крупных фирм Америки компанией Price Waterhouse

показало, что качество товаров и обслуживание потребителей для этих фирм

было высшим приоритетом. Качество обслуживания рассматривается как важная

область деятельности организаций гостиничного бизнеса. В конце 1980-х годов

резко увеличилось количество публикаций о качестве гостиничных услуг. В

1992 г. гостиница Ritz-Carlton стала первой компанией гостиничного бизнеса,

которая была награждена Национальным призом качества Malcolm Baldrige. Этот

приз учрежден Конгрессом США в 1987 г. и присуждается ежегодно компаниям,

которые достигли наивысших результатов в реализации программ повышения

качества. Успех Ritz-Carlton's в борьбе за приз Baldrige ускорил

возрастание интереса фирм гостиничного бизнеса к качеству обслуживания.

Филип Кросби заявляет в Quality is Free, что качество – это

соответствие спецификациям, это действие, контролируемое фирмой. Другие

исследователи возражают, утверждая, что качество определяют потребители.

Эти исследователи определяют качество как способность удовлетворить или

превысить ожидания клиента. Некоторые исследователи рассматривают улучшение

качества как переход от стандартных гостиниц с двумя звездочками к

четырехзвездочным отелям. Но действительно ли это означает

совершенствование качества? И действительно ли качество свободно,

бесплатно, как утверждает Филип Кросби, или оно стоит денег? При обсуждении

качества часто возникает больше вопросов, чем можно дать ответов. Определим

теперь, что такое качество, рассмотрим его модели, найдем связь между

качеством и маркетингом, объясним, почему качество важно, и рассмотрим, как

фирмы гостиничного бизнеса, туристических услуг и других сфер

гостеприимства могут улучшить качество своих услуг.

Качество в таких сферах обслуживания резко отличается от качества на

производственных фирмах. Продукт компании, занятой в сфере гостеприимства,

производится и потребляется одновременно, в то время как производство и

потребление продуктов производственных фирм разделено во времени и

пространстве. Это дает производственным фирмам время, чтобы проверить и

снять дефектные изделия, прежде чем потребители получат их. Дефектные

изделия стоят фирме денег, но не так много, как клиент, который

отказывается купить это изделие или возвращает его как бракованное. В

компаниях сферы гостеприимства в периоды повышенного спроса на их услуги

очень трудно обеспечить контроль качества. Таким образом, достижение

качества в сфере обслуживания – важная задача, решение которой обеспечивает

предпринимательский успех.

Приведенный ниже пример иллюстрирует, какие ошибки могут быть допущены

в разгар сезона и в периоды перегрузки работающего персонала. Некий клиент

зарезервировал номер в гостинице Marriott, Surfers Paradise, Австралия. В

это время новая гостиница предложила специальные льготные цены для тех, кто

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11