Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности

утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю

подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников.

Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по

квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается

включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы.

Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи,

профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных.

Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с

будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при

необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются

рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Девиз «Nissan» "Предприятие - это кадры" и сжатой форме отражает кадровую

политику японских компаний.

В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода,

вытекающих из экономических и организационных теорий .

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан

на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а

не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии

"создать или купить": одни компании считают более экономичным покупать, чем

производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании

предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его

подготовку и развитие.

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В

условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во

избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную

плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация

оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать

опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за

снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт -это дополнительное

обучение.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов,

мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы

оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что

привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными

ограничениями. Так, необходимы определенные затраты на отбор кадров,

существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных

ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной

рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях

использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с

наймом работников.

В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую

силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию

квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому

рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах

рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка

труда.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что

приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае

степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они

идентифицируются с организацией. Экономические отношения между работником и

работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией,

в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры,

устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью.

Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность

работника, определенность задания и его зависимость рт исполнения, личные

ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.

Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью

включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в

обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия

организации заключается в "добросовестном ежедневном труде за определенную

дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет

характеризоваться наличием большого количества "синих воротничков. Если ее

философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она

будет больше инвестировать в развитие рабочих. Система управления

персоналом "сверху вниз" централизует решения по отбору, оценке, поощрению

и развитию; система управления "снизу вверх" распределяет решения по всем

уровням.

Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение,

будет учитывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет

использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять

поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному

подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды.

Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются две зарубежные

модели управления персоналом (табл. 1.1.4).

Как видно из таблицы, американская модель управления организацией

приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к

изменению деятельности организации в целом. В японской модели управления

важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения

рабочей силы.

Таблица 1.1.4

Подходы к управлению персоналом

|Подход к |Американская модель |Японская модель |

|управлению | | |

|персоналом | | |

|1. Подход |Малые вложения в |Крупные вложения в обучение. |

|"человеческий |обучение. Сотрудника |Сотрудника нужно "растить" Общее|

|капитал" |легче "купить" Обучение|обучение. Неформализованная |

| |конкретным навыкам. |оценка |

| |Формализованная оценка | |

|2. Подход |На первом месте внешние|На первом месте внутренние |

|"рынок |факторы. Краткосрочный |факторы. Долгосрочный |

|трудовых |наем. |(пожизненный) наем. |

|ресурсов" |Специализированная |Неспециализированная лестница |

| |лестница продвижения |продвижения |

|3. Подход |Прямые контракты по |Подразумеваемые контракты. |

|"преданность |найму. Внешние стимулы.|Внутренние стимулы. Групповая |

|организации" |Индивидуальные рабочие |ориентация в работе. Сложная |

| |задания. Жесткая модель|лестница продвижения ("змея") |

| |служебной карьеры | |

20. Функциональные и ролевые структуры в управлении персоналом?

Функциональная структура

Не учись Бога славить, учись государством править.

Русская пословица

Использование теории классификации позволяет обоснованно разделить

управленческие процессы на отдельные элементы и выделить группообразующие

признаки.

Функция управления - особый вид управленческой деятельности, продукт

процесса разделения и специализации труда в сфере управления,

представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному

признаку. Наибольшее распространение получила классификация по общности

предмета управления (качество, труд и зарплата, научно-технический

прогресс, охрана труда) и производственных ресурсов (трудовые,

материальные, технические, финансовые и др.). Обычно выделяется от 10 до 25

функций управления организацией.

Комплекс задач - часть функции управления, выделяемая по признаку

основных функций управления (нормирование, планирование, учет, контроль,

анализ, регулирование). Комплекс задач объединяет совокупность задач,

относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим

функциональным подразделением (отделом, бюро, группой) - например,

планирование подбора персонала для организации. Число комплексов задач

составляет около 200 для уровня организации.

Задача управления - совокупность организационно взаимосвязанных

операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью

технических средств, результатом выполнения которых является принятие

управленческого решения - например, расчет потребности в персонале на год

по организации. Задача является основным элементом процесса управления, а в

ее реализации участвуют, как правило, несколько работников управления. В

управлении организацией решается несколько тысяч задач управления.

Операция управления - совокупность трудовых действий, направленных на

изменение формы или содержания информации, выполняемых одним работником с

помощью определенного набора технических средств. Операция конкретизирует

содержательную часть задачи и может быть представлена в виде типовой схемы.

Ролевая структура

Беда, коль пироги начнет печи сапожник;

А сапоги тачать пирожник.

И. А: Крылов

Виды ролевых структур

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение

творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными

работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам

и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске

альтернативных решений и вариабельности мышления.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в

информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе

принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на

производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют

важную роль в коллективе.

Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени

все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности

в той или иной творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение

человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и

зависит от внешней среды.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-

психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и

кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения

ролевых игр. Хорошие результаты самооценки и диагностики личности дает

компьютерная система САДКО.

Умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в

управлении коллективом способствует повышению эффективности совместной

деятельности коллектива, уменьшению деструктивных и психологических

конфликтов, гибкому применению "мозгового штурма" при принятии сложных

решений.

21. Планирование карьеры?

Планирование карьеры

Ведущее условие служебного роста - генерация новых идей.

Плутарх

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование

рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом

пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу

малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе

применения совокупности методов.

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с

последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия

идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на

прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене

кадровой политики государства.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и

руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия

должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой

корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении к

кадровой политике является ограничение продолжительности прогнозируемого

периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к

рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки

кадров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности

руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия

должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического

рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать

вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного

работника.

В табл. 1.5.1 приведены данные о фактической продолжительности занятия

должностей руководителей и специалистов, проходивших обучение в

Нижегородском институте менеджмента и бизнеса (НИМБ) в 1988-1989 гг. Данные

получены из учетных карточек слушателей. Всего исследовано 699 чел.

Таблица 1.5.1

Характеристика управленческого персонала предприятий по продолжительности

занятия последней должности

|Должности |Всего |В том числе по |

| | |продолжительности занятия |

| | |должности, чел. |

| |л.| | |лет |лет |

| | | | | | |

|Руководители высшего звена |10|15 |74 |23 |6 |

|(директора и их заместители) |3 | | | | |

|Функциональные руководители |26|37 |197 |42 |22 |

|среднего звена (главные |1 | | | | |

|Линейные руководители среднего |13|20 |110 |19 |Q |

|звена (начальники производств, |8 | | | | |

|Линейные руководители нижнего |44|6 |34 |5 |5 |

|Специалисты отделов, цехов, |15|22 |106 |26 |21 |

|служб, бюро |3 | | | | |

|Всего численность |69|- |521 |115 |63 |

| |9 | | | | |

|В процентах от общего числа |- |100|75 |16 |9 |

| | | | | | |

Из таблицы видно, что 75 % руководителей и специалистов занимали

последнюю должность до 5 лет, т.е. наиболее многочисленна группа молодых

руководителей. Значительно меньшая группа - 16 % занимали должности от 5 до

10 лет. Таким образом, занятие должности до 5 лет в данной совокупности

кадров является преобладающим. Всего 9% руководителей и специалистов

занимали должности 10 и более лет. Это вполне естественно, т.к. в конце 80-

х гг. в школе бизнеса училась наиболее активная часть руководителей,

желающих улучшить свою карьеру.

При планировании карьеры кроме желания человека принципиальное значение

имеют два вопроса:

"Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?"

"Сколько лет можно занимать одну руководящую должность?"

Для определения рационального возраста руководителя нами в 1989 г. был

проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий

Нижегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте

для занятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного

подразделения и участка (бригады). Результаты опроса приведены в табл.

1.5.2.

Таблица 1.5.2

Рациональный возраст руководителя

(% от общего числа опрошенных)

|До 30 |2,5 |14,1 |45,7 |

|30-40 |23,2 |57,3 |33,7 |

|40-50 |57,6 |23,5 |15,1 |

|50-60 |16,7 |• 5,1 • |5,5 |

|Итого |100 |100 |100 |

Для проведения сопоставительного анализа возрастного состава избранных

руководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно

сравнить данные опроса с фактическими данными о возрастном составе

руководящих кадров народного хозяйства СССР (табл. 1.5.3). Как видно,

данные о возрасте руководителей по стране и области различаются

незначительно, в основном, по группе руководителей до 30 лет.

Таблица 1.5.3

Возрастной состав руководителей

(%)

|Возраст, лет |Группа опрошенных |В целом по народному хозяйству2 |

| |руководителей 1 | |

|До 30 |4,5 |16,0 |

|30-40 |42,0 |33,0 |

|40-50 |36,6 |31,0 |

|свыше 50 |16,9 |20,0 |

|Итого |100 |100 |

Следует отметить, что в группе избранных руководителей было

незначительное число мастеров и старших мастеров - выпускников вузов,

которые в течение 3-годичного срока назначаются на должность без

прохождения выборов. Поэтому их удельный вес меньше, чем в среднем по

стране (соответственно 4,5 и 16%).

Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональным

для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до

50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет

соответствующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт,

имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для

руководителя структурного подразделения предприятия рекомендуемый возраст

составляет от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума

жизненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и

определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков,

служб) приемлемым является возраст до 30 лет. Обработка полученных

результатов социологического опроса методом ранговой корреляции показала

правильность прогноза преемственности служебной карьеры линейного

руководителя. Из данных табл. 1.5.2 видно, что в основу карьеры всех трех

групп должностей заложена модель "лестница". Для проверки достоверности

факторов возраста и должности совместим полученные данные с фактическим

возрастом группы опрошенных руководителей. Так, наибольшая часть опрошенных

(42%) имела средний возраст от 30 до 40 лет, однако для должности директора

указан следующий возрастной период - от 40 до 50 лет. Дело в том, что более

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5

МЕНЮ

Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»

ИНТЕРЕСНОЕ