Реинжиниринговый подход к управлению бизнес-процессами в организации

этим приходится соглашаться. Да, придется покупать новое программное

обеспечение и даже возможно поэтому будет необходимо обновить техническую

часть организации. Но это ли главное? В этом ли кроется путь к дальнейшему

достижению успеха организации? И тут мы уже скажем: «Нет!»

Гуру реинжениринга бизнес-процесса Майкл Хаммер и Джеймс Чампи отмечали

в своей работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе»:

«Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они

рассматривают технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо

вопроса: «как мы можем использовать новые технологические возможности для

повышения эффективности либо рационализации, либо усовершенствования того,

что мы уже делаем?» они должны задаться вопросом: «как мы можем

использовать технологию, чтобы делать то, что мы еще не делаем?». И далее

поясняют: «Реинжиниринг по сравнению с автоматизацией, скорее, похож на

инновационный процесс, на использование новейших возможностей технологий

для достижения совершенно новых целей». Таким образом, мы подошли к

необходимости рассмотреть, что в действительности отличает автоматизацию от

реинжиниринга бизнес-процессов.

Для данного сравнительного анализа ниже представлена таблица с

перечислением основных методологических отличий и сходств между

автоматизацией работы компании и осуществлением в компаниях БПР.

Таблица 2

|Название |Реинжиниринг |Автоматизация |

|сравниваемого |бизнес-процесса |деятельности компании|

|параметра | | |

|Приводимые изменения |В реинжиниринге |Замена ручного труда |

|в организации |используется термин |на машинную |

| |«радикальное |обработку. |

| |перепроектирование». |Автоматизация |

| |Радикальное |позволяет сократить |

| |перепроектирование |общие затраты времени|

| |означает |на поиск и обработку |

| |перепроектирование, |документов, а также |

| |затрагивающее суть |информации. |

| |явлений, а не их |Результатом |

| |поверхностные |автоматизации может |

| |изменения. В |быть сокращение |

| |результате полностью |рабочей силы. |

| |изменяются все |Автоматизация – это |

| |существующие |техническая поддержка|

| |структуры и |бизнес-процессов, как|

| |процедуры. На их |процессов |

| |месте создается |специфического рода. |

| |совершенно новый | |

| |способ выполнения | |

| |работ. | |

|Степень участия в |Аналитическая |Техническая поддержка|

|бизнес-процессах |деятельность и |или техническое и |

| |обработка с целью |технологическое |

| |радикального |обновление. |

| |обновления процесса. | |

|Уровень результата |Увеличение |Применение |

| |показателей |компьютерных |

| |деятельности компании|технологий и |

| |на 10-100%. |совершенствование |

| |Сокращение издержек |человеческого труда. |

| |организации, |Сокращение издержек |

| |повышение качества |производства |

| |производимой |продукции. |

| |продукции или услуг, |Удешевление конечного|

| |убыстрение обработки |продукта. |

| |информации в силу | |

| |использования новых | |

| |технических решений | |

|Стоимость |От $20 000 до $1 500 |От $10 000 до $50 000|

| |000 |000 |

|Качество |Ориентирован в первую|С использованием |

| |очередь на повышение |более дорогостоящей |

| |потребительной |техники связано |

| |стоимости* |качество производимой|

| |производимой |продукции и услуг. |

| |продукции и услуг. |Чем совершеннее |

| |Увеличение качества |техника, тем будет |

| |есть следствие |выше качество |

| |переориентации |продукта |

| |бизнес-процесса в |деятельности. Сама по|

| |первую очередь на |себе автоматизация не|

| |клиента. |создает добавленной |

| | |потребительной |

| | |стоимости. |

|Скорость обработки |Результатом |Применение |

|информации |реинжениринга |автоматизации |

| |бизнес-процессов в 9 |сокращает затраты |

| |случаях из 10 в |времени на поиск и |

| |частности является |обработку информации,|

| |использование в |но, однако, только в |

| |организации новых |рамках существующего |

| |технических и |бизнес-процесса. |

| |программных решений. | |

| |Создание плоской | |

| |иерархической | |

| |организационной | |

| |структуры. Ориентация| |

| |на процесс, а не на | |

| |функцию. ВСЕ это | |

| |делает компанию более| |

| |современной и она | |

| |способна более | |

| |оперативно | |

| |реагировать на | |

| |изменения ситуации на| |

| |рынке. | |

Цель настоящего введения заключается в раскрытии основ БПР. Особенное

внимание нужно уделить изучению фундаментального термина реинжиниринга –

«процесс». Именно процессный подход лежит в основе методологии

реинжениринга.

Являясь элементом цельной системы организации, бизнес-процесс занимает

место на ряду с такими общепризнанными основами любой организации как

миссия, цель, функция, структура управления и т.д. В современном

конкурентном мире не возможно достичь первенства без понимания того, каким

образом осуществлять ту или иную деятельность.

Реинжиниринг бизнес-процессов по сути своей носит в себе зачатки

революционности. Используя его, организация вынуждена (если, конечно,

ставит перед собой основной целью достижения конкурентоспособности на рынке

и завоевания расположения клиентов) забыть свою гордость за совершенные

ранее «изобретения» способов производства работ и услуг для клиентов.

Специалистам, работающим в условиях проводимого БПР, необходимо помнить,

что пословица «старый друг лучше новых двух» абсолютно несовместима с

реинжинирингом.

Проводя реинжиниринг нужно стать абсолютным максималистом. Этому нас

учат выдающиеся основоположники методологии реинжиниринга М.Хаммер и

Дж.Чампи в своих работах.

Совершенно нельзя допустить соглашательства и компромиссов.

Руководство, которое не хочет лишиться тех способов, какими раньше

осуществлялась деятельность фирмы на рынке, должно отказаться от проведения

реинжиниринга бизнес-процессов. Упустив это, многие специалисты вскоре

смогут убедиться в том, что реинжиниринга не свершилось, а была разработана

концепция видения будущего компании ее руководством, которое обдумывало эту

концепцию за рюмкой водки в сауне.

Только используя опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов

западных компаний, таких как Корпорация Форд Моторс, Истман Кодак, Ай Би Эм

можно попытаться получить такой результат, который заложен в основу

идеологии реинжиниринга.

Однако реинжиниринг бизнес-процессов это не просто метод, позволяющий

менять облик организации и значительно улучшать ее конкурентоспособность на

рынке, но это в свою очередь также борьба компромиссов и конфликтов. Любая

организация сама по себе уже сложный социальный организм, в котором годами

устоявшиеся традиции и способы исполнения работ имеют сильное влияние на

каждого работника и члена команды. Не даром существует известная поговорка

«привычка – вторая натура». Привыкнув делать свою работу именно так, а не

как-либо иначе, руководство боится сделать шаг к осознанию того, что такое

выполнение работ должно быть модернизировано и усовершенствовано.

Российские компании терпят миллионные убытки, продолжая работать по-

старому.

Возникновение конфликтных ситуаций во время БПР – вполне нормальное

явление и его не стоит опасаться. В 9-ти случаях из 10-ти сотрудники

противостоят реинжинирингу боясь потерять в будущем своей значимости, а

может быть даже и лишиться рабочего места. Мы это называем «первобытными

страхами». Бороться с ними можно только продолжая процессы реинжиниринга,

настаивая на усовершенствованиях.

Еще одной из идеологий реинжиниринга является бескомпромиссность.

Руководство должно заботить будущее своей компании, а не нынешний

расклад сил в штатном расписании. Борьба с «первобытными страхами» должна

вестись не административными методами, а естественным путем, т.к.

реинжиниринг ориентирует компанию на процессный подход и создание

процессных команд исполнителей – менеджеров, а не на функциональность

персонала, как единственного его предназначения.

Только познав это будущие российские компании смогут создавать своих

клиентов, а клиенты смогут радикально изменять компании.

Хотелось бы отметить, что в последние 4-5 лет в России были

опубликованы несколько работ, посвященных теме БПР. Однако большая часть из

них являлась пересказом труда М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжиниринг

корпорации: манифест революции в бизнесе». В данной работе мы постарались

уйти от штампа работ по реинжинирингу бизнес-процессов и предложили на ваш

анализ CASE блоки по стандарту IDEF.

В основной части статьи будет рассматриваться один из старейших методов

реинжиниринга бизнес-процессов, основанный на стандарте IDEF. Стандарт IDEF

относится к традиционным способам разработки моделей бизнес-систем.

Для вступления во вторую часть статьи хотелось бы сказать пару слов про

сам стандарт и его предысторию.

Стандарт IDEF (Integrated computer aided manufacturing DEFinition),

чаще называемый технологией структурного анализа и проектирования (SADT)

была разработана американской корпорацией СофтТех, Инк. в конце 60-х годов,

как инструмент инженерии для разработки машинных и человеческих комплексных

систем. Затем ВВС США приняли в конце 70-х годов на вооружение большую

часть технологии SADT, назвав в будущем ее IDEF0 как часть своей

Интегрированной компьютерной производственной программы (ICAM) и технология

скоро стала стандартом технологии моделирования действий для Министерства

обороны США.

В 1993 году Группа Пользователей IDEF (в настоящее время Общество

Организационного Проектирования) в содружестве с Национальным Институтом

Стандартов и Технологии предприняли попытку создать документированный

стандарт для IDEF0, для последующего использования и гражданскими, и

военными службами Правительства и министерств США. Данный стандарт носит

имя Федеральный стандарт обработки информации (FiPS).

Данная технология моделирования информационных систем исходит из

следующей парадигмы. При описании информационной системы предполагается,

что она содержит два типа сущностей: некоторый аналог программы

(операционные сущности, которые выполняют некоторую обработку) и данные

(пассивные сущности, которые хранят информацию, доступную для поиска,

чтения и замены).

При моделировании сложные информационные системы разбиваются на

составные части, каждая из которых рассматривается отдельно от других

(декомпозиция).

Классический подход к разработке сложных систем представляет собой

структурное проектирование, при котором осуществляется алгоритмическая

декомпозиция системы по методу «сверху – вниз».

В следующей части статьи мы перейдем уже к изучению IDEF стандартов и

рассмотрим три стандарта моделирования бизнес-процесса:

1. IDEF0 – стандарт функционального моделирования.

2. IDEF3 – обзорный метод описания процесса.

3. DFD (Data Flaw Diagramming) – диаграммы потоков данных.

Часть 2.

Стандарт IDEF – инструмент реинжиниринга бизнес-процессов

ВВЕДЕНИЕ

В первой части статьи мы рассмотрели концептуальные основы

реинжиниринга бизнес-процессов.

Во второй части будут рассмотрены три методики описания бизнес-

процессов:

1. Метод функционального моделирования – стандарт IDEF 0;

2. Метод описания технологии бизнес-процесса – стандарт IDEF 3;

3. Метод описания потоков информационных данных – метод DFD.

Представление вышеназванных методик описания бизнес-процессов будет

осуществлено по следующему принципу:

1. в первую очередь будет рассматриваться сама методика, ее синтаксис и

семантика;

2. во-вторых, будет представлен для анализа пример бизнес-процесса,

описанный на основе одной из методик с его подробным текстовым описанием;

3. в заключение пример будет подвергнут анализу с целью выявить особенности

использования того или иного из рассматриваемых стандартов.

2.1. Описание стандарта IDEF 3

Стандарт IDEF 3 является методом описания технологии процесса,

главная его цель состоит в представлении структурированной картины

процесса, путем которой эксперт в данной области может описать ситуацию как

цепь последовательных действий и описать любой объект, участвующий в рамках

конкретного бизнес-процесса.

Стандарт IDEF 3 – это методика, удачно подходящая для сбора данных в

целях дальнейшего проведения структурного анализа и проектирования модели.

Своим строгим набором семантических и синтаксических приемов стандарт IDEF

3, в отличие от других методик процессного моделирования, не обескураживает

исследователя неполноценностью и поверхностными способами описания бизнес

системы.

Однако стандарт IDEF 3 также может быть использован как метод

описания бизнес-процесса. Модель стандарта IDEF 3 обычно используется как

дополнение к модели, спроектированной в стандарте IDEF 0, и получила

широкое распространение как метод построения дизайна модели, который в

последствии станет предметом анализа. Симуляция модели обычно применяется

для оценки бизнес-системы, проектируемой в данный отрезок времени.

Любой стандарт структурного анализа и проектирования (САПР) состоит из

компонентов, которые имеют свои отличительные особенности.

Компонентами стандарта моделирования процесса принято считать

элементы, изображенные на диаграмме модели.

К компонентам стандарта IDEF 3 следует отнести следующее:

1. диаграммы;

2. действия;

3. связи;

4. узлы;

5. ссылки.

Диаграмма.

Как и в других методиках моделирования процесса, в стандарте IDEF3

диаграмма является основным структурным элементом. Построение диаграммы в

стандарте IDEF3 особенно важно в случае ее дальнейшего прочтения другими

специалистами.

Автору модели необходимо быть более внимательным при определении,

какая информация уже включена в конкретную диаграмму с целью убедиться, что

данная диаграмма понятна.

Действие.

Единица работы (действие), является центральным компонентом модели

бизнес-процесса. В стандарте IDEF3 на диаграмме действие изображается в

форме прямоугольника. В диаграмме стандарта IDEF3 действие описывается в

сочетании слова в форме глагола и объекта, на которое воздействует действие

и в добавление ему присваивается уникальный идентификационный номер.

Часть фразы, содержащая существительное, которое является объектом, на

которое воздействует действие, обычно описывает объект, осуществляющий

действие в начале (например, «Ремонтировать комбайн»), итоговый объект,

участвующий в конкретном действии (например, «Собирать урожай»), либо

наименование системы.

Иногда в процессе проектирования модели существительное-объект

изменяется по причине того, что различные существительные становятся

наиболее применимыми вариантами или глагольное слово может быть заменено

чем-либо более конкретным. В случае, когда действие возникает впервые, ему

присваивается уникальный номер. Даже если впоследствии это действие

удаляется, то его порядковый номер не переносится на другие действия.

В диаграммах стандарта IDEF3 уникальный номер действия обычно

располагается после номера «родительского» действия.

Связи

Связи обозначают особенные отношения между действиями. Все связи в

стандарте IDEF3 имеют однонаправленный характер и, хотя интерфейсная

стрелка может начать направление или закончиться у любой части

прямоугольника, описывающего действия, все же обычно диаграммы стандарта

IDEF3 изображаются слева на право, таким же образом связи отображаются с

правой стороны и завершаются в левой стороне прямоугольника действия.

Таблица 1 Типы связей.

|Графическое |Название связи |Описание связи |

|отображение | | |

| |Временной прецедент |Предыдущее действие |

| | |должно завершиться |

| | |прежде, чем начнется |

| | |следующее действие. |

| |Объектопоток |Выход предыдущего |

| | |действия является |

| | |входом для |

| | |последующего |

| | |действия. Имеется |

| | |ввиду, что предыдущее|

| | |действие должно |

| | |закончится прежде, |

| | |чем начнется |

| | |следующее действие. |

| |Реляционная |Означает вынужденное |

| | |отношение между |

| | |предыдущим и |

| | |последующим |

| | |действием. Должно |

| | |быть определено |

| | |проектировщиком |

| | |модели для каждого |

| | |элемента реляционной |

| | |связи. |

Временной прецедент

Связь «Временной прецедент» (или прецедентная связь) означает, что

предыдущее действие должно быть завершено прежде, чем начнется следующее

действие. Прецедентная связь обозначается в стандарте IDEF3 стрелкой,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10